miércoles, junio 30, 2010

Claves para reforzar lazos con el usuario

"La crisis ha abierto el apetito por la fidelización, sobre todo en los mercados maduros". Con estas palabras ejemplifica José Luis Sancho, socio responsable de CRM de Accenture, el interés que ha despertado la retención de clientes. Acto seguido, enumera las claves para tener éxito en esta tarea:

1. Marca: en momentos de dura competencia, una marca que aporta valores diferenciados es un activo muy útil para retener a la clientela. "Las marcas fuertes generan compromiso. El caso más claro es el de Apple", asevera Sancho.

2. Información: el conocimiento del cliente es la base de la fidelización. Hay que segmentarlo, pero también se debe lograr llevar lo conocido a pie de calle y aprender a reconocer al usuario.

3. Multicanalidad: un cliente debe ser capaz de relacionarse con la empresa por distintos canales con la misma soltura. Incluso realizar parte de los trámites por de forma telemática y otros de manera presencial. Para ello, la organización debe disponer de vasos comunicantes que permitan a los canales trabajar de forma coordinada.

4. Servicios: trabajar de una manera integrada es necesario, pero no siempre es evidente. Una firma debe hacer converger en la medida de lo posible sus productos en un usuario, ha de mezclar los servicios que presta.

5. Innovación: huir de la rutina. "Cuando nos relacionamos con una marca el aburrimiento es tremendo. No se trata de tratar bien al cliente, sino de introducir alguna alegría de vez en cuando", explica Sancho.

6. Recursos: la fidelización no sale gratis. Requiere un desembolso. "El presupuesto de marketing ha sido uno de los que más se ha visto afectado por la crisis. Hay que idear fórmulas para sacar adelante las ideas", explica el socio de Accenture. "La fidelización debe tener un resultado directo, no etéreo, porque eso es lo que permite recabar nuevos recursos para sacar adelante otras iniciativas".

Fuente: cincodias.com

martes, junio 29, 2010

Sugerencias para lograr los objetivos de venta en tiempos de crisis

En el contexto actual, la crisis financiera que se ha difundido a nivel mundial funciona como un filtro que se encarga de depurar aquello que no es eficaz ni rentable. En este sentido, las empresas han tenido que adaptarse a este entorno cambiante; estableciendo ventajas diferenciales que les permitan adelantarse a sus competidores, para así poder transformar la situación problemática que las organizaciones están experimentando en futuras oportunidades de negocio.

A continuación, se expondrán varios tips que presentan diversas estrategias que pueden ser útiles para generar la compra de productos y/o servicios; y así, poder cumplir con los objetivos de venta en momentos de crisis y recesión general:

Únase a la tendencia del "Coolhunting"
Es una actividad que consiste en realizar predicciones sobre el surgimiento de nuevas modas o los cambios en los hábitos de los consumidores. Los encargados de hacer este trabajo se denominan: "Coolhunters" ó "Cazadores de tendencias" y su principal tarea consiste en recolectar información; por diversos medios como: Internet, periódico, revistas, radio, televisión y directamente de las personas; que ayude a que las empresas a estar preparados para aprovechar las tendencias sociales. Es muy importante esta tendencia, porque permite identificar las oportunidades de negocio derivadas de las necesidades existentes en el mercado; para así, poder establecer estrategias de persuasión dirigidas hacia los públicos claves.

Creatividad e innovación
En el área de la publicidad y del marketing, se ha convertido una práctica generalizada la costumbre de tomar como referencia lo que otras organizaciones han realizado con éxito; con la finalidad de copiar el modelo a seguir para optimizar los procesos operativos de la empresa o hacerla más rentable. Esto puede ser útil y positivo para poder monitorear lo que está haciendo la competencia; pero muy perjudicial a la hora de asumir riesgos y de establecer estrategias diferenciadoras. La capacidad que tenga una empresa de crear algo nuevo es la clave principal para ser más competitivos; por lo que la inversión que la organización haga en la investigación y el desarrollo (I+D) de nuevos productos será fundamental e influirá considerablemente para poder lograr el crecimiento de las ventas.

Busque diferenciarse de los demás
Para distinguirse de la competencia la empresa debe identificar, destacar y comunicar las características que la hacen única frente a las demás organizaciones. En este sentido, la diferenciación es clave para la determinación de estrategias que ayuden a incrementar las ventas; basándose en las ventajas competitivas que tiene cada producto. Asimismo, es muy importante, identificar los nichos existentes para poder posicionarnos en mercados emergentes que ofrezcan mayores posibilidades de crecimiento y de rentabilidad. Éstos nichos se caracterizan por ser porciones de segmentos del mercado en la que las personas tienen intereses y necesidades comunes que están siendo dejadas de lado o no están siendo del todo cubiertas por la oferta general.

Cree un vínculo emocional con su cliente
La lealtad de los consumidores hacia la empresa es un factor clave en tiempos de crisis; ya que en momentos difíciles el cliente preferirá comprar los productos de organizaciones que le generen confianza y que creen una reacción emotiva en ellos. Así como también, el coste de obtener nuevos clientes es mucho mayor que el de mantenerlos; por lo que es más rentable dedicar el tiempo a la cartera de clientes existentes. En este sentido, se deben ofrecer beneficios exclusivos a los clientes más fieles; que les proporcionen incentivos/bienes/servicios de calidad que no estén disponibles para el público en general. Es así como, todos los esfuerzos deben estar enfocados a establecer una relación ganar - ganar; que beneficie a ambos e implique una relación voluntaria y duradera que capte el valor de los clientes a lo largo de su vida.

Utilice medios alternativos
Internet se ha convertido en una herramienta interactiva que permite un contacto más directo con las personas a un coste muy bajo. El marketing y la publicidad, actualmente, utilizan a este medio como un canal que les permite tener una mayor efectividad y alcance en todas sus campañas; así como también, para complementar las campañas comunicativas realizadas a través de los medios tradicionales. Igualmente, Internet es un medio que nos da la oportunidad de segmentar a nuestros públicos y de conocer sus preferencias e intereses; lo que es de especial importancia para poder determinar las estrategias a seguir y los planes de acción a ejecutar para la captación de nuevos clientes.

