Consejos para ser competitivo en crisis

Hay quien ve en las crisis la mejor oportunidad para crecer, si tú quieres adelantarte a la competencia sin importar las circunstancias aquí van algunos consejos.

Rodolfo Salas es un columnista especializado en temas de administración, estas son sus claves para competir en épocas de dificultad, para demostrar que aun en los ciclos económicos poco favorables, se pueden encontrar ventajas competitivas para desarrollar nuevos negocios.

El experto acepta que si bien la falta de solvencia económica es el mayor problema a vencer, algunos recursos se vuelven más baratos, por ejemplo la renta de locales comerciales, hay más personas talentosas que están dispuestas a trabajar con un sueldo acorde a las posibilidades de una PyME, es más viable negociar créditos con los proveedores, y si lo que se tiene es una idea hay más posibilidades de encontrar interesados.

Aunque no son buenas noticias es muy común que en épocas de crisis desaparezcan negocios, es decir que al reducirse la competencia se puede conseguir una mayor participación de mercado. Claro que esto no se da por sí solo, habrá que dar una propuesta que genere valor al cliente, es decir, descubrir la forma de ayudar a los clientes a realizar una tarea que consideran importante.

Será necesario crear un plan de utilidades, calcular, el ingreso por ventas, el costo de los recursos, la cantidad necesaria en cada transacción para alcanzar las utilidades deseadas y la velocidad del uso de los inventarios, además de los recursos para obtener el volumen esperado.

De acuerdo con Salas la clave está en los recursos y procesos, activos como personas, tecnología, productos, instalaciones y equipos, que tienen la meta de generar la propuesta de valor. En cuanto a los procesos operacionales se cuenta la capacitación, desarrollo, manufactura, elaboración de presupuestos, planificación, ventas y servicios.

Para conocer más sobre lo qué puedes hacer para sobrellevar estos momentos de crisis, el próximo 30 de junio, la firma HH Consultores presenta la Magna Conferencia Motivacional “La crisis y la contingencia ya pasaron… ¿siguen en tu mente?”, dictada por Helios Herrera.

El objetivo del evento es recalcar que se puede hacer algo aun en tiempos económicos complicados y para ello recomiendan empezar por conocer y aplicar las claves de la real motivación para buscar resultados a corto plazo, sin descuidar la productividad a mediano y largo plazo.

Pymempresario tiene cinco pases dobles para los primeros 5 lectores interesados en asistir, sólo envía un correo electrónico a:

editor@pymempresario.com


Ariadna Cruz

Comentarios sobre el Informe Ola 2

Gonzalo D. Peña, es un reconocido especialista en investigación de mercados y Director de OH! PANEL Research Evolution Buenos Aires (Argentina), tuvo la gentileza Gonzalo de enviarnos OH! PERFILES Informe Ola 2, sobre el cual voy a formular unos breves comentarios sobre sus resultados.

El objetivo de este instrumento consiste que OH! PERFILES es el Tracking de OH! PANEL que refleja los usos otorgados a la red y el perfil de los usuarios de Internet. Una investigación online de alcance Latinoamericano que se constituye en una excelente herramienta para la toma de decisiones de marketing, comunicación y publicidad.

En cuanto a la metodología utilizada, se puntualiza a continuación:

• Tipo de estudio: Encuesta por muestreo.
• Definición de entrevistado: Hombres y Mujeres, 18 años y más, NSE BC1C2C3, Usuarios de Internet, miembros de la Comunidad OH!
• Instrumento de recolección: Cuestionario estructurado con preguntas cerradas de 15 minutos de extensión.
• Técnica de recolección: Entrevista online, utilizando la PLATAFORMA OH!
• Cobertura geográfica: AMBA. Ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires.
• Muestra: OLA I: 1080 Casos (Octubre 2008) y OLA II: 1080 Casos (Marzo 2009).

Finalmente, se detallan los resultados clave de este estudio, seguidamente:

• Si bien habitualmente la gente utiliza Internet para buscar información, hacer consultas, conocer productos y para trabajar. Es la participación en comunidades virtuales, el cambio más destacado desde la Ola I. Así, Facebook aumenta en el período su nivel de conocimiento alejándose de la competencia y, también, Linkedin tiene un fuerte crecimiento.
• El pico semanal de uso de Internet se encuentra entre el viernes y el lunes, siendo la noche y la tarde: los dos momentos de mayor uso.
• El cable es el tipo de conexión de Internet que más ha crecido en los hogares. Asimismo, siguen con esa tendencia las notebooks como equipo poseído.
• Los productos que más se tienen en el hogar son: teléfono celular, TV por cable, reproductor de DVD, cámara fotográfica digital y reproductor de MP3 /MP4.
• Los servicios que más se tienen en el hogar son: tarjeta de débito, tarjeta de crédito, medicina pre-paga y blog personal.

