domingo, agosto 28, 2022

El juego del quemado: mitos y dilemas de la “economía del burn out”

Luego de la pandemia, se intensificaron los signos de estrés por causas laborales; cuáles son las características de este fenómeno, que es más fuerte en América Latina que en otros lugares del mundo.

Cuando una persona está sometida a factores estresantes en el trabajo, eso impacta en todos los aspectos de su vida shutterstock – Shutterstock.

Perfil de LinkedIn: “Manager exponencial, mindset de abundancia, apasionado por la eficiencia, speaker internacional, triple burn out con honores”. Tal vez sea algo exagerado ponerlo en el currículum, pero el síndrome del burn out definitivamente se convirtió en el mal de época del mundo corporativo, con cifras que se empinaron en la pospandemia y con empresas desorientadas para manejar un desafío mental brumoso y cada vez más costoso.

“Como en todos los desafíos mentales, vemos un aumento importante tras la pandemia. El burn out se presenta cuando una persona es sometida a factores estresantes que superan su umbral personal, y esto luego tiene repercusiones en toda su vida, no solo en el aspecto laboral”, cuenta a LA NACION el psiquiatra Julián Bustín, de Ineco y profesor de la Universidad Favaloro.

“Es un fenómeno global, pero en América Latina creció más que en otros lugares del mundo”, agrega Marcos Spontón, CEO y fundador de Yerbo, una startup que se dedica a dar soluciones para este problema y que tiene una base de datos permanente con más de 10.000 casos. Su foco es el área de la tecnología, donde los costos del burn out son altísimos. “En los últimos dos meses el tema explotó en Brasil, con el triple de búsquedas asociadas a este tema que en mercados como los de Estados Unidos o Alemania. Y cuando se ven los factores que más correlacionan con este síndrome, advertimos que en el último puesto están la satisfacción con las compensaciones monetarias y no monetarias (beneficios), o los recursos materiales para desarrollar el trabajo”, dice Spontón. Esto es algo contraintuitivo: la brecha salarial, al menos en el sector de la tecnología, pesa menos que factores de cultura empresarial o de forma de liderazgo.

En el segmento que releva Yerbo se estima que un 47% de los trabajadores tiene riesgo de caer en este cuadro de “quemado”. PuraMente, una startup de meditación, tiene números todavía más altos: un 80% de los encuestados que comienzan a meditar acusan padecer síntomas de burn out. “La fatiga mental en los espacios de trabajo se está incrementando”, dice Martín Becerra, CEO de PuraMente.

“Al principio, el eje era la niebla mental de Zoom, pero ahora se mezclaron otros factores. Muchos aprovechan la oportunidad para mejorar su bienestar general, más allá de bajar algo el estrés”, resalta. En el blog de la aplicación, la mayor cantidad de textos subidos tiene que ver con la temática del burn out.

“El síndrome del burn out es un fenómeno global, pero en los países de América Latina creció más que en otros lugares”

Para Martín Reynoso, especialista en Mindfulness de Ineco, hay un vínculo no del todo sano entre el liderazgo y el burn out: “Algo es seguro: el mundo está liderado por personalidades ansiosas. Políticos, empresarios, emprendedores, deportistas de alto rendimiento y líderes de distintas áreas tienen valores mucho más elevados de ansiedad que la media de la población”, sostiene. Y esto termina permeando en las organizaciones.

En la pospandemia, “pareciera que es el campo laboral en el cual se concentra la mayor cantidad de frustraciones; otras dimensiones como la familiar, la relacional e inclusive la económica fueron más ‘antifrágiles”, marca Spontón, aludiendo al término que difundió Nassim Talem para una “resiliencia recargada”: lo antifrágil no solo resiste en las crisis, sino que florece en esos contextos. “En el ‘cómo/para qué/por qué’ trabajo me queda la sensación de que no solo fue la dimensión más sacudida, sino la que genera más gritos en público”.

A mediados del siglo XlX, cientos de médicos en los Estados Unidos discutieron el estallido de una nueva enfermedad, la “drapetomania”, propuesta por Samuel Cartwright, quien la caracterizó como un síndrome mental que llevaba a los esclavos a querer escaparse de las plantaciones. Por supuesto que esto años después fue descartado, por tratarse de seudociencia y racismo, pero el caso muestra cómo muchos desafíos (sobre todo los mentales) dependen e interactúan con su contexto histórico.

