Andrés Hatum: “Los líderes psicópatas no son todos iguales”

 

Andrés Hatum Fabián Malavolta

“Los líderes psicópatas no son todos iguales, vienen en envases distintos”, advirtió Andrés Hatum, profesor de Management y Organización de la Universidad Torcuato Di Tella, en diálogo con José Del Rio, secretario general de Redacción de la nación, durante el Summit de Recursos Humanos.

En su libro Infierno: Líderes y Organizaciones que Matan, Hatum señala que un “antilíder” que ocupe un puesto de alto mando puede desarrollar su psicopatía influyendo sobre las personas desde la emoción, el engaño o la ilusión, siempre a partir de su naturaleza manipuladora y narcisista. “Lo llamo ‘la serpiente con traje’, porque parece divino y te arruina la vida. En esa grandiosidad y superioridad que tiene también te está engañando”, sostuvo.

También perfiló a los “líderes manteca”, los que no son capaces de tomar decisiones. La suavidad, entonces, tampoco es la solución, ya que “es mejor tener un líder fuerte que no te guste pero que sepa adónde va, antes que uno que tira para todos lados y no entendés a dónde está yendo”, opinó.

La cuarentena, agregó, llevó a los empleados a sus casas y, por tanto, “a tener jefes que confíen en vos en vez de que te controlen”.

¿Cómo pueden reivindicarse los líderes? “Comunicando bien, con mucha paciencia, empatía, armando equipos de crisis y escuchando, algo para lo que los líderes psicópatas no sirven”. En definitiva, “tomando decisiones y no siendo un líder manteca”, dijo.

Mercedes Soriano

Pavarotti, un artista impar que cambió el negocio de la música clásica

Pavarotti en uno de sus espectáculos, en este caso en la ciudad italiana de Módena. Es el artista que trascendió los límites de la música clásica.

Aunque a los amantes de la ópera los últimos tiempos de Luciano Pavarotti podían provocarles dudas, o hasta un cierto desencanto, la reciente difusión del documental firmado por Ron Howard seguramente les devolverá la antigua pasión. La infancia de Big Luciano en medio de las bombas y las masacres de la Segunda Guerra Mundial, sus triunfos en las principales salas del mundo, sus conflictos y sus romances, su angustia y su carisma, la relación con los managers y con el público, su identificación con personajes como Bono y Lady Di, su obra solidaria y un doloroso final desfilan durante dos horas, como un retrato del primer cantante lírico –y tal vez único hasta hoy- que alcanzó la categoría de un “rockstar”.

“Me interesaba mucho la idea de explorar el mundo de la ópera a través del punto de vista de Pavarotti y en conocer cómo era su figura. Sobre todo, cómo consiguió llevar la ópera hasta el más alto nivel”, señaló Howard, el celebrado director de “Una mente brillante”, “Nixon vs. Frost” y “El Código Da Vinci”, cuyo antecedente inmediato a este tipo de documentales sobre la música fue “The Beatles: Eight Days a Week”.

A nivel de estrellas que trascendieron el ambiente de la clásica, la medida de Pavarotti sólo podrían darla uno de sus ídolos, Enrico Caruso, un siglo atrás, o Maria Callas, más cercana a nuestro tiempo. Pero la expansión del negocio musical, la influencia de los nuevos medios y el managment llevaron a Pavarotti hasta otra dimensión, al único capaz –no solo de compartir escenarios- sino de gozar de la popularidad (y las ganancias) de una estrella de rock.

Pavarotti falleció el 6 de septiembre de 2007, víctima de un cáncer de páncreas. Tenía 72 años. Su testamento, estudiado y negociado en los meses siguientes y finalmente acordado entre las partes, abarcaba propiedades, millonarios derechos de grabación y reliquias como sus trajes de escena (“no cuantificables”, según los peritos). La valuaron en 100 millones de dólares, aunque también acumulaba unos 20 millones de dólares en deudas, principalmente con el fisco italiano. Ya a principios de siglo, Pavarotti afrontó reclamos del fisco, que fue saldando. “Yo gano dinero en el exterior y lo traigo a Italia. No creo que sea justo que me juzguen mal por esto. No me siento un evasor fiscal", señaló aquella vez.

La mitad de aquella herencia quedó para su segunda mujer, Nicoletta Mantovani, mientras que la otra correspondió a sus cuatro hijas: Lorena, Cristina y Giuliana, del primer matrimonio con Adua Verona, y Alice, del segundo. Se repartieron entre aquellas propiedades la finca de Módena, la imponente villa en las colinas de Pesaro y la residencia oficial de Pavarotti sobre el Boulevard Princesa Charlotte, en Montecarlo, donde atesoraba su colección de arte. Pavarotti también poseía diez departamentos en Módena y tres en Nueva York, con vista al Central Park, donde pasó la mayor parte de sus últimos años.

Pavarotti, cuyo debut registrado en la ópera remite al papel de “Rodolfo” en La Bohéme a comienzos de los 60, se afirmó como la mayor estrella de la música clásica a partir de la década del 70. Pero sus ganancias treparon a otra escala a partir de la serie de conciertos de los Tres Tenores, aquella idea que motorizó su manager Tibo Rudas y que lo unió por más de una década y en varias giras con sus colegas Plácido Domingo y José Carreras. El debut, con la batuta de Zubin Mehta, ocurrió durante el Mundial de Fútbol Italia 90, con el inolvidable concierto junto a las Termas de Caracalla. Fue pocas horas antes de que las selecciones de la Argentina, liderada por Diego Maradona, y Alemania se enfrentaran por el título en el Estadio Olímpico de Roma. Las ventas inmediatas del álbum alcanzaron los 11 millones de copias, una cifra inigualada hasta hoy en la música clásica.

El trío Pavarotti-Domingo-Carreras repitió aquel recital en los tres Mundiales siguientes: convocaron a 50 mil espectadores en Estados Unidos en 1994, con una audiencia estimada de mil millones de personas por TV. Pero Rudas les gestionó aún más: 33 conciertos en 16 países, entre 1996 y 2003, garantizando un cachet de un millón de dólares para cada uno de los tres cantantes en las presentaciones en los estadios mundialistas, cifra algo menor en las otras salas.

“Pavarotti era un privilegiado, alguien en un millón. Un valor atípico que salió de un pequeño pueblo de Italia y que alcanzó la grandeza gracias a su voz y su talento, que tuvo el coraje de utilizar para intentar cambiar el mundo. Intentó democratizar la ópera, la llevó a países como China. Lo que consiguió junto a Los Tres Tenores nunca se vio y, tal vez, nunca más se verá”, sintetizó Howard.