Fuente: puromarketing.com

lunes, junio 28, 2010

Talento y esfuerzo, las claves del crecimiento personal

“A veces no saltamos más alto porque ni nosotros mismos creemos en nuestras inmensas posibilidades”, escribe Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE especializado en liderazgo y dirección de personas, en la introducción de su nuevo libro Con ganas, ganas. Del esfuerzo a la plenitud. A través de sus páginas, el autor invita al lector a desembarazarse de las telarañas y nudos que “nos tienen maniatados”, y partiendo de la realidad más desnuda, iniciar “un viaje hacia lo más desconocido, auténtico y loable de nuestra identidad”.

Álvarez de Mon recomienda, citando a Unamuno, “no te creas más, ni menos ni igual que otro cualquiera, que no somos los hombres cantidades. Cada cual es único e insustituible; en serlo a conciencia pon tu principal empeño.” El libro se propone ayudar al lector a descubrir sus fortalezas a través un viaje gradual de descubrimiento personal que va de dentro hacia fuera, desde el yo al nosotros, desde la peculiaridad de cada hombre y mujer a su dimensión comunitaria.

Para guiar esta reflexión, el autor se apoya en el testimonio de profesionales reconocidos y admirados de ámbitos diversos: directores de orquesta como Jesús López Cobos e Inma Shara; científicos y médicos como Valentin Fuster; artistas como el pintor esloveno Marco Rupnik; y deportistas como Rafael Nadal. Aunque advierte el autor que todo ser humano, hombre o mujer, perfectamente normal y ordinario, si se lo propone, puede alcanzar registros extraordinarios. La clave reside en lograr que florezcan las aptitudes de cada persona.

Ganar el partido interior
Ante la falta de pasión, compromiso, energía, constancia y esfuerzo que caracterizan a la sociedad actual, Álvarez de Mon propone una alternativa plausible enraizada en torno a la dimensión individual de cada persona. En primer lugar, enfatiza la importancia de la actitud personal como idea decisiva para afrontar los acontecimientos, oportunidades, inconvenientes y retos que la vida plantea. Frente a cualquier evento o circunstancia se puede reaccionar mecánica o impulsivamente, o elegir una respuesta guiada por la observación, la reflexión y el dominio de la situación.

Intensidad y energía, ganas y pelea, lucha y pasión, todo ello al servicio de una inteligencia serena, tranquila, concentrada, paciente, en paz con el tiempo que se le ha dado, ese el leit motiv de todo el libro. El autor profundiza en cada uno de estos aspectos con “la esperanza de que su correcta combinación estimule las ansias de plenitud y realización personal de todo hombre o mujer”.

Rafael Nadal es un buen ejemplo de una actitud de entrega y entusiasmo. Toni Nadal, su tío y entrenador, explica que el tenista es mentalmente muy fuerte, “una actitud mental que ha ido consolidando en cada entrenamiento, desde que era pequeño. En tenis sabes que tarde o temprano va a haber situaciones difíciles que van a requerir de ti fortaleza y determinación. A Rafael no le permito excusas, que si el viento, la pista, las bolas… esas circunstancias son las mismas para el adversario”.

Es importante, también, descubrir cuál es el don de cada uno, esa cualidad o cualidades con las que todos los hombres y mujeres, sin excepción, han sido bendecidos. Una vez descubierto, tarea que dista mucho de ser sencilla, “has de inclinarte allí donde te lleve el poder de tu ingenio”, aconsejaba Séneca.

El talento y el ingenio deben ir acompañados de curiosidad, confianza en uno mismo, disposición a escuchar las sugerencias de los demás, autoestima, y también pasión por aquello que se hace. El placer es crucial; el talento, por sí solo, no puede. En este sentido, Álvarez de Mon subraya la capacidad de los mejores para entrar “in the zone” (en la zona) cuando practican su trabajo, ya sea en la pista de tenis o en el aula de la clase: es el momento en que el esfuerzo deja su lugar a la intuición y todo fluye.

Trabajo, trabajo, trabajo
Pero para entrar “in the zone”, antes es imprescindible trabajar. Y es que, para alcanzar la grandeza anhelada se necesita una inversión generosa de tiempo y energía. Los mejores, los Jordan, los Mozart, los Pavarotti, los Federer, los Gasol, lo saben mejor que nadie, cuanto más practican, más talento tienen.

“Cuanto más practico, más suerte tengo”, aseguraba Gary Player, el gran jugador de golf. Inma Shara, que a sus treinta y cuatro años ha dirigido algunas de las mejores orquestas del mundo como la Filarmónica de Israel o la Filarmónica Real de Londres, afirma que “en la vida no hay nada sin esfuerzo. Nada, nada, nada. Me considero más una persona constante que con talento. La perseverancia ha sido, es y será un pilar fundamental en mi vida. (…) Es cierto que tiene que haber cierta predisposición natural, pero yo no puedo dirigir la Novena Sinfonía de Beethoven si no he pasado dos meses de reflexión con ella. (…)” Y puntualiza: “tengo muy claro que no hay genio sin esfuerzo. Todo requiere sacrificio y, a veces, los resultados se obtienen muy a largo plazo”.

Uno de los mayores inventores de la humanidad, Thomas Alva Edison, propietario de más de mil patentes, decía: “La genialidad consiste en un 1 % de inspiración y en un 99 % de trabajo”. La inspiración, qué casualidad, siempre acudía cuando estaba trabajando.

Por otra parte, no se puede pasar por alto la figura primordial del mentor, porque sin ella muchos profesionales solventes e íntegros se habrían torcido irremediablemente. El cardiólogo Valentí Fuster explica que empezó a estudiar medicina “con un gran tutor, Farreras Valentí. Un profesional competente, minucioso, y una gran persona. Tutelado y alentado por él, me lancé a estudiar”.

Para leer más haz click aquí.

domingo, junio 27, 2010

Liderazgo: cómo gestionar equipos exitosos

Continuando con el Calendario de Eventos 2010 de la Revista Gestión, en la celebración de sus 15 años, se realizó el tercer encuentro del año: “Liderazgo, cómo gestionar equipos exitosos”, el jueves 24 de junio en el Alvear Palace Hotel donde asistieron aproximadamente 200 personas, entre suscriptores e invitados. Participaron del mismo las empresas ganadoras del Ranking 2009 “Las mejores empresas para trabajar” realizado por Great Place to Work® Institute Argentina, donde explicaron desde su experiencia y trayectoria cuáles son las claves para lograr un exitoso liderazgo frente a diversos estilos de empleados y rubros.

