Estrategias para negociar en China

Es un enorme placer presentar en esta entrada el artículo escrito por Javier Legname acerca de las estrategias para negociar en China. Cabe destacar que Javier es un especialista en el tema y autor de: “Negocios con China, un desafío posible para la PYME argentina” (2009) - Editorial Osmar D. Buyatti, un libro de lectura obligatoria en tiempos de crisis.

Mientras en el mundo continúa la desaceleración de las principales economías, producto de la crisis financiera internacional, exportar a los mercados tradicionales como Estados unidos y Europa, se hace cada vez más difícil.

Aquellos países que concentran sus exportaciones a estos destinos se ven afectados y para alcanzar su recuperación dependen de sus políticas económicas. Según el Banco Mundial esto no se evidencia en los países de Brasil, Argentina y Chile dado que tienen mercados más diversificados para sus exportaciones, destacándose entre ellos, China.

Como consecuencia, consideramos que este es un momento propicio para que los empresarios encaren un proyecto exportador a este destino. Indudablemente para llevar a cabo negocios exitosos en China no basta con de realizar una buena investigación de mercado (barreras arancelarias, derechos de importación, exigencias de calidad y de etiquetado), hay que conocer su cultura y saber cómo comportarse con los negociadores chinos.

Teniendo en cuenta que la negociación en China es un proceso continuo que va desde la prenegociación y continúa con la posnegociación, el contrato comercial representa solo el comienzo de la relación de negocios, para el chino las decisiones que se tomen en esta etapa formal no son más importantes que las que se acuerden en la etapa anterior o posterior al cierre formal del contrato.

De hecho, la fase de prenegociación y la posterior a la firma del contrato son para ellos más relevantes; porque es en esas instancias cuando se construye la relación de negocios, para él lo importante es lo que hay detrás del contrato: las personas y la confianza mutua que se genere.

A diferencia de ellos el empresario occidental no contempla una etapa de posnegociación, se basa en relaciones impersonales y busca alcanzar un resultado específico: la firma de un contrato legal, el cuál será revisado ítem por ítem con el objetivo de en caso de incumplimiento litigar en juicio. Esto difiere del pensamiento chino dado que las disputas se resuelven negociando y fuera de las cortes judiciales (a menos que el recurso de la ley se haga necesario).

Ya en la mesa de negociación, el chino es un buen estratega, dado que tiene una visión más amplia de la negociación, involucra mayor cantidad de personas en la etapa de prenegociación y sólo un pequeño grupo continúa hasta el cierre de los negocios. Hay que tener en cuenta que este primer grupo no tiene poder para la toma de decisiones y que su tarea principal es, a menudo, recopilar información. Por lo tanto, será muy importante descubrir quién detenta el poder para decidir.

Entre las principales estrategias más empleadas a la hora de negociar, se utilizan:

• Actuar como locales: es común, la insistencia por llevar a cabo las negociaciones en China y aprovechar así algunas debilidades de su oponente que se sentirá vulnerable en otro contexto cultural.
• Retardar el tiempo del negociador occidental en su favor retrasando la negociación hasta el día próximo a su partida para que éste sienta más presión.
• Verificar toda la información suministrada por la contraparte.

Entre las sugerencias para el negociador occidental, deberá tener en cuenta que en China una negociación puede tardar meses o años, de ahí que es importante:

• Anotar los puntos más relevantes de cada reunión: tanto las concesiones ofrecidas como los logros alcanzados. Y, considerando la negativa percepción china del contrato legal, podrá enviarse un resumen con los términos acordados y solicitar su firma como prueba de confianza mutua.
• Planificar la negociación mediante una estrategia que le permita avanzar paulatinamente, a partir de la preparación de una agenda con los puntos más importantes que desee obtener en la negociación.
• Evitar manifestar excesiva emotividad (enojo, frustración) porque puede molestar al negociador chino; dado que en su cultura ciertas efusiones son consideradas antisociales.
• Tratar de escuchar atentamente y reconocer lo que dicen. Recordar que en el caso de que la negociación no llegue a buen puerto ser lo más diplomático posible de manera de poder obtener una buena recomendación. Indudablemente para aquellos que aún no posean la experiencia necesaria para negociar con esta plaza será conveniente buscar una consultora especializada, de manera de establecer contactos previos al viaje.
• Poseer una buena cadena de relaciones, (Guanxi) facilita el desarrollo de los buenos negocios sin tanto esfuerzo como requiere hacerlo de forma aislada. Claro que tener un buen guanxi no es cuestión de rapidez sino, como menciona un lema chino; de “paciencia y perseverancia.”