Su obra solidaria abarcó desde Camboya y el Tibet hasta Guatemala, los ya famosos conciertos en Módena a beneficio de las víctimas de la guerra en la ex Yugoslavia, la promoción de concursos entre jóvenes cantantes. Parte de la recaudación en los ciclos de los Tres Tenores se destinó a las organizaciones de lucha contra la leucemia, de la cual emergió José Carreras. “Luciano grabó muchos discos para ayudar a personas con dificultades y para reunir fondos para las víctimas de la guerra, porque él mismo fue un niño de la guerra. Cantar junto a otros, le ayudó a sobrellevar esto”, contó su viuda.

Bono, Eric Clapton, Sting, Steve Wonder, entre otros, se le sumaron en aquellas gestas. «Su voz te tocaba muy dentro, te llegaba, porque Luciano hablaba desde el corazón. Y eso lo intentó aprovechar para llevar la ópera a todo el mundo. Me contaba que cuando él era niño, la gente cantaba ópera en la calle y que muchos sonreían gracias a eso. Por eso quiso que en todo el planeta conocieran y amaran el género, por lo que la ópera era capaz de conseguir”, agregó.

Fortunas, repercusiones mediáticas o algún escándalo, son parte de la inserción de Pavarotti en el “star system”. Mucho más valioso, y medida que transcurre el tiempo se hace nítido, es su verdadero legado, su arte incomparable, el que regaló en decenas, centenares, de funciones de Turandot, Rigoletto, La Hija del Regimiento y otras de las obras maestras del canto lírico.

Luis Vinker

Tiburones, vacunas y economía del Covid: quién sale en la foto de los sesgos del año pandémico

 

ANDREW CABALLERO-REYNOLDS - AFP

Una de las primeras frases que se repiten en el inicio de las carreras de periodismo es la de que si un perro muerde a un hombre no hay noticia, pero lo contrario (fue William Maxwell Aitken, un magnate de los medios anglo-canadiense que fundó y dirigió diarios como el Daily Express, el Sunday Express y el Evening Stardard. 

Maxwell Aitken falleció en 1964, una década antes de que los padres de la economía del comportamiento Daniel Kahneman y Amos Tversky empezaran a investigar en profundidad los sesgos cognitivos (errores que cometemos al decidir, la mayor parte de las veces de manera inconsciente, y que nos apartan de la pretendida “racionalidad” de la economía tradicional). En 1973 Kahneman y Tversky se refirieron por primera vez al “sesgo de que un hombre muerda a un perro) sí es un hecho noticioso, por lo inaudito. El autor de este concepto disponibilidad”, que indica cómo asignamos (mal) las probabilidades de que algo ocurra sobre la base de lo fácil que se nos vienen a la mente pensamientos relacionados.

El sesgo de disponibilidad explica por qué ganar un premio hace que sea más probable ganar otro (los jurados ya conocen el caso), porqué nos dan miedo riesgos extremadamente improbables y porqué los gobiernos invierten tantos recursos en mitigar riesgos que ya ocurrieron.

Kahneman resalta que los medios de comunicación juegan un rol fundamental en este sentido, porque amplifican lo inusual. Como en el caso del hombre que muerde al perro, o en otro ejemplo muy citado que también involucra mordeduras: los ataques de tiburones son rarísimos, pero están presentes en nuestros temores de manera desproporcionada (y “estigmatizan” a los tiburones de manera muy perjudicial para ellos).

Durante el año pandémico, el de disponibilidad fue uno de los sesgos estrella y se puede advertir en infinidad de ejemplos. En los Estados Unidos, el Dow Jones correlacionó alto en su primera caída en 2020 con la cantidad de muertos en Italia, pero casi no se movió cuando las noticias llegaban antes desde Wu Han. Italia está mucho más “disponible”, cercana culturalmente (quienes hayan visto la última película de Disney, Luca, lo pueden comprobar) y allí hay más corresponsales de medios que en la zona de China donde se inició la epidemia, y que buena parte de la audiencia conoció después de la difusión del virus.

Para Hugo Acciarri, abogado y especialista en temas de comportamiento de la Universidad Nacional del Sur, un riesgo muy alto que subestimamos porque no es tan “saliente” (o porque ya a esta altura no es noticia, ni algo inusual) es el de los accidentes de autos. “La probabilidad de morirse por una complicación con las vacunas es 100 veces más pequeña o aún menor que la de hacerlo en un accidente en la calle”, cuenta. Sin embargo, por estos días vemos al primer miedo exacerbado por las historias de trombosis y otras complicaciones de pocos casos en millones, cuando andar en auto o cruzar una calle es más de 100 veces más peligroso, y no le quita el sueño a tanta gente.

En El cisne negro, de Nassim Taleb, se cuenta una dinámica muy ilustrativa al respecto: en los meses que siguieron al ataque a las Torres Gemelas en 2001 hubo más muertes por el excedente de autos en las autopistas (porque nadie quería tomarse un avión) que las que se sufrieron en el propio atentado.

“Tenemos una dificultad grave para aprender de eventos raros y desconocidos”, dice ahora a LA NACION Daniel Aromi, especialista en economía del comportamiento de la UBA y de la UCA. “Por ejemplo, durante la pandemia hubo gente que se relajó y fue una o dos veces a visitar a padres o abuelos, vio que no había contagio, y sacó conclusiones sobre muy pocos puntos”, cuenta el investigador. Cass Sunstein, el autor de Nudge, lo llama “negligencia de probabilidades":  habitualmente los humanos somos malos para calcular, y más en este contexto, donde la evidencia estadística es tan opaca.

La economía del comportamiento tuvo un nuevo boom en los últimos meses, por varios motivos. En épocas de hiperincertidumbre y ansiedad se suelen tomar más decisiones, y los sesgos también se amplifican. La guerra contra el virus se pelea en buena medida en el terreno de los “hábitos” y de las conductas (distanciamiento, uso de barbijos, etcétera), donde la economía comportamental tiene mucho para aportar. Así como las revistas eligen la foto con “los personajes del año”, se podría hacer lo mismo con “los sesgos del año”, aquellos más costosos en los 15 meses que llevamos de pandemia.