El caso del burn out no es una excepción: aunque la Organización Mundial de la Salud (OMS) lo tiene catalogado como uno de los males de época en aumento, aún no figura en el DSM 5, el codex de la psiquiatría que categoriza a las enfermedades mentales. Dos extensas notas aparecidas en los últimos meses ponen el dedo en esta llaga problemática: una de Sarah Todd en Quartz y otra de Jill Lepore en el New Yorker. Ambas alertan que la figura del agotamiento extremo por estrés se convirtió en una gran bolsa, en la que entran cuadros muy distintos, desde ataques de pánico hasta depresiones clásicas.

El problema, señalan Todd y Lepore, es que el burn out se posicionó como el desafío mental con un estigma menos negativo en el campo corporativo: aquellos que se “queman” lo hicieron por sobre-exigirse, por ser ambiciosos, por tener una personalidad de tipo A. “Es el colapso mental que nos ganamos”, sintetiza Todd, una medalla de honor. Cualquier persona con una crisis existencial con su trabajo, o simplemente insatisfecho puede gritar “¡Quemado!”, como un equivalente al “¡Casa!” o “¡Pido!” de los juegos infantiles, para permitirse frenar y cambiar de trabajo, rubro o vida.

“El mundo está liderado por personalidades que tienen altos niveles de ansiedad; eso termina permeando en las organizaciones”

En muchos casos, dice Lepore, el término termina siendo una nebulosa. Y, más que una enfermedad mental, puede ser una reacción perfectamente razonable a una cultura empresarial, a un equipo de trabajo o a un jefe o jefa tóxicos.

El psiquiatra de Duke Allen Francis compara al burn out con otra “enfermedad de época”, que se popularizó a fines del siglo XlX: la “neurastenia”. Al igual que con el actual agotamiento mental extremo, la neurastenia era una mezcla de problema y también de cucarda: señalaba la presencia de “una mente activa, muy competitiva y amante de la libertad”, dice Francis.

Un punto en común entre la neurastenia y el burn out: ambas fueron y son condiciones asociadas a trabajadores y trabajadoras de clase media y alta. Y este factor se advierte también en las soluciones a mano para este tipo de situaciones: tomarse un sabático o descansos largos, más equilibrio con la vida familiar, etcétera, más difíciles de encarar para trabajos más precarios.

En una reciente entrevista, el gurú estadounidense del sueño y neurocientífico Matthew Walker, autor de Por qué dormimos, advierte sobre un problema parecido con la consideración social de dormir bien: especialmente en el campo de las empresas no está mal visto decir que uno durmió tres horas, o que lo hizo pésimo en toda la semana. Informar que se completan las recomendadas más de siete u ocho horas de sueño sin problemas no es algo que se difunda a viva voz.

Un perfil de LinkedIn  jamás diría depresivo, bipolar, en constante crisis existencial.  Quemado por sobre exigencia, por ahora, tampoco, aunque su estigma en el campo corporativo es, sin duda, mucho menos negativo.

Sebastián Campanario

lunes, agosto 22, 2022

Empleo: tres grandes empresas buscan talento joven

 


Siete de cada diez empleadores argentinos tienen dificultades para encontrar los candidatos que necesitan. Según la última Encuesta Global de Escasez de Talento de ManpowerGroup, se trata de la mayor escasez de los últimos 10 años en nuestro país.

No sorprende que entre las posiciones más difíciles de cubrir se encuentren las de tecnología de la información y data. Pero además, los empleadores dicen que les cuesta encontrar los perfiles con la combinación necesaria de conocimientos técnicos y habilidades “blandas”.

“Las organizaciones tenemos la necesidad de trabajar en conjunto con el sistema educativo y el gobierno en pos de acortar la brecha y orientar la capacitación hacia las demandas del mercado laboral”, dice Luis Guastini, director general de ManpowerGroup Argentina.

En este contexto, algunas empresas grandes desarrollan programas para formar y/o incoporar el talento joven que requieren. Aquí, tres convocatorias vigentes.