Javier Legname
southtrade@fibertel.com.ar

Congreso Internacional PYMES 2009

Organiza

TOTAL QUALITY GROUP ARGENTINA

Gestión de las Pequeñas y Medianas Empresas
Paseo La Plaza, Buenos Aires, Argentina, 10 y 11 de junio de 2009
2 días que serán determinantes para el éxito de su empresa

Oradores

Carlos Kaplun “Cómo armar una arquitectura financiera para el retiro de los dueños y la incorporación generacional”

Rubén Rico “Como competir, crecer y ser rentable”

David Bruce - EE.UU. “Qué oportunidades de negocio puede tener mi PyME en el mundo”

Hugo Brunetta “Cómo desarrollar la relación con los clientes y mis marcas”

Lorena Díaz Quijano “El impacto de Internet en el mundo Pyme”

Gonzalo Diego Peña “El impacto de Internet en el mundo Pyme”

Daniel Díaz Diesel “Cómo hago para evolucionar en cada etapa del Ciclo de Vida de mi PyME y crecer”

Evaristo Doria - EE.UU. “Cómo innovar en mi negocio y/o emprender uno nuevo”

Marcelo Arecco “Cómo liderar y conducir eficazmente mi pyme”

Rafael Ibañez “Soluciones a la Carta”

Juan Pablo Manzuoli “Cómo armo un plan de gestión del negocio que sea práctico en mi PyME”

Alicia Rey “Cómo manejar los estados económicos y financieros en forma práctica para tomar decisiones en mi PyME”

Héctor Suero “Cómo transformar de modo eficaz mi comercio. Casos Librerías Grabbatto y Tinta Amarilla”

Miguel Ángel Vicente “Comprensión del escenario actual de la Argentina para la búsqueda de oportunidades para la PYME”

Claudio Alonzo “Cómo poder desarrollar al personal para que mi PyME crezca”

Costo por participante

El costo por los dos días del congreso hasta el 22 de mayo:
$ 580 + IVA

Desde el 23 de mayo:
$ 630 + IVA

Descuento del 20% a socios de entidades que apoyan el evento. Pases corporativos, 3 o más personas de una misma empresa, 20% de descuento.

Inscripciones

Telefónicamente al (0054-11) 4325-1861

Por Internet: Hacer click aquí

Forma de pago

Efectivo. Cheques. Tarjetas de crédito. Transferencia bancaria

Datos adicionales

Fecha: 10 y 11 de junio de 2009, Lugar: Paseo La Plaza, Sala Pablo Picasso, Avda. Corrientes 1660, Buenos Aires, Argentina, Horario: de 09:00 a 18:00 hs., Acreditación: 8.30 hs.

Si usted desea obtener mayor información sobre este Congreso, puede contactarnos por e-mail a info@congresopymes.com o por teléfono a (0054-11) 4325-1861 de lunes a viernes de 10.00 hs a 17.00 hs.

El precio justo

No sólo se trata de cubrir costes y asegurar ganancias. Hay que tener en cuenta varios factores más, como la oferta de la competencia o la época del año, para determinar a cuánto vender un producto.

“El precio es el mensaje más importante que la compañía transmite sobre su producto o servicio”, asegura el experto internacional en estrategias de precios, John Harrison. Por eso, decidirlo no es tarea fácil. Hay que intentar que el precio que se fije consiga cubrir los costes de fabricación y distribución, que el producto se venda y que los rendimientos de la inversión sean acordes a los esfuerzos y riesgos que se han corrido.