Como introducción, Omar Gennari, Gerente General de Great Place to Work® Institute Argentina, expuso “El valor de la Confianza como activo organizacional”. Focalizó su presentación en el líder, siendo éste un rol protagónico dentro de toda compañía donde debe ser él quien inspire y brinde confianza a sus empleados, y quien debe estar capacitado para enfrentar nuevas problemáticas, nuevos desafíos y oportunidades. Destacó como aspectos importantes la información por parte de ellos a sus empleados, la coordinación y la visión, sabiendo siempre hacia dónde y cómo dirige la organización.

Tal como lo dice el título, el Gerente General de Great Place to Work, desde su experiencia en esa compañía, explicó que el vínculo de confianza se da por parte de los jefes, desde la credibilidad, el respeto y la imparcialidad. A través de los Rankings que realizan año tras año, pudo especificar que en Argentina los empleados muestran más interés en la credibilidad y reflejan que cuesta más trabajo ver la imparcialidad desde sus respectivos jefes.

En segundo lugar expuso el Director de RR.HH. de Nextel, Gabriel Volpi, quien comentó que cuentan con un equipo de 1800 empleados, todos altamente calificados, comprometidos y capacitados permanentemente. En esta oportunidad el expositor se focalizó en los valores, considerados para el como un estilo de vida, y afirmó que “lo que declaramos, lo cumplimos a rajatabla”.

Siendo Nextel una compañía de servicios, sostuvo que tener “empleados satisfechos garantiza la buena atención al cliente”, y desde la postura de líder agregó que “si yo no estoy dispuesto a servir a mi equipo, no puedo ser líder”, haciendo hincapié en la confianza que hay que desarrollar y crear. Finalizó su exposición declarando que lo fundamental es “comunicar, comunicar, comunicar”, “escuchar, escuchar, escuchar” y apoyarse constantemente en los valores.

Luego el Director de RR.HH de Sherwin–Williams de Argentina y de Uruguay, Rolando Sanfelippo, abrió su exposición explicando que hace unos años la compañía estaba sindicalizada, se tomaban medidas de fuerza continuamente, se hacían juicios laborales en cantidad y el índice de ausentismo y accidentes era muy elevado. Explicó cómo hizo para superar estos inconvenientes, detallando paso a paso qué medidas tomaron para mejorar el clima laboral.

Cambiaron los operarios por personas que fomenten la comunicación, implementaron desayunos semanales y mensuales con empleados de diversas áreas, abrieron un programa de sugerencias, comenzaron a divulgar valores y a reconocer más a sus empleados. Para que la satisfacción dentro de la compañía sea completa construyeron un gimnasio, una cancha de fútbol, crearon actividades de camaradería, viajes e incluso brindan todos los años ayuda escolar para los hijos.

Estos cambios llevaron a que Sherwin-Williams no haya registrado accidentes laborales en los últimos 5 años, logró un ausentismo de 1.4%, una satisfacción de su equipo del 97.2% y permaneció tres años consecutivos dentro del top 10 del Raking de las mejores empresas para trabajar, realizado por Great Place to Work.

Por último, y finalizando el encuentro, Guillermo Willi, Director de RR.HH de Microsoft Argentina y Uruguay comentó que su misión es “ayudar a alcanzar el máximo potencial”, destacando las habilidades de aprender, las aspiraciones y el compromiso con los valores, siendo importante “liderarlos con el ejemplo”. Sostuvo que “el secreto del liderazgo es tener la posibilidad de adaptarnos y movernos en distintos estilos”, puntualizándose en el arte, el balance, la flexibilidad y la diversidad.

Fuente: HSM

sábado, junio 26, 2010

Motivar para persuadir y conseguir resultados

Nuestra capacidad de persuasión puede ayudarnos a conseguir, probablemente, más y mejores resultados que ninguna otra habilidad que desarrollemos como líderes. Tanto es así, que la capacidad de persuadir a otros puede constituir la principal diferencia entre el éxito y el fracaso en nuestros proyectos personales y profesionales. Esto es también de aplicación nuestro rol como líderes de equipos.

En la medida que desarrollemos nuestro poder de persuasión, conseguiremos el apoyo de los demás a nuestros propósitos. Sí, he dicho bien. Los demás nos ayudarán a nosotros a conseguir nuestros objetivos.

El concepto de persuasión
En términos generales, persuadir se puede definir como “inducir, mover a una persona a hacer algo a través de la argumentación”. Es, en definitiva, convencer a una persona de que lo que le proponemos es, sin duda, lo mejor para ella.

Hablando de persuasión, como en otras habilidades, podemos escoger dos opciones: podemos persuadir a los demás para que nos ayuden o podemos dejarnos persuadir por los demás para ayudarles a ellos. Ninguna de las dos opciones es mala por naturaleza, pero resulta muy habitual que la mayor parte de las personas tendamos más a ser persuadidos que a persuadir. Esto conlleva una pérdida de oportunidades para conseguir más y mejores resultados para nosotros mismos y para nuestros proyectos.

Para persuadir hay que motivar
La clave de la persuasión es la motivación. Todas las acciones de cualquier persona están motivadas por algo. Nuestro trabajo como líder de un equipo es averiguar qué es lo que motiva a las otras personas y conseguir dárselo. En términos generales, las personas tenemos dos grandes vías de motivación: el deseo de ganar y el miedo de perder. El deseo de ganar se traduce en que todos deseamos más de las cosas que valoramos (dinero, éxito, salud, respeto, reconocimiento, etc.).

La imaginación del hombre a la hora de desear es ilimitada. Da igual cuánto tengamos. Siempre querremos más. Si somos capaces de enseñar a las personas que tenemos alrededor cómo conseguir más de las cosas que quieren, se pondrán de nuestro lado y nos ayudarán a conseguir nuestros objetivos. Por tanto, les estaremos persuadiendo para que trabajen “a nuestro lado”.

De la misma manera, las personas tenemos miedo a perder las cosas que queremos y esto nos motiva a actuar. Este miedo es, a menudo, mayor que el deseo de ganar, por lo que se convierte en nuestro principal canal de motivación. Las personas tememos encontrarnos en una mala situación económica, la pérdida de la salud, el enfado o el rechazo de los demás o perder a las personas a las que queremos. En definitiva, las personas tememos perder aquello de lo que ahora disponemos y por las que hemos luchado.

Es precisamente este miedo el que provoca las famosas resistencias al cambio, al riesgo y a la incertidumbre “por si sale mal”.