Gira nacional

El Grupo Techint arrancó una gira nacional para incorporar jóvenes profesionales y pasantes. El “tour” recorrerá universidades de la provincia de Buenos Aires, Tucumán, Santa Fe, Córdoba, San Juan, Mendoza, Chubut y Neuquén. Lo que buscan son graduados recientes para el Programa de Jóvenes Profesionales (JP) y estudiantes para las Prácticas Educativas de verano (PEV).

Para postularse, hay que tener por lo menos el 50% de las materias aprobadas de alguna de las siguientes carreras: Ingeniería Industrial, Eléctrica, Electrónica, en Materiales, en Petróleo, Mecánica, Mecatrónica o Electromecánica, Química, Sistemas; Administración de Empresas y Contador.

En esta convocatoria, que durará hasta el 30 de noviembre, la empresa seleccionará a, al menos, 400 jóvenes para las diferentes empresas del Grupo Techint. Para quienes viven lejos de las sedes de la compañía, la propuesta contempla un paquete de relocalización que incluye alojamiento, transporte y viáticos.

Ambas iniciativas forman parte del plan de carrera para los equipos del Grupo, que incluye programas diferenciados para todos los niveles de la organización. En los últimos meses, ingresaron más de 500 jóvenes en estos programas, de los cuales el 42% fueron mujeres.

Las Prácticas Educativas de Verano duran tres meses, de enero a marzo, y son remuneradas. Durante su transcurso, los aplicantes llevan adelante un proyecto específico con tareas y responsabilidades, acompañados por un tutor. El objetivo es complementar su formación académica. Este año, más del 50% de los participantes continuaron como empleados permanentes.

El Programa de Jóvenes Profesionales, orientado a graduados recientes o estudiantes en su último año de carrera, ofrece incorporación efectiva. Los participantes se capacitan, hacen networking con colegas de todo el mundo y rotan de áreas para tener una visión global de la empresa. Más del 50% de la alta dirección del Grupo en la Argentina ingresó a través de este programa.

Para postularse, los estudiantes deben ingresar en careers.techint.com, filtrar por la palabra clave “PEV” o “JP”, y seleccionar la localidad en la que les gustaría aplicar. Una vez postulado, y si el perfil coincide con los requisitos, la empresa se pondrá en contacto para iniciar el proceso de selección.

7.000 pasantes

El programa “Únicxs” de Unilever incorporará a 7.000 jóvenes universitarios de todo el país como pasantes. Los participantes podrán realizar su primera experiencia laboral en áreas como Finanzas, Digital, IT, Marketing, Investigación y Desarrollo, Recursos Humanos, Supply Chain, Ventas y Workplace.

Las búsquedas están orientadas a estudiantes de los últimos 2 años, que tengan disponibilidad horaria de 20 horas semanales. Se trata de “una experiencia híbrida que les permita ser parte de un proceso de conocimiento, disfrute y crecimiento, acorde a sus intereses, y trabajar en proyectos de impacto desde el primer día”, sostiene Melina Cao, directora de RR.HH. en Unilever Argentina.

Durante el proceso de selección de los candidatos se hará hincapié en características como autonomía, proactividad, organización y buenas relaciones interpersonales.

Para potenciar el programa, líderes de Recursos Humanos de Unilever visitarán diferentes universidades de las provincias de Tucumán, Salta, Mendoza, Córdoba y Santa Fe y capacitarán a los jóvenes para sus búsquedas laborales. Los postulantes deben inscribirse a través de Compañía de Talentos antes del 4 de septiembre de 2022.

Perfiles tecnológicos

Telecom Argentina lanzó la segunda edición de su programa de atracción de talento Level Up, en este caso con la mira puesta en desarrolladores con experiencia en tecnología informática, con acento en las aplicaciones móviles.

A través de este programa, la empresa financia la capacitación de los ingresantes para ampliar su conocimiento tecnológico, a partir de un período de dedicación exclusiva al aprendizaje durante las primeras 10 semanas. Una vez finalizado ese “bootcamp”, se suman a alguno de los equipos dedicados a los proyectos digitales de la compañía.

La convocatoria está destinada exclusivamente a desarrolladores que residan en cualquier parte de la Argentina, con conocimientos y más de 1 año de experiencia laboral sobre el stack de Android (usando Java o Kotlin) o iOS (usando Swift), Git y servicios de control de versiones (como GitHub, Bitbucket, etc).