Se invita a todos los interesados que quieran tener el informe completo, solicitarlo por vía email, mencionando el blog “Estrategias de Negocios”, a: Gonzalo D. Peña (gonzalopena@ohpanel.com), de este modo, el estudio será remitido sin cargo.


Rodolfo Salas

Se presenta el libro de Javier Legname: Negocios con China

El Centro de Estudios Chinos del Departamento de Asia y el Pacífico, Instituto de Relaciones Internacionales (IRI) UNLP, invita a la presentación del libro de Javier Legname: Negocios con China, el lunes 6 de julio.

La globalización de los mercados y la actual crisis financiera generalizada se presentan como serios obstáculos ante la intención de incursionar en nuevos destinos para las exportaciones. Europa y Estados Unidos, nuestros tradicionales mercados, se encuentran sumamente comprometidos con sus propias economías.

No obstante, consideramos que este es un momento propicio para que los pequeños y medianos productores abran nuevos mercados y encaren la búsqueda de alternativas. La más atractiva, sin duda, es el mercado asiático. En especial, China. La República Popular China, poblada por 1.330.044.544 habitantes, presenta una tasa de crecimiento sostenida del 9 % anual en los últimos veinte años, consume el 15 % de la energía mundial y produce el 5,5% del PBI global.

Negocios con China es un desafío posible para la pyme argentina en dónde se evalúa la situación real de las pyme de nuestro país en relación con sus posibilidades de exportación a China; con el fin de formular posibles vías de acceso al mercado chino con vistas a una exportación exitosa.

Los esperamos el lunes 6 de Julio a las 19 horas en la sede del Instituto de Relaciones Internacionales, de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales de la UNLP, Calle 48 Nº 582, 1er Piso de la Ciudad de La Plata.

Informes:

asiaunlp@gmail.com y cechinounlp@gmail.com


Rodolfo Salas

Como competir, crecer y ser rentable

La semana pasada estuve presente en el Congreso Internacional Pymes 2009, efectuado el 10 y 11 de Junio en Buenos Aires. Este evento se caracterizó por una excelente organización, por los valiosos aportes que brindaron los expositores y por los numerosos asistentes que participaron. Entre las disertaciones, se destacó la realizada por el gurú Phd Rubén Roberto Rico, cuya síntesis se detalla a continuación.

Para comenzar a generar los cambios, las pymes en general deben saber desde donde parten inicialmente. Su importancia es determinante en la economía argentina ya que son 425.000 pymes formales que funcionan, representando el 98% del total de empresas. Pero las pymes desperdician un 65% promedio de sus recursos porque tienen un bajo nivel de eficiencia en sus procesos y en la administración de los recursos.

¿Qué les hace falta en general a las pymes?

1. Pensar estratégicamente.
2. Saber implementar un modelo de negocio valorado.
3. Profesionalizar al personal.
4. Optimizar sus procesos y mejorar cierta tecnología.
5. Lograr eficiencia.
6. Buscar efectivo dentro de la empresa, administrando mejor el capital de trabajo.
7. Desarrollar sus marcas y gestionar de un modo ejemplar la relación con los clientes.
8. Transformarse para poder exportar. El mercado es el mundo.

Estudio de la red global de exportación en argentina sobre pymes exportadoras:

1. 60 % del personal de las empresas que son exportadoras, posee formación de nivel medio o superior.
2. Acceder a mercados internacionales exigió adaptar los productos y servicios en el 57% de los casos.
3. El acceso a dichos mercados implicó que el 54% de las empresas tuvieron que rediseñar su organización interna.
4. 58 % de las empresas exportadoras, sostienen relaciones con universidades y centros tecnológicos y científicos.
5. 8 de cada 10 pymes. Perciben como positivo el impacto de las Tics en la productividad.

¿Cómo deben competir las pymes?

No deben competir producto contra producto o servicio contra servicio sino deben competir:
1. Concepto de negocio contra concepto de negocio.
2. Modelo de negocio contra modelo de negocio.
3. Formas de crear y de innovar contra otras formas de crear y de innovar.
4. Formas de interactuar y relacionarse con los clientes contra otras formas de interactuar y relacionarse con los clientes.

Frente a una demanda diferente, las pymes deben segmentar la oferta, para ajustarla a cada grupo de consumidores. Pero, hay que crecer con orientación estratégica y en forma sana, sólida y rentable.