El resultado de la persuasión
Si, como líderes, somos capaces de demostrar a nuestros colaboradores que haciendo lo que proponemos evitarán una pérdida de cualquier tipo o ganarán algo que les importe, le estaremos persuadiendo para que se comporten de determinada manera y conseguiremos un equipo altamente eficaz.

Para tu entrenamiento
Aquí hay tres cosas que puedes poner en marcha inmediatamente para conseguir un mayor nivel de persuasión a tus colaboradores:
Primero, identifica lo que quieren conseguir y lo que quieren evitar las personas que colaboran contigo. Si eres capaz de identificar estos aspectos, tendrás toda la información que necesitas para proponerles actuaciones y comportamientos que les motiven. Recuerda que cada persona tiene sus propias “motivaciones” y que, por supuesto, no tienen por qué ser iguales a las tuyas.
Segundo, cuando establezcas planes de actuación, verifica si las actuaciones que contemplas son motivadoras o no. Solo así conseguirás un esfuerzo real por parte de tu equipo. Si hay acciones que pueden provocar rechazo por parte de alguien, dales una última vuelta por si existe otra forma de conseguir el mismo resultado.
Tercero, explícales cómo las actuaciones que les propones les ayudarán a conseguir aquello que quieren conseguir y/o a evitar lo que quieren evitar. Una vez hecho esto, comprobarás que las personas trabajan para ayudarte a ti mismo a conseguir tus objetivos y, además, querrán hacerlo.

Fuente: innovadirectivos.es

viernes, junio 25, 2010

Entrevista a Jonas Ridderstrale

Jonas Ridderstrale, co-autor del libro Funky Business, Biblia de la nueva gestión empresarial y éxito mundial de ventas, no da conferencias. Él las llama conciertos (gigs). Suele vestir chaquetas de cuero negro, masca tabaco cuando puede y sus dedos lucen gruesos anillos, uno de ellos en forma de temible calavera blanca. Es un rockero de la estrategia o, como le gusta definirse, “un signo de exclamación andante”.

Thinkers 50, la lista bianual de gurús de los negocios, le sitúa en el puesto número 13 mundial, no muy lejos de Bill Gates, Michael Porter o Richard Branson.

Lleva desde principios de los noventa ampliando y reformulando la teoría acuñada junto a su colega de la Stockholm School of Economics, Kjell Nordstrom: talento, tecnología e innovación, igual a negocio atractivo, o funky business. “Apple es hoy la compañía tecnológica más distintiva”.

Su penúltimo éxito, Karaoke Capitalism, una dura crítica a la economía de la copia, le ha llevado a plantearse en un próximo libro la existencia y raíces del estilo de gestión europeo. Verá la luz en el 2010 y avanza la hipótesis. “En Europa creemos en la riqueza generada de arriba a abajo, confiamos demasiado en los políticos de Bruselas, y la competitividad surge al revés, desde abajo, empezando por un buen sistema educativo”.

Gracias a la mediación de Ismael Nafría, tuve la oportunidad hace un tiempo de hacerle la siguiente entrevista:

Pregunta. En sus libros exhorta a las empresas a liderar a través de la innovación. ¿Es Apple el paradigma de esa mentalidad en el sector tecnológico?
Respuesta. Apple, es muy buena en diseñar productos de éxito. Estuvo muy cerca de la bancarrota y ahora gana muchísimo dinero casi por primera vez en su historia. Pero hay límites a lo que puede hacer con alguien como Steve Jobs al mando. Tiene una gran obsesión por controlar todo. No me sorprendería que mucha gente crítica con Microsoft durante los 10 últimos años empezara a echar contra Apple, está intentando cerrarnos en su sistema.

P. ¿No ve a Steve Jobs como un buen líder?
R. Se cuentan muchas historias sobre cómo Steve aparca por la mañana justo en frente de la entrada principal, ocupando dos espacios o en la zona reservada para minusválidos. Algunos empleados han pegado notas en su coche escribiendo “aparca diferente”. O amas trabajar con él o simplemente es imposible.

P. ¿Para quién trabajaría usted?
R. Probablemente para Microsoft. Tienen una estructura de liderazgo bastante avanzada, está muy claro que Steve Ballmer es el líder y Gates hasta ahora se encargaba de la estructura de conocimiento. Los jefes de proyecto tienen mucho poder, lo que implica una jerarquía muy flexible.

P. Haga una apuesta. ¿Quién liderará en servicios de Internet en cinco años?
R. No es ningún secreto saber a quién temen todos: Google. Tiene el mismo talento que otras pero utiliza diferentes principios de organización y liderazgo. El éxito será para quién controle las transacciones. MasterCard o American Express, grandes conglomerados de comunicaciones y compañías como Nokia, serán fuertes competidores en Internet.

P. En Karaoke Capitalism afirma que las sociedades hoy en día se rigen por el “glorioso trío de tecnología, instituciones y valores”. ¿Cree que la tecnología está creando mejores valores sociales?
R. No sé si mejores o peores, desde luego son diferentes. Se han acabado los días en los que teníamos un conjunto de valores correctos y otros equivocados. Buscamos valores cada vez en más sitios y para un número creciente de gente la fidelidad es hacia sí mismos y no hacia productos.

P. ¿Cuáles serán los cambios tecnológicos clave a los que tendrán que adaptarse las empresas?
R. Habrá más transparencia. Será más fácil conocer lo que ocurre dentro de las organizaciones y cada vez más difícil manipular la información de los consumidores. Llegará un punto en el que, como consumidor, diré: “si quieres utilizar la información sobre mí, tendrás que pagar”. El contenido generado por el internauta se empezará a pagar y formará parte de los modelos de ingresos.

P. Aún así, muchas corporaciones siguen sin adoptar nuevas tendencias tecnológicas ni de gestión.
R. Hay muy poca experimentación. Si hablas de innovación, la gente piensa en laboratorios, en científicos mezclando cosas, se compara innovación con I+D. Las organizaciones deberían llevar a cabo trabajos experimentales de naturaleza corporativa, tomar una parte limitada de sus operaciones, geográfica u organizativamente, y experimentar un poco.

P. ¿Por qué se ha llegado a una situación tan acuciante de escasez de talento en el sector tecnológico?
R. El problema es definir talento como algo estrictamente relacionado con la tecnología. Para escapar de esta situación de escasez, o pagas o tienes que redefinir tu concepto de talento. Sony, por ejemplo, no suele contratar a los mejores estudiantes de la Universidad de Tokio, la más prestigiosa en Japón, porque saben exactamente qué es imposible. Los segundos mejores estudiantes, se saltan algunas lecciones, no saben qué es imposible, y experimentan.

