Las claves competitivas del Nano

Al presente, surge una nueva industria automotriz a pesar de la crisis internacional que ha hecho descender notablemente la venta de vehículos. En la India, el presidente de Tata Motors, Ratan Tata, ha anunciado que su empresa está dispuesta a vender en India el Nano solo por encargo a un precio de 1500 euros (modelo básico), actualmente hay 250.000 unidades reservadas (el 80% corresponden a la versión más equipada de este modelo). Así, en el proceso de venta por encargo, se gestionarán las solicitudes en concesionarios, sucursales bancarias y otros establecimientos autorizados, distribuidos en unos 1.000 municipios de la India.

También Ratan afirmó que era necesario lanzar el Nano debido a las grandes expectativas generadas y una demora mayor habría sido contraproducente. Y, precisó que la empresa lanza al mercado el Nano para que sea una nueva forma de transporte, nunca fue concebido como el coche más barato del mundo sino como un vehículo para el pueblo de la India, y que pretende ser asequible para las familias. Junto al vehículo, la firma lanzará una línea de accesorios Nano que incluyen teléfono, reloj y camisetas.

Otra opinión valedera es la de Dilip Chenoy, director general de la Sociedad de Fabricantes Indios de Automóviles, dijo que el Nano abrirá un nicho en el mercado y calculó en 14 millones las familias que podrán adquirirlo.

Ahora bien, veamos los factores clave que se presentan en este modelo de negocios innovador, ellos son: la propuesta de valor, la fórmula de utilidades y los recursos y procesos.

La propuesta de valor

La propuesta clara de valor para el cliente comienza con un hecho bastante simple: suponga que usted está pasando bajo la lluvia en una calle de Mumbai. Luego, se observa a una gran cantidad de motos scooter que se deslizan peligrosamente entre los autos pero que la mayoría de ellas transportan familias completas, ambos padres y varios niños.

Entonces, se podría pensar esto es una locura, o bien, en los países en desarrollo, la gente se las arregla lo mejor que puede. Así Ratan Tata, se dio cuenta que había que dar una opción más segura a las familias que circulan en scooter. También él sabía que el auto más barato en India fácilmente costaba más de cinco veces de lo que sale un scooter, y que muchas de esas familias no podían pagarlo.

De tal manera, se ofrece una alternativa accesible que protegiera del viento y la lluvia a las familias que utilizaban el scooter, era una poderosa propuesta de valor que podía llegar a millones de personas que todavía no formaban parte del mercado de compradores de automóviles.

La fórmula de utilidades

La única manera de sacar a las familias de los scooter para que se subieran a un auto, era romper la barrera de la riqueza bajando drásticamente el precio del auto. Entonces se preguntó Ratan:

¿Qué pasaría si cambio el juego y fabrico un auto en un precio cercano a 1500 euros?

Por cierto, esto requería de una reducción significativa de los márgenes brutos y una reducción radical de muchos elementos de la estructura de costos. No obstante, él sabía que aún así podía ganar dinero si aumentaba fuertemente el volumen de ventas porque la base de consumidores objetivo era potencialmente enorme. Pero la sorpresa fue que la mayoría de los pedidos de venta del Nano provenían de las versiones más caras con extras como el aire acondicionado, lo que significan mayores márgenes para Tata.

Los recursos y procesos

Después de haber relacionado la propuesta de valor para el cliente y para el negocio, se debe pasar a considerar los recursos y procesos necesarios para entregar ese valor. No son los recursos y procesos individuales los que hacen la diferencia, sino su relación mutua, así se necesita integrar los recursos y procesos clave de una manera única que resulte en una tarea perfecta para un conjunto de clientes. Y cuando se logra, se crea una ventaja competitiva.

Para hacer el Nano, Tata Motors tuvo que repensar cómo se diseña, se fabrica y se distribuye un auto. De tal forma, se preparó un pequeño equipo de ingenieros bastantes jóvenes que a diferencia de los ingenieros más experimentados de la empresa, no serían influenciados ni limitados en su pensamiento por las fórmulas de utilidades existentes en la empresa fabricante de autos. Cabe destacar, que este equipo hizo una amplia reducción en el número de partes del vehículo, lo que resultó ser un ahorro de costos significativo.

También, se reformuló la estrategia de proveedores, tercerizando el 85 % de los componentes del Nano. Y disminuyó en casi un 60 % el número de proveedores que lo habitual con el fin de reducir los costos de transacción y lograr mejores economías de escala. Si pasamos al otro extremo de la línea de fabricación, Tata está proyectando una manera completamente nueva de ensamblar y distribuir sus autos.

La etapa final del plan es despachar los componentes modulares de los vehículos a una red combinada de plantas de ensamblaje de propiedad de la empresa y emprendedores independientes, que fabricarán los autos según pedidos.

De este modo, el Nano será diseñado, fabricado, distribuido y vendido de una forma completamente distinta, una que no sería posible de lograr sin un nuevo modelo de negocios.

La marca anticrisis

En Europa, Tata Motors ha presentado recientemente en Barcelona la versión adaptada al mercado europeo del coche Nano, pero que en el mercado español no se venderá hasta el año 2011 con un precio cercano a los 4.000 euros.

El Salón del Automóvil de Barcelona, ha sido el escenario elegido por el fabricante hindú de vehículos para presentar como primicia en España este revolucionario modelo urbano y para consolidarse como la marca de coches anticrisis por sus precios bajos y ajustadas prestaciones. Cabe destacar, que el modelo se adapta a todas las exigencias europeas de seguridad, y cumple la normativa europea de emisiones Euro5.

Rodolfo Salas