Según Walter Sosa Escudero, profesor de la Udesa y colaborador de esta sección, en un lugar central de esa foto –donde suelen aparecer Susana Gimenez, Tinelli o Mirtha Legrand– debería estar el sesgo de confirmación, a la par del de disponibilidad o saliencia. “La pandemia es un fenómeno de pocos datos. Es decir, su interpretación requiere de mucho contexto. Mirar la curva de casos ex ante se parece mucho a mirar el precio de una acción o de ver nubes: ex post uno puede hablar de ciclos, olas, tendencias, pero viendo cómo crece una de las olas nadie tiene la más peregrina idea de cuándo se da vuelta”, dice Sosa Escudero. Y los explica con un ejemplo personal: “Cuando me agarré Covid, decidí escuchar solamente a dos médicos (el mío personal y mi prima). Hubo mucha gente que usó lo de ‘escuchar a los médicos’ como una iteración de andar preguntando hasta que uno le diga lo que ex ante ya tenía ganas de hacer: si vacunarse, ver a la familia, hibernar, etcétera”.

Tres años atrás le preguntaron en una entrevista al Nobel y pope de economía del comportamiento Richard Thaler qué sesgo eliminaría si pudiera borra uno en la historia de la humanidad. El profesor de Chicago no lo dudó: el de “exceso de autoconfianza”,  porque fue el que hizo que muchos líderes en la historia (Hitler, Napoleón, etc) se embarcaran en guerras imposibles que costaron millones de vidas.

En la misma línea, Robert Trivers, socio-biólogo y profesor de Harvard, cree que el error conductual más costoso en pandemia para Estados Unidos tuvo que ver con la personalidad de Donald Trump, que subestimó la epidemia. Consultado por LA NACION, Trivers sostuvo que “las muertes podrían haber sido la mitad de las 600.000 que hubo en Estados Unidos”. La explicación, según el académico, no tiene medias tintas: “En mi opinión, Trump es un psicópata al que no le importó nunca la verdad”.

Este tipo de errores, sigue Trivers, vienen de un proceso evolutivo de millones de años. En una primera decisión rápida e intuitiva es muy difícil o imposible librarnos de ellos. Pero en una segunda vuelta, más en frío, ser conscientes del abanico de sesgos que nos moldean ayuda a tomar mejores decisiones. No dejaremos de sorprendernos si un hombre muerde a un perro, como planteaba Maxwell Aitken, pero al menos no basaremos nuestra conducta posterior en este hecho inaudito.

Sebastián Campanario

El Cinismo y la Despersonalización, Señales de Burnout

Suzi McAlpine en su blog del pasado 9 de junio plantea que una persona que sufre de burnout normalmente va a mostrar una combinación de tres signos a las que llama las “señales rojas del burnout. Éstas son:

1.- Agotamiento crónico.

2.- Cinismo o despersonalización.

3.- Sentimiento de dificultades para el logro y eficacia profesional disminuida.

Conocer estas tres señales de aviso puede ayudar a que el burnout sea detectado antes de que sea dañino para el individuo y la organización.

Cuando una persona está experimentando burnout sus niveles de empatía caen radicalmente y se incrementa su distancia emocional, surgiendo el pesimismo, la irritabilidad y la desconfianza, infiltrando todos los aspectos de la vida profesional del trabajador. Puede manifestarse, también, como encono y amargura dirigida a los compañeros, clientes, pacientes o hacia la organización en su conjunto, llegando a ser destructiva para el que lo padece.

El cinismo y la despersonalización pueden tener implicaciones serias para aquellos que trabajan en “profesiones de ayuda” o en recursos humanos. Por ejemplo, los profesionales sanitarios, trabajadores sociales, profesores, bomberos, paramédicos y policía se encuentran en este grupo ya que el cuidado de los demás es fundamental en sus roles.

El cinismo tiene un gran impacto no solo en el que lo experimenta sino, también, en aquellos con los que interactúa. Por ejemplo un profesor con un grado elevado de cinismo conectará menos y peor con los estudiantes a los que enseña o en el caso de los sanitarios se ha visto que puede comprometer la seguridad del paciente y disminuir la satisfacción de éste.

En el entorno laboral actúa como un virus contagioso y peligroso que se extiende por los equipos y organizaciones, disminuyendo y agudizando el problema de la falta de compromiso de los profesionales. El resentimiento y el cinismo son dos caras de la misma moneda y las personas que padecen burnout refieren que el resentimiento es con frecuencia un visitante sorprendente y no bien recibido que acompaña al cinismo.

La autora recomienda plantear las siguientes preguntas para identificar el cinismo y despersonalización que suele acompañar al burnout:

a).- ¿Has desarrollado una actitud negativa hacia el trabajo, los compañeros o clientes/pacientes que no tenías con anterioridad?

b).- ¿Estás percibiendo un desinterés por el trabajo y por sus problemas y retos asociados?

c).- ¿Con frecuencia te sientes desilusionado con tu trabajo?

d).- ¿Te has vuelto cínico o muy crítico en el trabajo?

e).- ¿Estás experimentando un sentimiento de falta de reconocimiento o de recompensa por el trabajo bien hecho recientemente?

f).- ¿Te iritas, enfadas más rápidamente o tienes menos paciencia con tus compañeros de trabajo que antes? ¿Reaccionas de forma exagerada ante pequeñas molestias o contratiempos?

g).- ¿Buscas excusas para faltar al trabajo de forma regular o te sientes enfermo para no acudir al mismo, siendo un comportamiento nuevo para ti?

h).- ¿Evitas actos sociales, especialmente los relacionados con el trabajo, cuando antes te ilusionaba asistir?

i).- ¿Tienes menos paciencia, empatía y entusiasmo que lo normal?

j).- ¿Otras personas han comentado que no tienes cuidado en tus relaciones con los clientes, pacientes, compañeros?

k).- ¿En general, te sientes frustrado por tu trabajo?

l).- ¿Has perdido entusiasmo e interés por tu trabajo?

Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa en todos los casos o en la mayoría puede ser una señal de que estamos experimentando burnout.

Isabel Carrasco

La Psicología del Conflicto Positivo

Adam Grant en “Think again. The power of knowing what you don´t know”, que estamos comentando, plantea que una de las mayores mundiales sobre  el conflicto en las organizaciones es la psicóloga australiana Karen Jehn que mantiene que además de los conflictos que podemos considerar como de relaciones que se caracterizan por los choques personales, emocionales y cargados no solo de fricción sino también de animosidad, existen otros tipo de conflictos que llama de tareas y que serían los enfrentamientos debidos a ideas y opiniones. Este último tipo de conflictos se presenta, por ejemplo, cuando debatimos a quién contratar, qué restaurante elegir para cenar o cuál va a ser el nombre de nuestro hijo.