Crecer actualmente es más difícil

1. Muchas empresas que no actuaban en mercados globales, hace 5 ó 10 años, hoy ya actúan.
2. Otras crecieron integrándose horizontalmente, comprando participación de mercado.
3. Las que antes crecían al 10 % anual, hoy si lo hacen en el mejor de los casos lo hacen a un 3 % promedio.
4. El crecimiento basado en productos y servicios, esta llegando a su límite.

¿Entonces, como pueden crecer las empresas? ¿Qué exige?

Las empresas que crecieron como Taranto y Heladerías Persicco, como tantas otras, no crearon demandas a partir de productos y servicios, sino que crearon nuevas demandas y crecieron a partir de conceptos y modelos de negocios.

De este modo, las pymes pueden crear nuevos conceptos de negocios. Nuevos conceptos de negocio implican nuevos modos de servir al cliente y de organizar las actividades de la empresa. Esos nuevos modos de servir, presuponen identificar y crear oportunidades. Y esas oportunidades son impulsoras potenciales para el crecimiento. Esas oportunidades se definen realizando: pensamiento y anticipación estratégica y revisando todas las oportunidades, para crear el futuro. Lo cual exige internalizar que dicha necesidad de cambio implica: desaprender viejos hábitos, e hipótesis y aprender nuevos supuestos de trabajo y desarrollar mucha creatividad e innovación en toda la organización.

¿Cómo se hace para ser rentable?

• Cada organización deberá diseñar las distintas formas y modos de generarla, lo cual exige dos cosas:
1. Comprender los factores o fuentes clave que facilitan su logro.
2. Trabajar en los detalles.
• ¿Cuáles son los distintos modelos de rentabilidad que le permiten a su empresa la rentabilidad total deseada?

¿Qué es lo difícil de la rentabilidad?

1. No sólo saber cuáles son las mejores fuentes para obtenerla.
2. Sino, lo más complejo y difícil es mantenerla en el tiempo, sin que se deteriore.

Claves para el logro de rentabilidad

1. Identificar las distintas fuentes que configuraran la rentabilidad total.
2. Precisar cuáles son las pocas fuentes seleccionadas que generarán en gran medida la rentabilidad total.
3. Definir los modelos de rentabilidad.
4. Gerenciar, monitorear y trabajar dichos modelos muy cerca, alineando a cada unidad de negocio y funcional para incrementar y mejorar la rentabilidad cuando sea factible. Pensar que un gran desafío es sostenerla.
5. Cuando cambian las necesidades de los clientes el modelo de rentabilidad cambia; lo cual exige rediseñar el modelo y las estrategias.

En un cambio, lo que cambia es:

1. El modo de ver al mercado, al mundo, al negocio y a los clientes.
2. Las necesidades, expectativas, exigencias y soluciones que necesitan los clientes.
3. El estilo de dirección y conducción y muy posiblemente el modo de trabajar.
4. Los patrones de pensamiento.
5. La cultura, los hábitos y costumbres.
6. Los comportamientos.

Lo que no cambia:

Es la esencia, tanto personal y organizacional. Pero la esencia, es decir, la fuerza interior aunque no cambie, nos impulsa continuamente a cambiar y a renovarnos. Por eso el cambio es posible.

Una atractiva serie de sugerencias propuestas por el gurú Phd Rubén Roberto Rico para que las pymes puedan competir, crecer y ser rentables.


Rodolfo Salas

Las claves competitivas del Nano

Al presente, surge una nueva industria automotriz a pesar de la crisis internacional que ha hecho descender notablemente la venta de vehículos. En la India, el presidente de Tata Motors, Ratan Tata, ha anunciado que su empresa está dispuesta a vender en India el Nano solo por encargo a un precio de 1500 euros (modelo básico), actualmente hay 250.000 unidades reservadas (el 80% corresponden a la versión más equipada de este modelo). Así, en el proceso de venta por encargo, se gestionarán las solicitudes en concesionarios, sucursales bancarias y otros establecimientos autorizados, distribuidos en unos 1.000 municipios de la India.

También Ratan afirmó que era necesario lanzar el Nano debido a las grandes expectativas generadas y una demora mayor habría sido contraproducente. Y, precisó que la empresa lanza al mercado el Nano para que sea una nueva forma de transporte, nunca fue concebido como el coche más barato del mundo sino como un vehículo para el pueblo de la India, y que pretende ser asequible para las familias. Junto al vehículo, la firma lanzará una línea de accesorios Nano que incluyen teléfono, reloj y camisetas.