Los candidatos que cumplan con este perfil, participarán de un proceso de selección que incluye desafíos técnicos y entrevistas con los equipos de reclutamiento de Telecom. Quienes superen ese proceso, ingresarán a la compañía para sumarse al “bootcamp” con dedicación full time al aprendizaje durante las primeras 10 semanas, mentorías personalizadas y contenidos exclusivos.

Para conocer los requisitos técnicos de la búsqueda e incorporarse a este programa los candidatos pueden ingresar aquí:https://institucional.telecom.com.ar/trabajar-en-telecom/level-up 

Fuente:diariolarepublica

lunes, agosto 15, 2022

4 Razones por las que los Profesionales quieren Líderes Empáticos


LaRae Quy en SmartBrief on Leadership del pasado 21 de Julio plantea que las personas están experimentando muchos tipos de estrés en la actualidad en la actualidad, por la pandemia y por múltiples causas.

Un estudio reciente ha mostrado que 65,9% de los encuestados manifestaban tener mayores niveles de estrés y un 57,2% mayores niveles de ansiedad desde la aparición de la pandemia. Los factores que más preocupan y generan estos niveles son: COVID- 19 y los problemas de salud que conlleva, la situación económica, el confinamiento, la soledad y el aislamiento social y los temores sobre la seguridad de mantener el trabajo.

Las personas se encuentran en un punto crítico. Sus preocupaciones y ansiedad están afectando su desempeño en el trabajo, lo que se convierte en la razón de gran parte de su estrés, llegando a condicionar su vida personal y convirtiéndose en un círculo vicioso. Por ejemplo investigaciones realizadas en la Universidad de Illinois encontraron que cuando el profesional recibe correos irrespetuosos en el trabajo les genera negatividad que con frecuencia trasladan a su vida personal.

Los profesionales necesitan tener líderes con empatía que sean capaces de conectar con ellos de forma significativa. Existen cuatro razones científicas que muestran que la empatía es la competencia de liderazgo más importante:

1.- Investigaciones han mostrado que la empatía no es una competencia “blanda” sino una respuesta basada en la neurobiología. Las imágenes de resonancia magnética pueden demostrar como un mecanismo de transmisión en el cerebro permite que a los individuos empáticos puedan reproducir de forma inconsciente las posturas y gestos de los demás en mayor grado que aquellos que no son empáticos.

Diversos estudios demuestran que cuando las personas inconscientemente reproducimos las acciones y expresiones faciales de otros, nuestras mentes reflejan los circuitos neuronales que producen expresiones de alegría, disgusto, ira, dolor y otras emociones. Los observadores sienten lo que otros sienten hasta un cierto grado: por ejemplo la frase “siento tu dolor” puede ser algo más que un comentario hueco.

Las diferencias étnicas, raciales, religiosas y físicas pueden inhibir la empatía, pero la capacidad de ver la situación de una persona desde su punto de vista puede vencer a prejuicios no intencionales, por lo que si logramos valorar a personas que son distintas a nosotros, repentinamente veremos similitudes escondidas.

Las neuronas espejo en nuestro cerebro se activan cuando vemos una emoción expresada en la cara de la otra persona. Reproducir sus expresiones faciales y posturas corporales comunica de forma instantánea empatía y señala que comprendemos sus sentimientos.

2.- Ser naturalmente empático implica ser curioso. Como líderes ya sentimos curiosidad sobre cómo lograr que el entorno de trabajo sea más colaborativo y nos preocupamos por los resultados y eficiencia. La curiosidad y el deseo de mejorar continuamente y hacerlo mejor son rasgos de las personas que tienen éxito, por lo que dedican esfuerzos a aprender algo nuevo sobre las personas que les rodean, haciendo preguntas y escuchando para obtener perspectivas exclusivas. Todo esto requiere humildad, porque la humildad reconoce que no saben todo y conduce a la empatía y compasión.

Distintas investigaciones sugieren que la expresión “sed de conocimiento” tienen sus raíces en la neurociencia porque la adquisición de información activa la corteza cerebral prefrontal por lo que cuando nos mostramos más curiosos podemos recordar más información, no solo las respuestas a las preguntas.