La cuestión que surge es si los dos tipos de conflictos tienen consecuencias distintas. Grant encuestó a cientos de equipos en Silicon Valley sobre el conflicto en numerosas ocasiones durante los primeros seis meses de que trabajasen juntos y aunque discutiesen constantemente había un punto en el que estaban de acuerdo: el tipo de conflicto que estaban teniendo. Al finalizar los proyectos que les unían el autor pidió a los jefes que evaluasen la efectividad de cada equipo.

Los equipos con peores resultados fueron los que comenzaron con más conflictos de relación que de tarea. Empezaron con sus feudos personales muy pronto y se sentían tan cómodos detestándose unos a otros que no tenían ganas ni de cuestionarse ni de retarse. A muchos equipos les costó muchos meses avanzar e intentar superar los conflictos de relación y cuando por fin llegaban a debatir las cuestiones clave con frecuencia era demasiado tarde para repensar su camino.

Por el contrario los equipos que obtuvieron un alto desempeño comenzaron con un nivel bajo de conflictos de relación y lo mantuvieron así durante el tiempo que trabajaron juntos. Tuvieron conflictos de tarea al principio ya que no les importó que aflorasen perspectivas diferentes y que podían entrar en competencia. Al resolver algunas de sus diferencias de opinión pudieron ser capaces de alinearse en una dirección y seguir con su trabajo hasta que surgían nuevas cuestiones que debatir.

Un meta-análisis de más de cien estudios que examinaban los tipos de conflictos en más de 8000 equipos muestra que generalmente los conflictos de relación son malos para el desempeño. Pero que algunos de los de tarea son beneficiosos ya que se han vinculado a una mayor creatividad y a mejores elecciones. Uno de los equipos investigadores concluyó que la ausencia de conflictos no supone armonía sino apatía.

Los conflictos de relaciones son destructivos, en parte, porque interfieren en el camino de repensar. Cuando un desacuerdo se trona personal y emocional nos convertimos en fariseos predicadores de nuestras propias ideas, en rencorosos y vengativos fiscales de la otra parte y en políticos de una sola opinión que desprecian las opiniones que proceden de la otra parte.  

El conflicto de tareas puede ser constructivo cuando trae consigo diversidad de pensamientos, evitando que quedemos atrapados en los círculos de exceso de confianza. Nos puede ayudar a mantenernos humildes, a hacer que afloren las dudas y sentir curiosidad por lo que podemos estar perdiéndonos. Todo esto nos puede llevar a repensar y acercarnos más a la verdad sin dañar nuestras relaciones.

Aunque el desacuerdo productivo es una habilidad crítica en nuestras vidas muchas personas no la han desarrollado. El problema comienza pronto ya que los padres, por ejemplo, tienden a discutir fuera de la vista de sus hijos temiendo que el conflicto pueda generar ansiedad en éstos o pueda de alguna forma ocasionar un daño en su carácter. Pero las investigaciones sobre el tema muestran que la frecuencia de las discusiones de los padres no tiene ninguna influencia en el desarrollo social, académico o emocional de los hijos. Lo que sí importa es la forma en que discuten: si lo hacen con respeto o no y no la frecuencia. Los niños cuyos padres discuten de forma constructiva se sienten más emocionalmente seguros en la escuela elemental y con los años llegan a demostrar más colaboración y compasión hacia sus compañeros de clase.

Frecuentemente nuestro primer impulso consiste en intentar evitar hasta los conflictos más triviales. Las personas desagradables tienden a ser más críticas, escépticas yd desafiantes y suelen elegir profesiones como abogados o ingenieros. No solo se sienten cómodas en los conflictos sino que sienten que les dan energía y si son muy desagradables se sentirán más felices manteniendo discusiones que conversaciones amistosas, por lo que suelen  ser etiquetadas como gruñonas y cascarrabias que eliminan la alegría en cualquier reunión.

Las personas agradables crean redes de apoyo ya que les gusta animar a los demás. Pero, repensar necesita un tipo diferente de red. Una que esté formada por un grupo de personas en las que confiemos que cuestionen nuestras opiniones y pongan de manifiesto nuestros puntos ciegos y nos ayudan a superar nuestras debilidades. Su rol consiste en activar el ciclo de repensar empujándonos a ser humildes en relación con nuestros conocimientos y experiencia, a cuestionarnos nuestro conocimiento y a mostrar curiosidad por nuevas perspectivas. Los miembros ideales de este tipo de grupo no pueden ser muy agradables ya que no deben tener miedo a plantearse la forma en que las cosas se han hecho siempre y a demandar que cada uno sea responsable de volver a pensar y replantear las cosas.

Lidiar con personas desagradables no siempre es fácil, ayuda el que existan ciertas condiciones. Por ejemplo estudios realizados en compañías de extracción de petróleo y tecnológicas sugieren que la insatisfacción promueve la creatividad solo si las personas se sienten comprometidas y apoyadas y que los inadaptados pueden aportar valor si han establecido fuertes lazos con sus compañeros de trabajo.

Muchos líderes tienden a protegerse del conflicto de tarea y al ir ganando poder van desconfiando más de los que son críticos con sus políticas y confiando más en los halagadores. Se convierten en políticos rodeados de agradables “pelotas” y siendo cada vez más susceptibles a la seducción de los sicofantes. Se mantienen fieles a sus planes estratégicos ya existentes en lugar de modificar el rumbo, si es necesario, lo que les conduce al fracaso.

Aprendemos más de aquellas personas que cuestionan nuestros procesos que de aquellas que afirman nuestras conclusiones. Los líderes fuertes se comprometen con sus críticos y se hacen más fuertes. Los líderes más débiles silencian a sus críticos y se vuelven aún más débiles. Esta reacción no se limita solo a las personas con poder ya que aunque estemos de acuerdo con los principios en la práctica con frecuencia no somos capaces de valorar la importancia de contar con una red que nos cuestione.

En un experimento se comprobó que cuando las personas eran criticadas en lugar de ensalzadas por un compañero, pedían con una frecuencia 4 veces mayor que se les cambiase de compañero. En un amplio rango de entornos laborales cuando los trabajadores reciben un feedback duro por parte de sus compañeros su respuesta más frecuente era evitar mantener contacto con ellos o dejar de verles si era posible, borrándoles de sus redes, con el resultado que su desempeño sufría en el año siguiente.