Otra opinión valedera es la de Dilip Chenoy, director general de la Sociedad de Fabricantes Indios de Automóviles, dijo que el Nano abrirá un nicho en el mercado y calculó en 14 millones las familias que podrán adquirirlo.

Ahora bien, veamos los factores clave que se presentan en este modelo de negocios innovador, ellos son: la propuesta de valor, la fórmula de utilidades y los recursos y procesos.

La propuesta de valor

La propuesta clara de valor para el cliente comienza con un hecho bastante simple: suponga que usted está pasando bajo la lluvia en una calle de Mumbai. Luego, se observa a una gran cantidad de motos scooter que se deslizan peligrosamente entre los autos pero que la mayoría de ellas transportan familias completas, ambos padres y varios niños.

Entonces, se podría pensar esto es una locura, o bien, en los países en desarrollo, la gente se las arregla lo mejor que puede. Así Ratan Tata, se dio cuenta que había que dar una opción más segura a las familias que circulan en scooter. También él sabía que el auto más barato en India fácilmente costaba más de cinco veces de lo que sale un scooter, y que muchas de esas familias no podían pagarlo.

De tal manera, se ofrece una alternativa accesible que protegiera del viento y la lluvia a las familias que utilizaban el scooter, era una poderosa propuesta de valor que podía llegar a millones de personas que todavía no formaban parte del mercado de compradores de automóviles.

La fórmula de utilidades

La única manera de sacar a las familias de los scooter para que se subieran a un auto, era romper la barrera de la riqueza bajando drásticamente el precio del auto. Entonces se preguntó Ratan:

¿Qué pasaría si cambio el juego y fabrico un auto en un precio cercano a 1500 euros?

Por cierto, esto requería de una reducción significativa de los márgenes brutos y una reducción radical de muchos elementos de la estructura de costos. No obstante, él sabía que aún así podía ganar dinero si aumentaba fuertemente el volumen de ventas porque la base de consumidores objetivo era potencialmente enorme. Pero la sorpresa fue que la mayoría de los pedidos de venta del Nano provenían de las versiones más caras con extras como el aire acondicionado, lo que significan mayores márgenes para Tata.

Los recursos y procesos

Después de haber relacionado la propuesta de valor para el cliente y para el negocio, se debe pasar a considerar los recursos y procesos necesarios para entregar ese valor. No son los recursos y procesos individuales los que hacen la diferencia, sino su relación mutua, así se necesita integrar los recursos y procesos clave de una manera única que resulte en una tarea perfecta para un conjunto de clientes. Y cuando se logra, se crea una ventaja competitiva.

Para hacer el Nano, Tata Motors tuvo que repensar cómo se diseña, se fabrica y se distribuye un auto. De tal forma, se preparó un pequeño equipo de ingenieros bastantes jóvenes que a diferencia de los ingenieros más experimentados de la empresa, no serían influenciados ni limitados en su pensamiento por las fórmulas de utilidades existentes en la empresa fabricante de autos. Cabe destacar, que este equipo hizo una amplia reducción en el número de partes del vehículo, lo que resultó ser un ahorro de costos significativo.

También, se reformuló la estrategia de proveedores, tercerizando el 85 % de los componentes del Nano. Y disminuyó en casi un 60 % el número de proveedores que lo habitual con el fin de reducir los costos de transacción y lograr mejores economías de escala. Si pasamos al otro extremo de la línea de fabricación, Tata está proyectando una manera completamente nueva de ensamblar y distribuir sus autos.

La etapa final del plan es despachar los componentes modulares de los vehículos a una red combinada de plantas de ensamblaje de propiedad de la empresa y emprendedores independientes, que fabricarán los autos según pedidos.

De este modo, el Nano será diseñado, fabricado, distribuido y vendido de una forma completamente distinta, una que no sería posible de lograr sin un nuevo modelo de negocios.

La marca anticrisis

En Europa, Tata Motors ha presentado recientemente en Barcelona la versión adaptada al mercado europeo del coche Nano, pero que en el mercado español no se venderá hasta el año 2011 con un precio cercano a los 4.000 euros.

El Salón del Automóvil de Barcelona, ha sido el escenario elegido por el fabricante hindú de vehículos para presentar como primicia en España este revolucionario modelo urbano y para consolidarse como la marca de coches anticrisis por sus precios bajos y ajustadas prestaciones. Cabe destacar, que el modelo se adapta a todas las exigencias europeas de seguridad, y cumple la normativa europea de emisiones Euro5.

Rodolfo Salas