¿Cuándo, dónde, por qué...? La decisión final sobre el coste que una compañía asigna a su producto depende de los más variados factores:

- Si es único en el mercado o existen artículos similares.
- La época del año se va a vender: Navidad o rebajas de enero...
- Los objetivos que se persiguen.
- El dinero que los consumidores están dispuestos a pagar por él...

Además, hay que decidir si el precio va a ser un indicador de calidad, distinción o viene respaldado por una marca con prestigio social. Este es el caso de firmas como Audi, BMW, Mercedes o Bang & Olufsen.

A la hora fijar el precio de venta al público, hay que considerar la psicología de los posibles consumidores:

- Si un producto es único en el mercado, el cliente será menos sensible al precio y pagará lo que sea por él.
- Si se trata de productos de marca blanca o del propio establecimiento, como Plus Superdescuento, Carrefour, Supersol, el cliente espera pagar un precio más bajo.

Aunque no siempre se cumple. En casos concretos como, por ejemplo, los productos propios de El Corte Inglés, se mantienen los precios por encima de la media como un factor estratégico para diferenciarse de la competencia.

Otro de los factores a considerar es el país donde se va a vender el producto. “Las empresas deben ajustar sus precios de acuerdo a la zona geográfica. La cantidad que se pague por el artículo variará según el país”, señala Rodolfo Salas, experto internacional en temas de estrategia, modelos de negocio, precios y costos empresariales, en su artículo La dificultosa tarea de fijar los precios con éxito. “Otra forma de adaptarlos es a través de los descuentos, ya sea por volumen, función o estación del año”, añade Salas.

Vender a bajo precio...Es recomendable decidirse por un precio más bajo cuando:

- La compañía tiene problemas por exceso de stock.- La competencia tiene una oferta más tentadora.
- Los consumidores han perdido el interés en el producto.
- Si la empresa quiere incrementar su participación o estrenarse en el mercado, también es buena idea fijar los precios a la baja.
- Se quiere evitar que otros productos similares penetren en el sector o para igualarse a la competencia....

Y a precio más alto:

Hay que tener en cuenta que cuanto más concretos sean los objetivos de mercado de una empresa, más fácil le resultará asignar el precio de sus productos o servicios. Gran número de marcas escogen aplicar precios elevados como estrategia para diferenciarse de la competencia. Son compañías que saben que muchos consumidores están dispuestos a pagar más dinero por sus productos que les confieren un prestigio social añadido.

Un claro ejemplo son las firmas lujosas de ropa, perfumes y complementos. Otras veces, el precio elevado se debe a que la marca lidera el mercado. Este es el caso de los chicles Trident. Se lleva el gato al agua en el mercado de chicles sin azúcar en stick. Su precio oscila entre los 60 y los 90 céntimos y, aunque son más caros que los de la competencia, se venden más: de cada diez cajas de Trident, los consumidores eligen sólo tres de otras marcas. En caso de que la compañía desee un producto de la más alta calidad, se deberán fijar precios elevados para cubrir los costos de producción, investigación y desarrollo.

Recomendaciones al manejar los precios:

- Se han de asignar precios que no dependan sólo de los costes.
- Es recomendable revisarlos con bastante frecuencia.
- Deben reflejan los cambios del sector en todo momento.
- Tienen que estar en consonancia con el conjunto de la estrategia de mercado.


Esmeralda Mardomingo

Las claves competitivas de Toyota

El propósito de esta entrega es de explicar cómo ha llegado Toyota a ser el número uno en la industria automotriz.

1. Introducción
Después de 77 años a la cabeza de las ventas mundiales de automóviles, General Motors tiene que ceder su trono a la japonesa Toyota, que por fin ha conseguido situarse en la primera posición. GM vendió 8,35 millones de vehículos en 2008, un 11% menos que el año anterior. Pese a que las ventas de Toyota cayeron el año pasado un 4%, consiguió distribuir 8,92 millones de coches.

Toyota se alza con la corona tras una dura y larga faena ya que ha impulsado sus ventas un 70% desde 1999 gracias al incremento de la demanda de los coches híbridos y eficientes en consumo.