P. ¿Será China la futura fuente de talento tecnológico?
R. Dado el número de ingenieros que produce cada año, será importante. Mucho de lo que hoy se hace en Taiwán se acabará haciendo en China, poco a poco se irá moviendo en la escala de valor. Mi preocupación sobre China es que, con la política de un sólo hijo, la población envejecida será mucho mayor y no se podrá mantener el estándar de vida. Tendrá gran inestabilidad social y necesitarán flujos masivos de gente de Vietnam, Laos o Camboya.

Fuente: Angel Mendez / Emprendedoresnews

jueves, junio 24, 2010

Participación en Expo Empleo 2010

En su Blog, Juan Carlos Valda, nos propone siempre una interesante información para compartir como en este caso su exitosa participación en Expo Empleo 2010.

Este año he tenido la inmensa satisfacción y honor de ser convocado para compartir mis experiencias con los estudiantes y jóvenes profesionales de Ciencias Económicas de la Universidad del Centro de la Provincia de Buenos Aires, en el marco de la octava edición de Expo-Empleo.

Ante un auditorio numeroso y entusiasta desarrollamos una conferencia llamada “Por qué siendo profesionales nos cuesta tanto administrar una Pyme?”.

Durante la misma fuimos analizando cuáles son las actitudes y preconceptos que hacen que muchas veces, teniendo los conocimientos técnicos necesarios no logremos concretar en la práctica los resultados que consideramos que deberían darse casi “naturalmente”.

El temario nos permitió pasear por los siguientes temas:
La gran paradoja: Empresas grandes que buscan copiar las fortalezas de las Pymes y Pymes que buscan reproducir la “escenografia” de las grandes sacrificando muchas veces sus ventajas competitivas.
La naturaleza de las Pymes.
Qué vemos cuando analizamos una Pyme?
Cómo pretendemos estudiar una Pyme?
Nuestra actitud ante la realidad Pyme.
Solemos desconocer la dinámica de crecimiento de las Pymes y las necesidades que posee en cada etapa.
Normalmente no estamos preparados para trabajar con el empresario Pyme (si con gerentes profesionales).

Afortunadamente, esta actividad siempre suele generar un sin número de nuevas posibilidades respecto de interacturar tanto con universidades como con grupos empresarios, tal como ha sucedido y sucede con los Congresos y Video Conferencias durante los cuales ya fue presentada con anterioridad.

Constituyéndose así, en un auténtico disparador de desafíos de cambio para todo profesional que oriente su labor a la realidad de la pequeña y mediana empresa y un verdadero aporte para todas aquellas instituciones y cámaras empresarias que buscan generar un puente entre las necesidades de las pymes y las capacidades y actitudes de quienes en ellas desempeñan sus funciones.

Vaya por este medio mi agradecimiento a las personas de la UNICEN que organizaron Expo Empleo 2010 y que me han dado un tratamiento impecable en todo momento. Muchas gracias a Mariela Carabajal, Sebastián y Daniel Herrero !!!

Juan Carlos Valda

Nota: Si perteneces a alguna institución o entidad que pueda interesarle esta actividad, no dejes de ponerte en contacto conmigo a jcvalda@gmail.com, seguramente, podremos juntos armar algo interesante !!!!

miércoles, junio 23, 2010

La innovación en diseño: principales ideas

Robert Brunner es Ex Director de Diseño Industrial de Apple y fundador de su propia empresa de diseño - Ammunition – que cuenta como clientes a algunas de las marcas más conocidas del mundo, tales como Dell, Nike y Hewlett Packard. A continuación, algunas de sus principales ideas sobre porqué la innovación en diseño es algo en que las empresas de todas las industrias deberían estar interesadas:

La idea de un diseño es más que la simple creación de un objeto. Es en realidad una manera de mirar lo que uno está haciendo, y construirlo para focalizarse en las personas con las que uno desea comunicarse y conectarse.
El diseño debe fluir a lo largo del proceso de desarrollo del producto, desde el comienzo, a los planes de marketing, la ingeniería de diseño, la fabricación y la atención al cliente. Todos deben participar plenamente con la idea del producto y sobre qué se trata el diseño. Por ello en empresas como Apple, la idea del producto – que es y de qué se trata – es una conversación constante.
Uno de los enemigos del buen diseño es el consenso. El consenso casi siempre lleva en última instancia a la mediocridad. No tiene que ser el CEO, pero es necesario contar con personas en posiciones de poder para impulsar una visión de diseño en la empresa.
Un gran diseño es emocional. Lo que hace tan importante al diseño es que esencialmente se está creando una relación entre la empresa y sus integrantes a través de un producto. Un gran diseño generalmente representa algo que tiene un sentido y un valor para las personas. Eso se puede realizar de varias maneras y hay algunas empresas – las Apple y BMW del mundo – que lo hacen muy bien.
No importa lo que usted haga, a cierto nivel usted tiene clientes, y los clientes tienen necesidades, y esos clientes son seres con emociones, y se debe diseñar ese servicio para satisfacer las necesidades de esos clientes.

Fuente: HSM

martes, junio 22, 2010

Marketing Político Hoy: Internet en el centro de la Estrategia

Pensar en una Estrategia de Marketing Político hoy sin usar las herramientas que brindan las Nuevas Tecnologías e Internet es ser casi suicida.

Pero más allá de que esto es tenido en cuenta por casi la totalidad de los consultores políticos, muchas veces se cree que Internet es sólo un compartimiento más de la estructura comunicacional y la mayoría de las veces se lo considera un espacio en sí mismo, estanco y con vida propia.

Es cierto que tiene mucha vida y cada vez más, pero no es un compartimiento estanco separado del resto de las áreas de la Comunicación Política.

Los distintos estamentos que componen una Estrategia Comunicacional Política no son estancos, sino que deben trabajarse en forma integral y compartiendo objetivos y estructuras de funcionamiento.

Toda Estrategia de Marketing Político en Internet necesariamente debe estar atada a una Estrategia Comunicacional General del Proyecto Político. Y a la vez, toda Estrategia Comunicacional General debe estar atada a los objetivos, de mediano y largo alcance, del Proyecto Político.