Algunas organizaciones contrarrestan estas tendencias introduciendo redes de cuestionamiento en sus culturas. Por ejemplo, de vez en cuando, el Pentágono y la Casa Blanca utilizan lo que llaman “comités de asesinos” para suscitar conflictos de tareas que analicen y echen abajo, si es necesario, planes y candidatos.

Debatir perspectivas rivales conlleva riesgos que deben ser gestionados, como por ejemplo, que las voces con más influencia o poder ahoguen las de aquellos que se puedan sentir menos cómodos exponiendo sus ideas como los recién llegados, introvertidos o minorías. Es común que las personas que no poseen poder o estatus se refugien en el modo “político”, suprimiendo posibles opiniones diferentes para apoyar las de la persona con más poder. En ocasiones puede ser su única salida si aspiran a sobrevivir en la organización.

Una buena discusión se caracteriza por que la tensión que genera es intelectual y no emocional. El tono es vigoroso y enérgico en lugar de combativo o agresivo. Hay que tener en cuenta que la simpatía busca la armonía social y no el consenso cognitivo y que se puede mostrar el desacuerdo sin ser desagradables. Cuando argumentamos algo no se tiene que interpretar como una muestra de falta de respeto, sino de que valoramos las opiniones de los demás ya que si no lo hiciésemos no nos molestaríamos en hablar.

Las personas simpáticas y agradables no siempre se mantienen alejadas de los conflictos. Están muy en armonía con las personas que les rodean y con frecuencia se adaptan a las normas que se están planteando en la reunión. Un experimento que lo demuestra es el realizado por Jennifer Chatman y Sigal Barsade que mostró que las personas agradables suelen ser mucho más acomodaticias que las desagradables siempre que se encontrasen en un equipo cooperativo. Cuando se les integraba en un equipo competitivo actuaban de la misma forma desagradable que sus compañeros de equipo desagradables.

Un problema importante que surge con el conflicto de tarea es que con frecuencia puede llegar a convertirse en uno de relación. Por ejemplo podemos comenzar por no estar de acuerdo en el aderezo de una comida y terminar gritando.

COMO UN CONFLICTO DE TAREA SE PUEDE CONVERTIR EN UNO DE RELACIÓN:
EN EL TRABAJO	EN EL COLEGIO	EN EL HOGAR
¿Recibiste mi e- mail?   No he tenido tiempo de leerlo (pensando al mismo tiempo: te odio por mandarme otro correo más)	¿Cómo vamos a ir a la fiesta?   No  lo se, aunque yo siempre conduzco.   No tienes que contestarme de esa forma (pensando: bien, así voy sin ti)	¿Qué vamos a cenar?   Me da igual, elige tu (pensando: siempre tienes que decir eso)

 

Distintos experimentos muestran que si formulamos una disputa como un debate en lugar de un desacuerdo estamos mandando señales de que somos receptivos a considerar opiniones que disientan de las nuestras y a cambiar nuestra opinión, lo cual a su vez motiva a la otra parte a compartir más información con nosotros. Un desacuerdo se siente como personal y como algo potencialmente hostil, pero los debates suelen ser sobre ideas y no sobre emociones. Si comenzamos una disputa preguntando si podemos debatir estamos mandando el mensaje de que queremos pensar como un científico, no como un predicador o un fiscal y anima a la otra persona a pensar así también.

Cuando argumentamos debemos procurar hacerlo sobre el cómo ya que si lo hacemos sobre el por qué corremos el riesgo de terminar atrapados emocionalmente en nuestras posiciones, despreciando a la otra parte.

Cuando los científicos sociales preguntaban a las personas por qué se inclinaban por determinadas  políticas sobre los impuestos o la asistencia sanitaria, por ejemplo, éstas con frecuencia se reafirmaban en sus convicciones. Si se les preguntaba cómo esas políticas podían funcionar en la práctica o cómo las explicarían a un experto se reactivaba el ciclo de repensar y eran capaces de percibir las lagunas en su conocimiento, dudaban de sus conclusiones y se mostraban menos radicales, sintiendo mayor curiosidad por conocer opciones alternativas.

Los psicólogos han encontrado que muchos de nosotros somos vulnerables ante una ilusión de “profundidad explicativa”. Si consideramos objetos cotidianos como una bicicleta, unos auriculares o un piano podemos pensar que los conocemos bien pero ¿hasta qué punto realmente sabemos cómo funcionan? Si nos preguntan cómo un auricular transmite el sonido a nuestros oídos es posible que seamos conscientes de que no sabemos mucho y nos abramos a nuevos conocimientos.

La ventaja del conflicto de tarea es que facilita el que nuestro pensamiento no quede atascado sino que avance ya que vemos al otro como un propulsor y no un desbaratador de nuestras ideas.  

Isabel Carrasco

Crisis y renacimiento: la nueva explosión cámbrica de la economía de la creatividad

En la comedia Inside, Bo Burnham toma con humor temas de la nueva economía creativa

Vamos a empezar este Álter Eco con una noticia urgente de último momento: la denominada “explosión del cámbrico”, que ocurrió en una ventana de 20 millones de años, 540 millones de años atrás, en las que estalló la diversidad de formas de vida en la tierra.

El filósofo estadounidense Daniel Dennet hizo en su momento una analogía con la actual explosión de modelos de negocios digitales. Entre las teorías que compiten para explicar el fenómeno del cámbrico está la de un cambio en la composición química de los océanos, que se volvieron menos opacos y promovieron nuevas adaptaciones en seres vivos (como la vista). Dennet cree que la evolución digital genera una dinámica equiparable en el campo de los negocios y las interacciones sociales.

Si esto es cierto, la nueva economía creativa atraviesa una suerte de explosión cámbrica al cuadrado. Porque ya no solo hay startups que suben de precio de manera vertiginosa, sino que los grandes monstruos globales de la tecnología tomaron nota de este nuevo rumbo.

Uno de los más entusiastas analistas de este nuevo fenómeno es Jack Conte, el fundador y CEO de Patreon, una plataforma que promueve herramientas para que los creadores de contenidos se vinculen directamente con su audiencia y ya vale más de 4000 millones de dólares. Conte habla de un “nuevo Renacimiento” artístico, que llega después de dos décadas donde el modelo de ingresos por publicidad, en el que reinaron Google y Facebook, entró en una crisis porque estas alternativas “solucionaron el problema de la distribución pero no el de la monetización”. Postear de manera gratuita en Twitter, Facebook y otras plataformas sociales equivale, según la periodista estadounidense Samhita Mukhopadyay, a la embarcarse en la “pasantia ad honorem más masiva de todos los tiempos”.