Ahora bien, Toyota se convirtió en el fabricante de autos más grande del mundo a través de la rápida expansión para satisfacer la demanda, la lucha por mantenerse al día con el cambio tecnológico, sus grandes retos y su afamado Estilo Toyota.

Igualmente, la estrategia de largo plazo de Toyota involucra desarrollar autos globales y regionales para competir en todo el mundo con una línea completa de productos. Se lograrán las metas con una combinación de kaizen (mejoramiento continuo) y kakushin (innovación radical), y la visión para el futuro es el auto de ensueño, un vehículo que: limpia el aire, evita accidentes, promueva la salud, genera entusiasmo y de menor consumo.

2. La realidad actual

Toyota se está esforzando por mantener el ritmo de la rápida expansión de la empresa y de los cambios tecnológicos, estas presiones son ejercidas por: satisfacer la demanda, expandir las ambiciones y el aumento de la tasa de cambio tecnológico.

Para poder satisfacer la demanda, Toyota cuenta con la capacidad de producir tres millones de automóviles más en los próximos dos años, quizás es el único fabricante de automóviles que jamás haya incrementado la producción con tanta rapidez, según los expertos del sector, fue Ford Motor Company, bajo el liderazgo de Henry Ford a comienzos del siglo 20.

Se han expandido las ambiciones de Toyota en forma interesante:

• La empresa quiere transformar a Lexus en una gran marca de lujo en Europa, acometiendo de este modo, a la mayor fuente de utilidades de los fabricante europeos.
• Aumentar las ventas de su camioneta pick up de gran tamaño, Tundra, en EE.UU., lo que significa golpear al último reducto de los fabricantes estadounidenses.
• Desarrollar una nueva generación de vehículos para los mercados emergentes como China e India.

Existe una tasa de cambio tecnológico sin precedentes tanto en los procesos de manufactura como en los productos. Por ejemplo, la visión de Toyota es desarrollar automóviles de ensueño que sean revolucionarios en cuanto a la seguridad y la salud medioambiental.

3. El Estilo Toyota

Tiene dos pilares principales: el mejoramiento continuo y el respeto por las personas, cuando mencionamos el término de personas, nos referimos a los empleados, socios, proveedores y clientes.

Uno de los principios básicos de la empresa es el cliente primero, no solo decimos del cliente final sino que en la línea de montaje, la persona en la próxima línea también es su cliente. Al adoptarse este principio se genera trabajo en equipo, lo que permite analizar en forma permanente para ver si se están haciendo bien las cosas sin crear problemas para su cliente. Igualmente, se fomenta la habilidad para identificar problemas y si se observa las cosas de cerca, se logrará el Kaizen (el mejoramiento continuo).

La raíz del Estilo Toyota es sentirse insatisfecho con el status quo, se deberá preguntarse en todo momento: ¿Por qué hacemos esto? Así, las personas de todo el mundo pueden aplicar estos conceptos, aunque lo que habría que preguntarse es cuanto tiempo se requiere para capacitar a las personas para que desarrollen la mentalidad Toyota.

Para desarrollar personas en Toyota se necesita que sean capacitadas mientras trabajan y no en el aula. Recién cuando comienzan a trabajar en la empresa, los empleados aprenden de sus superiores qué valores y destrezas requieren para poder hacer su trabajo. En la mayoría de las plantas afuera de Japón, se han establecidos estas exigencias en los últimos diez años, por lo cual los empleados de nivel superior en el extranjero tienen relativamente poca experiencia con el EstiloToyota.

Toyota desarrolla personas tipo T, la línea vertical de la T representa el hecho que los empleados deben intensificar o profundizar en lo que hacen y la línea horizontal señala que deben aprender otras tareas. Crear personal del tipo T es un proceso que requiere de mucho tiempo, sin embargo, en muchos países fuera de Japón es difícil contratar a las personas para el largo plazo ya que al inicio de las operaciones, se comienza con la rotación de empleados, por tanto, la meta es la de aprender a retener a las personas.

