Siguiendo con temas de liderazgo, de todos es sabido que las empresas a veces intentan localizar entre sus empleados a aquellos que tengan cualidades de “líder” conocedoras de que este tipo de personas son las más cualificadas para dirigir a un equipo. ¿Existen este tipo de empleados en todas las organizaciones? ¿Cómo encontrarlos?
Este es un comentario que escuché a una psicóloga hablando de líderes. Los profesionales de la psicología que estudian los perfiles de liderazgo llegaron a la conclusión de que cuando juntamos a un grupo de personas desconocidas entre sí y las aislamos del colectivo, al cabo del rato emerge uno de ellos como líder (o más de uno). Según los psicólogos, es imposible que todos los individuos de un grupo se comporten de modo “plano” y que ninguno de ellos, tarde o temprano, asuma un papel preponderante.
Si este planteamiento es cierto, podríamos concluir que las empresas deberían dedicar más tiempo a observar las interacciones entre los empleados que comparten espacio para descubrir quién de ellos lleva la batuta, quien tiene “madera” de líder. Se trata de descubrir esos líderes informales de los que tanto se habla en la literatura empresarial, personas que tienen una gran predicación entre sus colegas y son capaces a movilizarlos en el sentido que les interesa. Generalmente lo hacen en la buena dirección (convocando reuniones informales fuera del horario laboral para tomarse unos vinos, haciendo cenas con las parejas…) aunque en ocasiones puede aparecer líderes de este estilo que aprovechen su “poderío” emocional y su capacidad de influir para actuar en contra de la propia organización, generando mal ambiente.
Es curioso comprobar que a veces las organizaciones proponen para un ascenso a personas que lograron méritos en un campo muy concreto (las ventas, por ejemplo) y lo hacen a modo de premio y reconocimiento por los logros alcanzados. No se paran a pensar si esa persona atesora las competencias que se requieren para liderar un equipo, que desde luego son bastante diferentes a las que se precisan para vender un producto. Dan por hecho que una persona que supo vender es capaz de conseguir que otros hagan lo mismo, así de simple es el razonamiento.
Mientras esto sucede así, esos líderes “potenciales” que tenemos en todos los grupos siguen escondidos “entre la maleza” y no tienen la oportunidad de mostrar sus capacidades en provecho de la compañía. Es más, no sería la primera vez que una de estas personas, quemada por la ignorancia que le dedican sus jefes, encabeza un movimiento en contra de la propia organización “contaminando” a sus seguidores de malos sentimientos hacia quien les paga la nómina.
La reflexión que quiero hacer es la siguiente: ¿por qué no buscamos a esas personas con cualidades de líder que realmente aparecen en todos los grupos, tal y como dicen los psicólogos? La evidencia parece demostrar que para ser líder hay que tener una parte innata, aunque además haya que añadir otra parte de aprendizaje. Esa porción de cualidades innatas son determinantes para un buen desempeño del liderazgo, y lo que no parece sensato es despreciar a aquellas personas que atesoran esas virtudes, hacer ascender a otro no que las tiene, y luego quejarse por el mediocre desempeño que como tal ejerce este último.
El enorme problema viene para reconocer la tarea a esos otros empleados que se esfuerzan y obtienen buenos resultados, pero que carecen de las competencias necesarias para desempeñar con eficacia el papel de líder. Alguna solución habrá que arbitrar, pero no parece coherente elevarlos a una posición para la que no reúnen las habilidades requeridas. Para ello están los planes de carrera, que no siempre tienen que vincularse a un ascenso y en los que sí puede plantearse una delegación de funciones diferentes.
En conclusión, la falta de sentido común en ocasiones genera situaciones nefastas. Recapitulemos lo dicho:
1. Desconocemos quien tiene “madera de líder” dentro de nuestra empresa.
2. Ascendemos a las personas para premiarlas, independientemente de sus cualidades para el nuevo puesto.
3. Quemamos a los que sí tenían capacitación, negándoles una tras otra esa oportunidad de desarrollo.
4. Encima nos quejamos por la mediocridad de los líderes e incluso nos preguntamos si estamos “ante una crisis de liderazgo” (existe un debate en linkedin en estos términos).
5. Y lo peor, en ocasiones conseguiremos que esos líderes “informales” que tanta predicación tienen entre sus colegas se pongan en contra de la organización y nos contaminen a todos sus seguidores.
Juan Romero. Profesor en Social Business School (rcrusat@hotmail.com)
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