Pero esto comenzó a cambiar radicalmente durante 2020 (y se aceleró con la pandemia) con la expansión de la denominada “economía de la pasión”, que consiste en la intersección de una nueva oferta de contenidos y de una nueva demanda, en un vínculo directo o con intermediarios menos “extractivos” que en la etapa anterior. Blogueros y tuiteros están mudando sus gracias a newsletters pagos, creadores de juegos amateurs venden sus ideaciones en Roblox y la audiencia paga para ver jugar a expertos en Twitch.

La novedad en 2021 es que los gigantes tecnológicos tomaron nota del fenómeno y se generaron incentivos para nuevos modelos de negocios que posibilitan el surgimiento de una “clase media creativa”. “En el desarrollo de todos estos proyectos, nos estamos focalizando realmente en el lado de los creativos, mucho más que en el del consumo”, dijo recientemente el creador de Facebook, Mark Zuckerberg, en una entrevista con Casey Newton, del newsletter Platformer. Tanto esta empresa como Youtube, Linkedin y Tik Tok, entre otras, vienen agregando herramientas de monetización directa para impedir un éxodo masivo de creadores de contenidos.

De fondo, la economía de la pasión se enmarca en un movimiento de placas tectónicas estructural que tiene que ver con la caída del empleo formal, que viene desde la década del 80. Se estima que para 2027 la mitad de la población de los Estados Unidos será contratada, freelancer o informal para los parámetros tradicionales (esta proporción ya es un hecho en el segmento millennial)

En este ritmo vertiginoso cuesta diferenciar cuáles de estas tendencias son una moda pasajera y cuáles llegaron para quedarse. En Inside, un especial de comedia del “artista renacentista” (por la cantidad increíble de talentos que tiene) Bo Burnham, hay burlas a los lugares comunes de esta nueva economía creativa con canciones como “mujer blanca en Instagram” o ironías hacia creadores de contenidos que comentan juegos absurdos o agradecen en vivo a personas que se acaban de suscribir. El show se filmó durante un año en la soledad de la casa de Burnham, que cumplió 30 años frente a sus cámaras y se convirtió en un ícono de la explosión de creatividad en pandemia.

El volumen de NFT (tokens no fungibles), una de las zonas más interesantes del mapa de la economía de la pasión, cayó un 90% desde su pico de hace dos meses. Para Micaela Mantegna, abogada e investigadora del Berkman Klein Center de Harvard especializada en videogames e inteligencia artificial, “como en todo, se produjo una reacción elástica de extremos producto de la saturación (de NFT) pasada la novedad. Pero esto no invalida su potencial, porque el valor de los NFT está en su posibilidad técnica de crear ‘escasez artificial’, habilitando mercados secundarios para la reventa de bienes digitales”.

Mantegna, que se define como “abogamer”, le cuenta a LA NACION que más explosiva aún será la combinación de estas tecnologías con el “metaverso”, un mundo virtual inmersivo, con idas y vueltas con el mundo físico, al estilo de la película Ready Player One. “De alguna manera, con las cuarentenas estrictas, el último año vivimos en una especie de metaverso”, provoca.

Al igual que otros divulgadores de esta nueva agenda, como Rex Woodbury y Zoe Scaman, Mantegna cree que la verdadera innovación se está dando en modelos de negocios y que el área de videogames está a la vanguardia. Woodbury remarca que “no hay más gamers que amantes de la música”, y sin embargo la primera industria mueve mucha más plata que la segunda por un creatividad en modelos de negocios más amplia. Hay más “piezas de Lego” para construir fácilmente.

Diego Luque, creativo, estratega de marcas y director de Picnic, cree que la “economía de la pasión” va mucho más allá de lo digital. “Esta avenida se queda corta para explicar lo que está pasando, sobre todo en América Latina y en la Argentina. Un excelente ejemplo de economía de la pasión prepandemia aquí fue el boom de cervecerías artesanales. O el desarrollo de Renato “Tato” Giovannoni con gins y tragos enlatados”, ejemplifica Luque. Nueva oferta que se cruza con una nueva demanda: la zona caliente de la disrupción que en su momento describió el economista de Harvard Clayton Christensen.

¿Qué otros casos hay para estudiar desde esta parte del mundo? Juan Marenco, CEO de Be Influencers, menciona a Hernán Casciari con Orsai, Gerry Garbulsky con Aprender de Grandes, Velentín Muro con El Club de la Curiosidad, Kari Pintos con su Consultorio de Crianza o Space Bunny. Marenco plantea una duda: Si esta tendencia no va a hacia un exceso de oferta de contenidos que termine bajando su precio. ¿Qué pasa si todos los periodistas lanzan un newsletter pago, por ejemplo?

Dos mantras de cierre: Conte, de Patreon, está seguro de que nunca en la historia hubo un mejor momento para ser creativo. Y el otro repetido en los Álter Eco anteriores sobre economía de la pasión: nadie puede competir con la gente que se divierte haciendo lo que hace.

Sebastián Campanario

El boom de los cursos cortos para el trabajo digital

La inscripción a los cursos online creció y aumentó la matrícula de alumnos extranjeros. Los temas más demandados.

La virtualidad ahorra tiempos de traslado y permite manejar los tiempos para capacitarse.

El avance de la pandemia armó un "combo" perfecto para el aumento de la oferta y la demanda de capacitaciones ejecutivas: los cursos se virtualizaron y se pudo cursar desde cualquier lado, el home office permitió manejar tiempos y había que aprender para adaptarse a la digitalización forzosa del trabajo.

Así, en 2020, las universidades vieron crecer más de un 30% las inscripciones a sus cursos y programas de negocios. Transformación digital, gestión en modalidad remota, metodologías ágiles, análisis de datos y blockchain se encuentran entre los temas más demandados.

"Tuvimos un año récord en cantidad de programas y participantes", informa Ariel Yukelson, director de Educación Ejecutiva de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT). Eso hizo que pasaran de un promedio de entre 25 y 30 personas por aula en 2019, a contar con 35 a 40 personas en las aulas virtuales de 2020. 