Toda Estrategia de Comunicación Política debe contar necesariamente con:
- Un Responsable de Comunicación, con autoridad política y técnica para llevar adelante la Estrategia.
- Una Identidad Visual e Institucional del proyecto, previamente elaborada y definida.

Con una Estrategia Integral de Comunicación Política, que integre todos los aspectos de la Comunicación y que sea atravesada por la Comunicación en Internet, el Objetivo Político del espacio tiene mayores chances de concretarse y cumplirse, que si no se cuenta con una Estrategia Comunicacional.

Las distintas áreas de una Estrategia de Marketing Político pueden ser, a modo de ejemplo:
Identidad Visual
Discuros y Contenidos
Prensa / PR
Contenidos Web
Redes Sociales en Internet
Difusión e Imagen
Publicidad
Administración de Contactos
Comunicación Interna

Para leer más haz click aquí.

lunes, junio 21, 2010

Cuando trabajar más no significa trabajar mejor

El trabajador español medio es ahora mismo un empleado desmotivado y hasta cierto punto dócil, tan preocupado por la seguridad en su puesto de trabajo que cumple más horas de las necesarias en su empresa y se abstiene de quejas. Así lo representan las estadísticas y las encuestas realizadas por firmas de consultoría. No es una buena noticia para los sindicatos, pero tampoco para los empresarios: el trabajador dócil no es precisamente el más comprometido ni el más productivo. Este retrato robot puede entenderse como un efecto secundario de una crisis económica que ha destruido casi dos millones de empleos en algo más de dos años y ha sembrado el pánico entre los trabajadores supervivientes. En su entorno, algunas cosas están cambiando: cuando hace no mucho tiempo se citaba al absentismo como una de las mayores lacras del mercado laboral español, ahora los expertos fijan la atención en el presentismo, un fenómeno contradictorio e indeseable.

A primeros del presente año, Octavio Granado, secretario de Estado de la Seguridad Social, anunció que el absentismo en España se situaba por primera vez por debajo de la media europea. Era una de las escasas buenas noticias que podían divulgarse en tiempos revueltos en materia laboral. Efectivamente, España se había unido al grupo de 12 países europeos que participaban en un estudio de incapacidad laboral temporal, y como resultado de dicha estadística, el índice español se situaba en el 2,1%, cuando la media europea marcaba un 2,2%. 2009 había sido un buen año en esa materia, mejoría que ya apuntaban otros estudios realizados por consultoras privadas, algunas de las cuales señalaban drásticas caídas en las cifras de absentismo. En un informe de la consultora Randstad, de diciembre de 2009, se concluía que el "absentismo no justificado" se había reducido hasta en un 90% en un año. Portavoces de los sindicatos CC OO y UGT confirman esta tendencia a la baja aunque con otras cifras y otros indicadores. En la mayoría de los estudios se atribuye a "causas motivacionales" la explicación de dicho descenso, un eufemismo que oculta la verdadera razón del cambio: el miedo a perder el trabajo. Así que la buena estadística tiene efectos perversos: el empleado español trabaja más, pero no necesariamente trabaja mejor. Y ahí entra en acción, entre otros factores, el presentismo, un término que empieza a cobrar fuerza, "una amenaza aún más peligrosa por su difícil detección y por la merma de la productividad", advierte Alicia Jiménez, directora de la consultora Evolución 21, quien define este fenómeno como el momento a partir del cual "el empleado está presente en su puesto de trabajo, pero ausente en sus funciones". Jiménez describe tres diferentes comportamientos del "presentista": "Uno es alargar la jornada laboral innecesariamente por el mero hecho de aparentar, otro es el que practica aquel trabajador que para ensalzar sus funciones tarda más tiempo en resolver los problemas, añade un componente de dificultad y esfuerzo que en realidad no existe y, un tercero, es el del empleado que se queja constantemente del volumen de trabajo que tiene cuando, en realidad, su productividad es muy baja". Jiménez apunta como antídotos para detectar el problema, "gestionar la motivación de los empleados".

Sin embargo, la motivación del trabajador español no es precisamente buena. Carlos Carpiso, experto de la empresa Randstad, especializada en recursos humanos, señala cómo las encuestas de carácter internacional (el Randstad Work Monitor realizado en 24 países europeos) confirman que el empleado español no está precisamente con la moral alta: "Un 38 % de los españoles creen que podrían perder el empleo en los próximos seis meses, cuando la media europea está en el 29%, cifra que aumenta hasta el 45,8% en el caso de los menores de 25 años". Para rematar el perfil, Francisco Mesonero, director general de la Fundación Adecco, tampoco sitúa el compromiso del trabajador español en un lugar muy destacado: "El 80% no está comprometido con su empresa". Mesonero alude a un estudio realizado por la consultora Towers Perrin, encuesta que, efectivamente, concluye que "únicamente un 19% de los empleados en España dice estar realmente comprometido con su empresa" y "solo un 28% de los encuestados tienen una opinión favorable de la dirección". En una parte del informe se alcanzan conclusiones dramáticas: "Hay un gran riesgo de que el 31% de los empleados que se declaran desmotivados pase a integrar la categoría de desconectados (15%)". La consultora concluye que una compañía con un alto porcentaje de empleados motivados aumenta un 19% sus ingresos operativos, mientras dicho parámetro baja un 33% en el caso de empresas con bajo porcentaje. No acaban en este punto los cambios del trabajador español: un empleado poco motivado y con miedo a perder el trabajo se está convirtiendo también en una persona poco conflictiva. Expertos de las centrales sindicales reconocen que los índices de conflictividad están bajando abrumadoramente. "Las quejas que llegan a nuestra asesoría jurídica han caído en picado", señala Luis Tejedor, de UGT en Aragón, una región que ha sufrido en sus carnes la crisis del sector del automóvil. "Yo no diría que el trabajador español se haya vuelto dócil", explica "pero sí que está en una situación de debilidad y que su única preocupación actual es mantener a toda costa el puesto de trabajo". Las quejas por reconocimiento de categoría, por faltas y sanciones, por cambios de horarios "han decrecido enormemente". Pedro Linares, de CC OO, señala cómo las negociaciones colectivas están atascadas en muchos sectores y se han paralizado los convenios: "Muchos están sin vigencia", apunta. Es evidente, también, que, a pesar del paro y las reestructuraciones, apenas se registran huelgas.