La curiosidad es una poderosa herramienta de liderazgo por lo que el líder debe preguntarse primero si siente curiosidad por sus colaboradores y si conoce sus esfuerzos y ansiedades y si la respuesta es negativa debe cuestionarse porqué es así. Luego tiene que hacer lo  mismo con los profesionales a su cargo, especialmente los que tienen algún tipo de responsabilidad directiva.

3.- Cuando el burnout se ha instalado las habilidades empáticas pueden contrarrestar muchas de las emociones que nos agotan porque ayudan a crear un entorno positivo. Para promover la positividad los líderes empáticos necesitan realizar una evaluación honesta de las metas, fortalezas y debilidades junto al reconocimiento de dichas revelaciones.

La empatía es algo más que un enfoque para sentirnos bien. Un estudio reciente ha encontrado que tienen efectos positivos en tres áreas clave:

a).- Innovación. Cuando los profesionales tienen líderes empáticos son más innovadores (61% manifestaban esta opinión).

b).- Compromiso. El 76% de las personas que experimentaban la empatía de sus líderes se sentían más comprometidos y prosperaban en su trabajo.

c).- Reducción del burnout. Evidente fundamentalmente, en el estudio,  en el caso de personas de color.

Las circunstancias de la vida han cambiado para todos y los líderes deben  reconocer y comprender esos cambios y, por ejemplo: fomentar las reuniones cara a cara, preguntar por la salud y la familia, prestar atención, reconocer las contribuciones especiales en el trabajo, preguntar lo que los demás necesitan para hacer bien su trabajo o expresar interés por el bienestar de sus colaboradores.

4.- La empatía implica permitir que las experiencias de los demás resuenen en nosotros y responder de forma apropiada. Cuando mostramos a los demás que nos preocupamos, estamos mostrando que somos compasivos, lo cual no quiere decir que vamos a dejar que nos avasallen. Para demostrar interés debemos comenzar por callarnos y escuchar atentamente, dejando a un lado lo que esté sucediendo en nuestras vidas en ese momento, permitiendo que los demás expongan cómo se sienten y esperando unos segundos antes de responder.

Isabel Carrasco

 


lunes, agosto 08, 2022

“Joven con experiencia”: la barrera más grande para los que buscan su primer trabajo

En la franja de entre 18 y 24 años, el 83,2% dice que ese es el requisito más difícil de las ofertas de empleo.

La mayoría de los jóvenes que busca trabajo se encuentra con que exigen "experiencia previa" cuando no la tienen.

Hace 4 años, a Natalia (20) todavía le faltaban dos para terminar el secundario. Hoy quiere postularse a una búsqueda laboral que pide ese tiempo de experiencia. En realidad, no pide, exige. “Los números no me dan, ni siquiera para mentir”, cuenta ahora, sobre el puesto administrativo contable al que le gustaría presentarse. Cuenta que “los años en el rubro son requisito excluyente: esas dos palabras están en negrita y con mayúscula”.

La joven estudia contabilidad, vive con sus papás en Almagro y apunta a dar sus primeros pasos en el mundo laboral y así cubrir algunos gastos asociados con la universidad. Dice que está buscando opciones entre conocidos porque la falta de experiencia se transformó en un filtro importante a la hora de enviar su CV a las ofertas que encuentra en la web.

A Valentina (18), que estudia Humanidades y vive en Colegiales, le ocurre algo parecido. Ella cree que la mejor manera de conseguir un trabajo relacionado con su carrera o una pasantía es a través de la universidad: “Por fuera me resulta muy difícil, cuando me fijé en Internet encontré búsquedas para secretaría y puestos administrativos en los que pedían experiencia que no tengo”.

A esta situación se enfrentan más jóvenes, según un informe con datos de mayo de este año realizado por la consultora de Recursos Humanos Adecco Argentina y la asociación sin fines de lucro Cimientos.

Del relevamiento, que contó con la voz de jóvenes de entre 18 y 24 años y la mirada de pequeñas, medianas y grandes empresas, surge que el 83,2% de los que buscan trabajo percibe como principal dificultad el requisito de la experiencia previa.

Otro problema es la incompatibilidad horaria de los puestos con las cursadas en terciarios y universidades. Eso le ocurre al 52,2% de los consultados.

