El desempeño puede medirse a partir de dos conceptos: eficiencia y eficacia. Eficiencia es hacer correctamente las cosas (Uso de Recursos) y eficacia es Hacer las cosas Correctas (Logro de Propósitos). Efectividad es hacer ambas cosas. Peter Drucker.
La esencia del liderazgo es la confianza, puesto que es imposible asumirlo ante personas que no confían en el líder. Cuando se confía en alguien, se asume que actuará con honestidad, que sus acciones serán previsibles y que no se aprovechará de la confianza en él depositada.
Hoy en día, la efectividad directiva y de liderazgo depende -tal vez- ¡más que nunca! de la capacidad de ganarse la confianza de las personas con quienes se trabaja (téngase presente el “liderazgo de 360 grados”). Ello se debe a que en tiempos de cambios e inestabilidad, como los actuales, muchos individuos se vuelven hacia las relaciones personales en busca de orientación, y la calidad de esas relaciones depende principalmente del nivel de confianza en la persona de la que se espera que ejerza como un verdadero líder.
Para que los directivos logren hacerse con la confianza de sus colaboradores (quienes con ellos laboran en los distintos niveles de la organización), necesitan cumplir con ciertos requisitos:
Ser abiertos. La desconfianza es la consecuencia tanto de lo que las personas desconocen unas respecto de las otras, como de lo que efectivamente conocen acerca de aquéllas. Por tanto, hay que mantener bien informados a los miembros del equipo sobre los criterios para la concepción y adopción de decisiones, ser sincero a la hora de hablar de los problemas y desvelar por completo la información relevante.
Ser justos. Antes de adoptar decisiones (emprender acciones), hay que pararse a pensar en cómo las percibirán los demás en lo relativo a su objetividad y justicia. Resulta fundamental ser objetivo e imparcial en las valoraciones y prestar atención a la percepción de equidad en la distribución de las remuneraciones.
Expresar los sentimientos. Los directivos que sólo transmiten meros hechos dan la impresión de ser fríos y distantes. Si comparten sus sentimientos (sus anhelos, expectativas, convicciones, etc.), los demás los percibirán como personas más reales y humanas.
Decir la verdad. La verdad es inherente a la integridad. A quien se le descubre una vez en la mentira, le resulta muy difícil (si no: imposible) recuperar la confianza de los demás.
Ser coherente. La mayoría de las personas aprecia la previsibilidad. La desconfianza surge cuando no sabemos qué esperar de alguien. Hay, por tanto, que dejar que nuestros principales valores y creencias guíen las acciones.
Cumplir las promesas. Un compromiso (con-promesa) es la condición necesaria para que se pueda creer en las acciones y las palabras de una persona.
Guardar las confidencias. Si se les percibe como personas que revelan confidencias personales, los líderes perderán la confianza de sus subordinados.
La idea de que la experiencia es algo muy valiosa e incluso necesaria para un liderazgo efectivo, pertenece al sentido común y es aceptada sin reservas por mucha gente. Casi no existe una solicitud de trabajo en la que no se pida detallar la experiencia o vida laboral. No obstante, la evidencia no confirma que en sí misma contribuya a la efectividad en el liderazgo. Muchos líderes sin experiencia han triunfado y bastantes con ella han fracasado. Por ejemplo, se suele aceptar que los políticos serán mejores para tal o cual puesto de responsabilidad si previamente han ejercido uno.
Los presidentes A. Lincoln y H. Truman, por ejemplo, carecían de un pasado de liderazgo antes de asumir el cargo y, sin embargo, su buen hacer ha pasado a la historia, mientras que H. Hoover y F. Pierce la poseían y en nada se han destacado. Este hecho se debe a dos motivos: en primer lugar, la calidad de la experiencia y el tiempo en el puesto no son una misma cosa y, segundo, las situaciones que influyen en el carácter transferible de la experiencia son variables. Por ejemplo: a menudo, se considera que el tiempo pasado en un puesto es la medida de la experiencia, aunque ese dato dice nada sobre su calidad.
¡Muchas veces, 20 años de experiencia no son más que la experiencia de un año repetida 20 veces!
Además, las situaciones en las que la experiencia se obtiene no siempre son comparables a los nuevos momentos. El trabajo, los recursos, la cultura o los empleados son diferentes.
Por tanto, lo relevante a la hora de valorar la experiencia en la contratación de un candidato a líder es su calidad y relevancia para la nueva situación a la que tendrá que enfrentarse.
Se ha demostrado que para lograrlo es preciso seguir un proceso que comprende tres fases. Hay que empezar por desarrollar un aura de carisma manteniendo una actitud optimista, utilizando la pasión como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo, no sólo con palabras. En segundo lugar, hay que atraer a los demás estableciendo con ellos un vínculo que les resulte inspirador. Por último, aprovechando las emociones de los seguidores, hay que esforzarse por extraer de ellos todo su potencial.
José "Chichi" Páez