Los sindicatos hablan de un fenómeno temporal, que puede conducir a un estallido social cuando el trabajador ahora desmotivado y dócil decida un día pasar a la acción y transforme el miedo en desesperación. Las consultoras no llegan a esta conclusión ("no hablaría de un trabajador dócil pero sí prudente", señala Alicia Jiménez), pero recomiendan que las empresas trabajen la motivación del empleado y prometan estímulos a la salida de la crisis. Y esa terapia no parece estar en el horizonte de las empresas. Así que, de momento, no se aprecia la luz que anuncia el final del túnel: alrededor del trabajador español solo hay miedo.

Fuente: elpais.com

domingo, junio 20, 2010

Como persuade Steve Jobs al auditorio

Pocos saben hipnotizar a una audiencia como Steve Jobs. Frases cortas. Reflexiones de segundos. Y sentencias tan ingeniosas como preparadas. Según Carmine Gallo, columnista de BusinessWeek y autor del libro The presentation secrets of Steve Jobs, el truco del jefe de Apple es más sencillo de lo que parece: mucho talento, claro, pero, sobre todo, mucha preparación. Los 10 secretos que hacen sus “jobnotes” memorables, son:

1. Planificar en analógico: antes de hacer una sola transparencia, hay que ordenar las ideas, esbozarlas sobre papel, pensar las frases, crear un hilo conductor, seleccionar elementos a incluir (vídeos, fotos, expresiones…).
2. Describir en 140 caracteres: Jobs no utiliza más de una línea para describir un producto. Por ejemplo, “The world thinnest notebook”, para el Macbook Air. O “Magical & Revolutionary Device at an Unbelievable Price”, para el iPad.
3. Aludir a lo opuesto: crea un “villano”, un enemigo que haga que la audiencia se ponga de tu parte. En esto, él es muy bueno: el problema de los netbooks, lo anticuado de los teléfonos, Flash…
4. Centrarse en los beneficios: Jobs vende los beneficios detrás de cada producto. Ayuda a la gente a responder la pregunta: ¿por qué debería comprarlo?
5. Ceñirse a la regla de tres: estructurar la presentación en tres grandes bloques, en torno a tres grandes ideas principales. La gente no recuerda mucho más.
6. Vender sueños, no productos: carisma, tono mesiánico, y nuevas experiencias. Eso vende. Los teléfonos, los portátiles y las tabletas, no.
7. Utilizar slides muy visuales: simplicidad. Frases cortas. Fotos. El mensaje, si es bueno, se recuerda mejor con imágenes que con texto.
8. Dar significado a las cifras: cuanto más grande sea el dato, más memorable. Y cuanto más se destaque y se ponga en contexto, mejor. 220 millones de iPods vendidos dice poco. Pero si se destaca que es un 73% del mercado y que Microsoft tiene un 1% del pastel, todo el mundo apunta.
9. Recurrir a palabras gancho: un clásico: “amazing”, “great”, “awesome”… las repite cientos de veces, estratégicamente situadas.
10. Crear intriga: no desveles los detalles que la gente quiere saber hasta el último momento. Antes, desarrolla tu historia, crea expectación.

Fuente: MuyPymes.com

sábado, junio 19, 2010

Una lección de psicología para los líderes mundiales

Obama se ha erigido como icono del liderazgo político, un triunfo que debe, en gran parte, a su capital psicológico, basado en voluntad, autoconfianza y optimismo. Dado que la cumbre del G8, celebrada el año 2009 en Italia, ha pasado de forma muy discreta en lo que respecta a la actualidad económica internacional, quizá podemos aprovechar para contemplar a este grupo de poderosos políticos desde un enfoque diferente. Se da también la circunstancia de que las referencias a la psicología han proliferado en los análisis económicos en los últimos meses - en algunos casos, lamentablemente, como un intento de justificar lo injustificable -, lo cual nos proporciona un espacio para realizar un esbozo psicológico de estos personajes y su influencia en el común de los mortales.

El capital psicológico define cómo eres, es decir, el conjunto de características positivas de personalidad que desplegamos en nuestra vida profesional.

Es bien sabido que la personalidad de los líderes tiene un impacto en los resultados de su gestión, sobre todo, cuando ésta tiene carácter internacional. Desde el incipiente campo de la Psicología Positiva se está trabajando en identificar, concretamente, las fortalezas y rasgos personales responsables de dicho impacto en diferentes contextos. En el ámbito institucional y organizativo nos centramos en el llamado capital psicológico. De la misma forma que se define el capital financiero (lo que tienes), el capital intelectual (lo que sabes hacer) y el capital social (con quién te relacionas), entendemos por capital psicológico el cómo eres, es decir, el conjunto de características positivas de personalidad que desplegamos en nuestra vida profesional.

Puestas al servicio de los contextos de trabajo, dichas características pueden marcar una diferencia en los resultados que se consiguen. En concreto, hablamos de voluntad (motivación orientada al cumplimiento de un objetivo), optimismo realista (confianza en la resolución positiva de acontecimientos futuros), resiliencia (capacidad de afrontar sostenidamente condiciones adversas o arriesgadas) y autoconfianza (seguridad en las propias capacidades para conseguir las metas propuestas). Los estudios realizados en diferentes ámbitos de trabajo han demostrado repetidamente que la combinación de estos cuatro rasgos mejora sustancialmente el desempeño en el trabajo. Asimismo, las personas con un capital psicológico ‘saneado tienen más y mejores relaciones sociales, reportan mayores grados de felicidad y bienestar, y gozan de mejor salud (menores índices de estrés, menor número de accidentes cardiovasculares, etc.).

Cuatro rasgos mejoran el desempeño: voluntad, autoconfianza, optimismo realista (confianza en la resolución positiva de acontecimientos) y resiliencia (capacidad de afrontar sostenidamente condiciones adversas).

¿Observamos este tipo de rasgos en nuestros máximos dirigentes? Desde mi punto de vista, Barack Obama no solamente refleja muy bien estos rasgos de carácter, sino que además tiene una innegable habilidad para ponerlos al servicio de su carrera política y generar impacto social. El mero lema de su campaña que tanta repercusión mundial ha tenido (Yes We Can) contiene - en sólo tres palabras - convicción, autoconfianza y optimismo, además de una llamada a la cohesión social.