Esto se da en un contexto en el que la tasa de desempleo juvenil en América Latina duplica a la adulta, según el informe “Panorama Laboral 2021 América Latina y El Caribe” de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

Del mismo estudio también se desprende que el 46% de las empresas tiene dificultad para encontrar el perfil joven que necesita. Sin embargo, más de la mitad no cuenta con programas de primer empleo.

Nicolás (21) acaba de conseguir su primer trabajo en blanco. Dice que el camino no fue sencillo. “Estuve dos años como empleado en un local de venta de indumentaria sin contrato. Este año volví a buscar y, de nuevo, me tomaron en negro, ahora para un bazar. Por suerte, seguí insistiendo y pude entrar en una automotriz importante”, comenta.

Pedían experiencia en ventas en el rubro, él había estado unos meses en algo vinculado. "No especificaban cuánto tiempo, me presenté y quedé”, resume.

Su nuevo trabajo es de 9 a 19. “Estoy haciendo el CBC para kinesiología y mi horario no es compatible ni con el turno mañana ni con el turno noche así que curso a distancia, por UBA XXI”, explica sobre la solución que encontró para continuar con ambas obligaciones.

Qué dicen los especialistas

“Es contradictorio pedir que un empleado sea joven y que tenga experiencia, si es estudiante seguramente esté recién arrancando”, señala a Clarín Alejandro Melamed, doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y autor del libro El futuro del trabajo ya llegó.

Para Melamed, no hay que hablar de años de experiencia sino de experiencia en esos años. “Uno puede estar dos décadas en un mismo puesto y no aprender demasiado o pasar por tres posiciones en un año y sumar nuevas herramientas”, advierte.

A su vez, sigue, esa experiencia puede incorporarse en ámbitos no formales “como el deporte o el trabajo comunitario”.

En relación a lo complicado que resulta a veces organizar el día para cumplir con estudio y trabajo, Melamed sostiene que eso depende mucho de la universidad y que hay algunas facultades que sí están pensadas para adaptarse al trabajo.

Sobre la informalidad, asegura que “se naturaliza mucho” y que, salvo un segmento que tiene la formación que las empresas buscan, el resto no suele contar con demasiadas posibilidades para elegir.

“Todos deberían tener acceso a un trabajo formal. Para muchos jóvenes no es fácil pero tampoco imposible. Buscar trabajo es un trabajo y hay que tomarlo de esa manera”, sostiene.

Y agrega: “El primer trabajo seguramente no sea en el que la persona se quede para toda la vida. Pero es importante empezar por la experiencia y porque buscar trabajo teniendo trabajo es mejor”.

Más allá de las estrategias que puedan implementar los jóvenes, el especialista remarca que siempre ayuda que el Estado promueva ese primer empleo con estímulos a las empresas para contratarlos y también ofreciendo capacitaciones para que lleguen más preparados.

Del lado de las empresas, aporta como útil la posibilidad de que ofrezcan pasantías pagas y jornadas de trabajo más cortas o flexibles para estudiantes.

Julián Leone, economista y subsecretario de investigación de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, retomando los datos de OIT, asegura que el desempleo en jóvenes en Argentina duplica o, en algunos segmentos, incluso triplica al del adulto. En tanto, destaca que, además, suele ser “más intermitente y presentar mayor rotación”.

“Hay razones voluntarias e involuntarias: en algunos casos rotan para conocer diferentes ramas del mercado laboral, por ejemplo. Aunque, la experiencia indica para Latinoamérica y para Argentina que, en general, las razones son involuntarias y tienen que ver con que acceden a trabajos de menor categoría y mayor precariedad”, resalta Leone. Y detalla que la precariedad tiene que ver principalmente con el tipo de contratación.

Destaca dos programas de acompañamiento: el Progresar Trabajo, que depende del Ministerio de Educación de la Nación y ofrece capacitaciones para mejorar la inserción laboral; y el Plan Empleo Joven 2022, del Ministerio de Desarrollo Económico y Producción de la Ciudad, que fomenta la contratación de jóvenes.

“Habría que ver los resultados de esos programas y sumar otros que apunten a ayudar a los jóvenes para revertir los números de desempleo en esta franja etaria”, cierra Leone.

Paula Galinsky


domingo, agosto 07, 2022

Ranking: 19 empresas argentinas entre las mejores para trabajar en América latina

El ya clásico ranking de las mejores empresas tuvo su capítulo latinoamericano, en el que participaron con su opinión 1,5 millones de empleados de 20 países.  