4. Los factores clave

Estas son las claves para construir cimientos más fuertes pero que deben enfocarse todas al mismo tiempo:

• Mejorar la calidad del producto, reducir los costos y desarrollar recursos humanos.
• Optimizar cada etapa de la cadena de suministro, desde el desarrollo de productos hasta el servicio post-venta.
• Ser los primeros en ofrecer los productos a los clientes, fabricarlos al precio más bajo y venderlos a través de las mejores redes de servicios.

Si bien GM compite con una línea completa en todos los mercados, la estrategia ha resultado ser más una desventaja que una oportunidad. Por tanto, Toyota ha creado una línea completa de productos adecuados para cada región del mundo ofreciendo modelos globales y también desarrollando modelos regionales.

Con modelos globales como el Lexus, el Camry y el Corolla y modelos regionales como el Crown (Asia) y el Tundra (Norteamérica) Toyota ofrecerá una línea completa de vehículos apropiados en todos los mercados del mundo. Por tanto, se debe mantener la participación de mercado en Japón, mediante el lanzamiento de nuevos productos que creen nuevos segmentos de mercado y renovando los canales de ventas.

En cuanto a Norteamérica, se ha ingresado al segmento de las camionetas pick-up de gran tamaño con la Tundra rediseñada y, asimismo, se intenta relacionarse muchos más con clientes de la Generación por medio de marcas como el Scion.

Sin embargo, en Europa, se expandirá la variedad comercializando vehículos híbridos y con motores diesel, y se construirán vehículos donde los vendemos, por lo cual se incrementará la capacidad de producción en otros países.

Y para aumentar la eficacia, Toyota cuenta con un sistema global de producción conectada, ya que gracias a las tecnologías innovadoras de las plantas en Japón, se puede transferir rápidamente la producción de distintos modelos entre ellas. Por cuanto, se conectan algunas plantas de Japón con otras plantas en distintos países. Así, con este sistema se puede equilibrar la demanda en otros mercados porque las plantas en Japón sirven como amortiguadores, razón por la cual, la estrategia línea completa para todas las regiones funciona eficazmente.

Con respecto a las BRIC (Brasil, Rusia, India y China), estos mercados totalmente nuevos van a llegar a ser mercados importantes para Toyota. A medida que esas economías crezcan, hay que determinar qué tipo de planta de producción se debería construir y qué tipo de productos se deberían vender. Se introducirán modelos globales y regionales, y se incrementarán plantas de producción en esos países porque son mercados en crecimiento y seguirán creciendo.

Es primordial pensar en los mercados emergentes no como una sola entidad. Además, Brasil es distinto de China, que no es igual a India, y así sucesivamente. Como ejemplo: en Brasil, el Corolla se vende bien. En cambio, el Lexus se vende muy bien en Rusia. Aunque muchos de sus clientes quieren automóviles de bajo costo.

Al incorporar Toyota las tecnologías en los vehículos, se necesita estudiar cada región y combinar el desarrollo de productos con las tendencias de cada mercado. En Brasil, los consumidores pueden usar etanol como combustible porque el país produce caña de azúcar. Sin embargo, EE.UU. está muy preocupado en el medioambiente y la seguridad y, también, se necesita inventar vehículos que utilicen tecnologías de sistemas de transporte inteligente para satisfacer los requisitos de los consumidores. En China, la energía, el medioambiente y la seguridad deberán ser considerados en todos los vehículos que lance Toyota en China.

Finalmente, para desarrollar el automóvil adecuado, en el momento adecuado para el lugar adecuado, se debería seleccionar el combustible, la tecnología y los sistemas de suministro y producción apropiados. Toyota quiere producir los mejores automóviles que el mundo jamás haya visto, lo que resulta ser una clave de suma importancia para el futuro de la empresa.

De este modo, el éxito de Toyota existe porque las personas avanzan en la dirección adecuada, se está haciendo lo mismo que se ha hecho siempre, no hay un genio detrás de la empresa. Simplemente se hace lo que se considera correcto y se intenta cada día mejorar hasta el último detalle, sea pequeño o de gran movimiento.


Rodolfo Salas