Creció el interés por todo lo concerniente a la gestión del cambio, en un entorno tecnológico desafiante.

Varias cosas ayudaron, según Rosario Zabala Gallardo, responsable de gestión de los programas abiertos de educación ejecutiva en la UTDT.

"Las personas tuvieron más tiempo en su casa, no era necesario trasladarse al campus, se sumó participación de personas de otras provincias y extranjeras y el público de nuestros programas pudo ahorrar en salidas, vida social y viajes e invertir en capacitación", asegura.

Además, hay que sumarle la necesidad de "ponerse a tono en términos de competencias de gestión y liderazgo para desarrollar la transformación digital que venía cocinándose", agrega.

Para las empresas más rezagadas, la pandemia implicó redefinir objetivos comerciales, aggiornar proyectos, productos, servicios y canales. "Todo es implica capacitarse".

En ese sentido, Yukelson cuenta que "a nivel contenidos académicos, cobró una particular importancia todo lo relacionado a plataformas y transformación digital, agilidad y nuevas tendencias en la gestión, y por supuesto, todo lo concerniente a la gestión del cambio y la transformación personal, profesional y en la gestión de equipos".

En la IAE Business School "claramente hubo un crecimiento en la demanda porque el mundo online te permite tener un alcance geográfico mucho más grande y llegar a gente a la que no podías llegar", dice Paula Rodríguez Etchard, directora de Executive Education.

Los programas cortos fueron los tuvieron mayor crecimiento en la demanda: en 2020 hubo 2.200 participantes, frente a los 1.600 de 2019. Aumentaron los alumnos extranjeros y de las provincias argentinas, y también aumentó la edad promedio y la proporción de perfiles directivos en las aulas.

"Durante todo el año, la demanda superó el cupo ofrecido, por lo que hicimos varias ediciones de los programas más solicitados", cuenta Carolina Dams, directora académica y de Innovación de la IAE Business School.

Fue el caso, por ejemplo, del curso Finanzas para no financieros. "Hicimos 6 ediciones, con aulas de hasta 100 participantes".

Otros programas abiertos muy demandados en 2020 fueron Dirección de ventas y equipos virtuales, Mentalidad digital, Compliance para especialistas y Retail management. Dentro de las propuestas in-company, programas a medida para empresa, los temas fueron liderazgo en transformación digital y agilidad.

Este año, los programas que superaron en demanda a sus versiones 2020 fueron el de Dirección de Pequeñas y Medianas Empresas, el programa de Alta Dirección (en formato blended) y el programa de Desarrollo Directivo. Además "hubo un incremento notable de programas a medidas", asegura Dams. 

En la presencialidad, "cursar un programa en IAE implicaba dejar de trabajar unos días y mucha gente que valoraba la propuesta no disponía de la posibilidad o del tiempo para viajar", detalla Dams.

"La virtualidad derribó esa barrera y encontramos que el online vino para quedarse como una alternativa distinta de formato y complemento ideal para los programas presenciales", asegura.

 

IAE en épocas presenciales. Aseguran que la educación irá hacia formatos blended e híbridos. Foto: Archivo.

A futuro, predicen Dams y Rodríguez Etchard, se irá hacia el formato blended, que combina  encuentros y trabajo online con encuentros presenciales, y hacia el  formato híbrido, que consiste en que simultáneamente en el aula haya participantes presenciales y participantes online. 

En el caso de la UADE Business School, "la demanda de programas de negocios online para mandos medios, gerenciales y directivos aumentó en un 40% respecto a 2020, al igual que la oferta de cursos", informa Jorge Rodríguez, secretario de Posgrado.

El académico cuenta que, en formación ejecutiva, "los programas vinculados a compliance, tributación internacional, family business, transformación digital y data analytics se transformaron en los más solicitados". 

"El nuevo escenario evidenció que los profesionales deben mantenerse al día, constantemente actualizados y, sobre todo, a ritmo con las dinámicas de transformación digital que se han impuesto", aporta Silvina Miceli, directora de Programas Corporativos de la Escuela de Negocios de la UCA.

"Los profesionales necesitan no sólo conocer las nuevas tendencias, sino también aprender metodologías ágiles que les permitan cambiar y reinventarse ante la aparición de 'cisnes negros'", como la pandemia, advierte.

Para responder al aumento de la demanda, también en la UCA tuvieron que abrir dos ediciones en lugar de una en algunos posgrados, como el de Desarrollo gerencial, el posgrado en Marketing y el posgrado de Finanzas. "Además, en este contexto, abrimos el posgrado en Negocios Digitales", cuenta Miceli.

Según la académica, los cursos que están resultando especialmente exitosos "son aquellos relacionados con temáticas de innovación, transformación digital, nuevas habilidades para los negocios digitales, bitcoin y criptomonedas".

Necesidad

"Las vacilaciones económicas, las nuevas relaciones virtuales y la necesidad -casi obligatoria- de muchos sectores de transformarse digitalmente, generaron una avidez por parte de los profesionales de buscar nuevas capacitaciones", asegura Mariano Luna, director del departamento de Posgrados de la Universidad CAECE.

En el mismo sentido, Leonardo Medrano, vicerrector de Innovación, Investigación y Posgrado de la Universidad Siglo 21 indica que "la interrupción laboral y la contracción económica generaron un efecto disruptivo".

"Muchas personas y organizaciones debieron transformarse, adquirir nuevos conocimientos y desarrollar competencias para reinventarse en un escenario imprevisto. Esto generó un aumento en formaciones orientadas al desarrollo tecnológico y a pensar nuevos modelos de negocios", describe Medrano.

Con el trabajo en casa, muchos profesionales tuvieron, además, "la posibilidad de readaptar sus agendas diarias y brindarle más espacio a su formación", observa Luna. "Si bien siguen con la misma carga horaria de trabajo, han encontrado la manera de que su faceta laboral y alguna capacitación ejecutiva convivan armónicamente".

Por otra parte, "la gente le perdió el miedo a la virtualización y le tomó el gusto a sentarse en casa y escuchar", dice Luis Cowes, coordinador de Administración de la Escuela de Negocios y Administración Pública de Económicas, en referencia a la participación masiva de público las conferencias por los 200 años de la UBA.

"Cuando volvamos a la normalidad, también se va a aprovechar mucho el porcentaje de virtualidad que tenemos permitido para las carreras presenciales. Los viernes y los sábados no va a querer cursar nadie", predice.