En la lista final, que se divide en tres categorías de empresas según su tamaño, aparece en 19 organizaciones nacionales o con operación en nuestro país

Para ingresar en este ranking, que elabora la consultora Great Place to Work, las empresas primero tuvieron que aparecer en una o más de las listas de Mejores Lugares para Trabajar 2021 o 2022 de Argentina, Bolivia, Brasil, América Central y el Caribe, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú y Uruguay.



Ocupar un lugar en los rankings locales depende de los resultados de una encuesta de clima laboral que la consultora provee a las firmas que quieran medirse: de allí obtienen el 70% del puntaje final. El otro 30% proviene de una “auditoría cultural” que realiza Great Place to Work en base a la presentación que hacen las organizaciones de sus prácticas de recursos humanos.

Para armar la lista latinoamericana, se compararon los puntajes de todas las compañías rankeadas en las listas locales (en el caso de las multinacionales se toma en cuenta cada uno de los países en los que fueron listadas). Argentina tuvo presencia, a través de 11 multinacionales, 4 empresas grandes y 4 Pymes, en el ranking de las 125 mejores de la región.

"Entre todos los aspectos que relevamos a nivel regional (liderazgo, cultura, bienestar laboral, etc.), el que demostró mayor peso entre los colaboradores fue la confianza", cuenta Carlos Alustiza, CEO de Great Place to Work Argentina.

Esto se vio reflejado "en la diferencia que mostraron las empresas rankeadas versus el resto del mercado en variables como credibilidad, respeto, ecuanimidad, camaradería y orgullo", agrega.

Multinacionales

Entre las multinacionales (empresas con más de 1.000 empleados y rankeadas en más de 3 países), hubo 11 compañías con presencia en nuestro país que lograron entrar en una lista final de 25: DHL Express (1er puesto), AT&T (4to puesto), Mercado Libre (6ta), Teleperformance (8va), AES (11va), Hilton (12da), EY (13era), Dell Technologies (14va), Oracle (17ma), Globant (18va) y SAP (22da).

El podio regional de esta categoría se completó con Millicom, empresa de telecomunicaciones y TI que ocupó el segundo lugar, y con GBM, también del rubro de tecnología de la información.

Grandes

En la categoría de "empresas grandes" (más de 500 empleados), hubo 4 argentinas en la lista de las 50 mejores para trabajar en la región: Banco Galicia (4to puesto), Quilmes (puesto 24), Banco Industrial (Grupo BIND, número 33) y Cargill (39no lugar).

Los primeros tres lugares en esta categoría fueron ocupados por Magazine Luiza, empresa de retail brasileña; Infonavit, mexicana dedicada a servicios financieros y seguros, y la peruana Interbank, del mismo rubro.

Pymes

Las Pymes también tuvieron presencia argentina en una lista de 50 en total. DinoCloud, empresa de tecnología de la información, quedó en el puesto 19; Ceibo Digital, de servicios profesionales, alzanzó el 21er lugar; Garantizar, la empresa de servicios financieros y seguros, obtuvo el puesto 34 y Warecloud, también de tecnología, el puesto 42.

Quienes se alzaron con los primeros lugares en esta categoría fueron Real Plaza (Real Estate) de Perú, Seguros Universales (industria del seguro), de Guatemala y, la brasileña Visagio Consultoria (servicios profesionales).

Gabriela Samela


lunes, agosto 01, 2022

Las razones por las que las crisis ya no expanden en el mundo de la misma forma que años atrás

La Fed decidió días atrás concretar un nuevo incremento de su tasa de interés; esa estrategia no impacta en los países emergentes como en otras épocas; varios factores explican el cambio.


Jerome Powell, presidente de la Reserva Federal, que en los últimos días decidió una nueva suba de la tasa de interés.

LONDRES.– Siempre que la Reserva Federal de Estados Unidos sube las tasas de interés, los inversores se preocupan reflexivamente acerca de crisis en los mercados emergentes. Hoy podría parecer que se está dando el patrón habitual. El miércoles último, 27 de julio, la Fed anunció la suba de su tasa de interés de referencia en 75 puntos básicos y dio, a la vez, una señal de alerta sobre el futuro de la economía en el país norteamericano, al expresar que los últimos indicadores de consumo y producción se habían “suavizado”. La decisión llevó la tasa de interés al rango comprendido entre 2,25% y 2,5%, el nivel más alto desde principios de 2008.