Para leer más haz click aquí.

viernes, junio 18, 2010

Cultura del esfuerzo y resiliencia

Recientemente he escuchado/leído, en un corto espacio de tiempo, tres manifestaciones sobre la cultura del esfuerzo en palabras de personas procedentes de distintos ámbitos profesionales e, intuyo, diferentes filiaciones políticas. Una de ellas lo hizo desde su perspectiva docente e implicada en la transmisión de ideas y conocimiento, la segunda desde la gerencia de una gran entidad andaluza y la tercera como líder político con responsabilidad de gobierno. No cabe aquí apuntar nombres que nada ayudan al discurso de este artículo, por lo que sabrá el lector disculpar que me limite a exponer el argumento y no a identificar a los actores pues podrían ser cualquiera de los que tengan en mente o conozca de su entorno profesional o personal.

El esfuerzo implica la capacidad para superar cualquier dificultad que se nos anteponga a la consecución de un objetivo, sea éste físico, intelectual o emocional. Lo que, en general, se obtiene con esfuerzo, por leve que sea, tiene una especial relevancia en la medida que lo valoramos en mayor grado que si no le dedicásemos energía alguna. Al mismo tiempo, la realización de cualquier tarea que requiera de nuestro brío, concentración o constancia conlleva también entrenamiento, aprendizaje, crecimiento, aprehensión, conocimiento interior, carácter y capacidad de relación o de empatía con los demás. Por ello, tanto el esfuerzo individual como el colectivo son promovidos (deberían serlo) desde que somos pequeños y nos enfrentamos al largo proceso de educación, por parte de padres y educadores, hasta que desarrollamos una labor profesional y aceptamos el dictamen, defendido por las tres religiones principales y por todos los sistemas económicos (desde San Agustín al comunismo), de “te ganarás el sustento con el sudor de tu frente.”

Por otra parte, de acuerdo con la teoría de Maslow, y la revisión planteada por D.Hillson, las personas se sienten motivadas para realizar un esfuerzo en la medida que satisfagan sus necesidades y que la evaluación del riesgo que conlleva alcanzar un objetivo sea positiva o negativa. Así, la tendencia natural es atender las necesidades de déficit (las primarias de alimentación, procreación, seguridad) antes que las de crecimiento (autoestima, reconocimiento, autorrealización); por ello, en términos de análisis del entorno, solemos priorizar las amenazas antes que afrontar las oportunidades. Para invertir este comportamiento natural, es necesario realizar un esfuerzo adicional.

En el plano educativo, es curiosa la actual insistencia de promulgar la cultura del esfuerzo en lugar del otorgar valor al esfuerzo que ayuda a obtener y consolidar una cultura mediante el desarrollo y el ejercicio del talento y el ingenio para garantizar el crecimiento individual y colectivo. Ciertamente hay que favorecer el estudio en los jóvenes (no olvidemos que este sustantivo proviene de “studeo”: esforzarse, afanarse) y éste ha de ser facilitado universalmente por el estado, garantizando que todos los ciudadanos tengan acceso a una formación completa que les prepare para el futuro bajo criterios en los que el trabajo diario tenga sentido, sea motivador, justamente recompensado y conlleve la implicación y participación vocacional del profesorado, practicando una enseñanza alejada de modelos homogeneizadores. No obstante, el esfuerzo ha de ser recíproco entre alumnos, maestros (que ejercen su magisterio) y centros educativos, no sólo ha de caer de la parte de los primeros, con la corresponsabilidad de sus padres a través de sus distintas etapas formativas.

En el mundo empresarial, la cultura del esfuerzo se ha limitado a reflejar contractualmente la relación entre empresa y trabajador, de forma que la remuneración obtenida está alineada con el trabajo entregado. En términos generales, la gestión empresarial se inventó para transformar a la gente en recursos productores, robándoles la creatividad, la imaginación y la pasión para favorecer la obediencia, la jerarquía y la especialización (Gary Hamel). Muy pocas empresas se plantean construir una organización que motive a sus empleados para ofrecer creatividad y pasión todos los días, a esforzarse por el desarrollo individual y cooperativo, a fomentar la innovación desde cualquier nivel y a respaldar las ideas que generan cambios en la estrategia fijada desde los altos niveles directivos. En la actualidad, las personas están preparadas para innovar y generar valor a la empresa pero, para ello, ésta ha de crear las condiciones pertinentes para que ese esfuerzo sea reconocido y preservado sin tener en cuenta credenciales previas (Lowell Bryan).

Sorprende oír a empresarios y políticos hablar de la cultura del esfuerzo cuando ni desde los estamentos educativos, la administración, las empresas públicas o sociales, ni desde las grandes empresas privadas se practica diariamente aquel reconocimiento del valor aportado u obtenido por el esfuerzo de los estudiantes o de los trabajadores. En los primeros se pone en riesgo su porvenir al no obtener una formación completa, multidisciplinar y con visión humanista sea cual sea la especialización final. En los segundos se consigue secuestrar sus capacidades y talento a cambio de la repetición mecánica de tareas que perpetúan esquemas y jerarquías apoyadas desde los primeros niveles para mantener su “status quo”, aun a riesgo de provocar un estancamiento o un crecimiento débil de la actividad empresarial o de la eficiencia de la administración.

Los emprendedores pueden escapar a la dinámica actual porque su esfuerzo radica en el poder de su locura para intentar cambiar el mundo (J. Elkington), empezando por el suyo propio. Estos y los empleados por cuenta ajena que se empeñan en aportar valor a su trabajo cotidiano son auténticos resilientes puesto que tienen que superar permanentemente los contratiempos que el mercado, a los primeros, y sus superiores, a los segundos, les imponen sin caer en la desesperación y en los traumas producidos por la sensación de fracaso. La resiliencia, propiedad de los materiales para volver a su estado original tras un esfuerzo ostensible, se ha aplicado a la psicología para describir la capacidad de las personas por superar determinadas situaciones adversas, consiguiéndolo aquellas que tienen o se les han potenciado las capacidades de introspección, iniciativa, creatividad, independencia, moralidad y empatía. Las que no lo consiguen caen en la depresión o en situaciones traumáticas que les marcan para toda la vida.

Por ello, señores políticos y gerentes de grandes empresas, no nos hablen de cultura del esfuerzo cuando lo que están propiciando (por acción u omisión) es el principio de resiliencia como alternativa al clientelismo o la filiación a un partido. “Vanitas vanitatum et omnia vanitas” o conjunción entre la arrogancia de sus palabras y la ilusión de una fantasía no es lo que demandamos (o deberíamos) como sociedad adulta.


Fuente: Ictnet.es