Mientras tanto, Sri Lanka se ha quedado sin divisas extranjeras, la Argentina se enfrenta a la posibilidad de un nuevo default en su historia y muchos países pobres tienen problemas.

Pero, si uno analiza las cosas más de cerca, se observa que la economía mundial se ha transformado y que el impacto de los problemas en los mercados emergentes ha cambiado.

La crisis de mercados emergentes arquetípica se dio en 1997-1998. Al subir las tasas la Fed, lo cual atrajo capitales de regreso a Estados Unidos, se quebró la moneda tailandesa, y eso llevó a una situación de pánico que hundió a Corea del Sur y a Indonesia. Luego se contagiaron Brasil y Rusia y también Itcm, un fondo de alto riesgo de Wall Street, que colapsó. La calma fue restaurada por la Fed y el Tesoro de Estados Unidos, que presionaron a los bancos de ese país para que postergaran los vencimientos de créditos, y también por el FMI. Tres funcionarios estadounidenses que encabezaron el esfuerzo por apagar el incendio fueron bautizados “el Comité para salvar al mundo”.

Hace aproximadamente una década, hubo un leve eco de lo ocurrido entre 1997 y 1998, cuando la Fed dio señales de que ajustaría su política, provocando una venta de activos de mercados emergentes.

Pero, desde entonces, mucho ha cambiado. La participación de las economías emergentes en el producto bruto global a precios de mercado aumentó del 21% al 43%. La participación de Asia en el PBI de países emergentes se duplicó, alcanzando el 60%, con China e India a la cabeza y con una mayor autocontención financiera, al existir sectores bancarios encabezados por el Estado y mercados de bonos que, en gran medida, están cerrados a los extranjeros.

El peso de muchos lugares proclives a las crisis es pequeño: la economía de América Latina representa el 5% del PBI mundial, a la vez que la región significa el 1,4% de la valuación bursátil.

Otro cambio es que muchos mercados emergentes han eliminado la atadura de sus monedas a divisas extranjeras; es decir, hay dejado de tener tanta deuda en dólares y endeudamiento en el extranjero. Hoy, solo 16% de sus deudas son en moneda no local. Los gobiernos dependen cada vez más de bancos de los propios países. Muchos lugares se enfrentan a desarrollos más lentos de las crisis y de los peligros locales, como las espirales inflacionarias o los bancos zombi. Un colapso del sistema financiero chino cargado de deudas afectaría el crecimiento global, porque la economía china es grande, no porque inversores extranjeros estén expuestos directamente a ese riesgo.

Otro perfil de acreedor

El último cambio indica que, incluso donde los acreedores extranjeros son importantes, sus perfiles son diferentes. Por ejemplo, el “Club de París” de acreedores, compuesto mayormente de países ricos e instituciones multilaterales tales como el FMI, tiene menos del 60% de la deuda de los países más pobres, comparado con el 80% que tenía en el año 2006. China tiene alrededor de un quinto de esa deuda.

La buena noticia es que parece menos probable que los pánicos en los mercados emergentes provoquen daños serios al resto del mundo. Calculamos que los países que enfrentan un mayor riesgo de default hoy en día representan solamente el 5% del PBI y el 3% de la deuda pública global.

La mala noticia es que estos lugares tienen 1400 millones de habitantes, o el 18% de la población global, y enfrentan un inmenso desafío humanitario, al verse expuestos a una inflación más elevada, mayores cargas de deuda, tasas de interés altas, y combustible y alimentos caros.

La nueva distribución de sus deudas, por otra parte, significa que es más difícil llegar a acuerdos que les alivien la carga de esas obligaciones. Occidente no quiere dar ayuda que fluya a acreedores chinos. China es renuente a participar en la reestructuración de deudas, aunque cualquier comité de rescate actual necesita un miembro representante de Pekín.

Como resultado de todo ello, aunque las crisis de los mercados emergentes representen menos peligro para la economía global, pueden ser una amenaza mayor para las personas que las viven.

The Economist