En la ENAP aumentó la cantidad de alumnos en los posgrados formales. "No tuvimos aumento en la demanda de los cursos habituales", indica Cowes, pero sí tuvieron que abrir un curso específico para el sector bancario. "Habíamos dado uno de sistema financiero antes, pero con lo virtual explotó", asegura.

En el ITBA, "los cursos con mayor interés fueron los relacionados con la tecnología pura, como Big Data, Deep Learning, Blockchain y Ciberseguridad", cuenta Mariela Zoppi, directora comercial de la Escuela de Innovación.

También asegura que hubo interés e cursos sobre tecnologías aplicadas, como People Analytics y Fintech, y de gestión, como Metodologías Ágiles y Design Thinking".

La pandemia generó "un espacio de aprovechamiento para destinar tiempo y recursos a actualizaciones profesionales. Lo vimos notoriamente el año pasado y continúa hasta el momento" agrega Zoppi.

Además, "la importancia de adquirir habilidades demandadas en el mercado, en contextos de cambios permanente y tecnológicamente cada vez más desafiantes, hace que tanto profesionales como empresas consideren una prioridad invertir en actualización y formación", señala.

En la UCEMA, 2021 comenzó con un crecimiento del 37% en el MBA y un 24% en la Maestría en Finanzas. "En el caso del segmento de Programas Ejecutivos este número asciende a más del 90%", dice Antonio Marin, vicerrector y director de la Escuela de Negocios.

"Las personas necesitan adquirir nuevas habilidades frente a entornos desconocidos", sostiene.

Servicio de exportación

Con la virtualización forzosa de toda la oferta educativa, cursos y carreras de posgrado online se están volviendo un servicio de exportación.

"Históricamente, con un esquema 100% presencial, muchas Universidades llegaban casi exclusivamente a un radio de 20 km alrededor de sus instalaciones principales", señala Marin.

"Producto de la pandemia no hubo otra alternativa más que digitalizar la oferta académica. Esta situación llevó a que esas mismas instituciones tengan un alcance federal y regional", agrega.

No sólo aumentó de manera notable el número de estudiantes de otros países de la región en las propuestas de capacitación para profesionales, sino que también algunas escuelas de negocio desarrollaron productos completamente orientados al público extranjero.

Es el caso, por ejemplo, de la UTDT, que abrió un programa específico para el público de Uruguay. "Todos los años recibíamos uno que otro inscripto de ese país. Pero este año armamos un curso 100% remoto y enteramente pensado para ese público", cuenta Zabala Gallardo.

El curso se llama "Gestión integral 3.0." y abarca la transformación digital aplicada al management, "Incluye visión de negocios, metodologías ágiles e innovación", describe Zabala Gallardo.

En la IAE Business School, el número de extranjeros en las aulas se incrementó un 96%. Además, lanzaron el programa "Senior Leadership Summit. Retos de la nueva normalidad", diseñado en conjunto entre ocho escuelas de negocios de Latinoamérica.

"Este programa se lanzó en 2020 y debido a su éxito, lo repetimos en 2021 (arrancó a fines de abril), con participación de directivos de 11 países", cuenta Dams.

"Trata los temas más relevantes para el futuro de las organizaciones en América Latina y ofrece la posibilidad de contrastar visiones con “pares-líderes”, potenciando sus perspectivas y redes personales", describe.

También en la UCA "la virtualidad permitió expandir el alcance de las actividades académicas. Tenemos muchos alumnos de países latinoamericanos, a quienes les interesa la oferta, dado que  culturalmente compartimos contextos de negocios influenciados por los mismos tipos de variables", dice Miceli.

"Este tipo de capacitación se transformó en un producto global", señala, por su parte, Jorge Rodríguez, secretario de Posgrado de UADE Business School.

"En nuestros cursos ha crecido la participación de alumnos de todo el país y del exterior y la virtualidad ha facilitado la convocatoria de speakers internacionales", agrega.

"La Argentina tiene una oportunidad como exportadora de educación", asegura Cowes. En la escuela de negocios de Económicas (UBA) el 30% de los estudiantes son extranjeros.

Gabriela Samela

Consejos para que migrar sea una experiencia menos difícil

Aportes desde la psicología y el mindfulness para las personas que deciden abandonar sus lugares de origen.

Dejar el lugar de origen, un inmenso desafío. Foto Shutterstock.

Un fenómeno ya conocido se repite en nuestro país. Ya lo experimentamos años atrás, especialmente en el 2001, pero ahora, con las inmensas dificultades socio-económicas que padecemos, vuelve a ocurrir. Se trata de la migración hacia países del exterior, especialmente Europa y Estados Unidos.

Muchos de nosotros tenemos hermanos, hijos, primos, amigos, que se están yendo. O ya se fueron. Y junto a la esperanza que los alberga apostamos a que puedan alcanzar una mejor calidad de vida, mayor estabilidad y por qué no bienestar.

Pero irse a otras tierras es un inmenso desafío. Y echar raíces aún más. Repasaremos en esta columna algunas cuestiones significativas a considerar en esa dolorosa transición de la mano de la licenciada Cecilia García, psicoanalista jungiana y experta en temas de migración.

 

"Cambiar el país no resuelve mágicamente todo", dice Cecilia García. Foto ilustrativa Shutterstock.

Te acompañaré a donde sea que vayas

Existe una historia del jesuita Anthony de Mello que cuenta la partida de un meditador frustrado que no alcanzaba la paz espiritual y estaba a punto de dejar su caverna. Mientras se ponía sus chanclos, una persona idéntica a él hacía lo propio, justo en frente.

-¿Tú quién eres? -le preguntó.

-Soy tu yo -le respondió el otro-.Y te comento que a donde quiera que vayas, iré contigo.

"Cambiar el país no resuelve mágicamente todo -dice Cecilia-. Dejando de lado la migración por situaciones de supervivencia como son la guerra, catástrofes y pobreza extrema, creo que una de las tareas centrales a la hora de migrar es separar el anhelo profundo que uno está persiguiendo del lugar geográfico al que uno está migrando."

"Esto lo digo -continúa- porque muchas veces se idealiza el lugar donde se migra como una tierra prometida donde se solucionarán todos nuestros problemas y saldremos, por ejemplo, de una situación muy desagradable en la que nos encontramos ahora. Y lo que normalmente sucede es que nos llevamos la misma mochila de asuntos pendientes que tenemos en nuestro país de origen, sólo que las tareas a completar se desarrollan ahora en otro contexto."

Cecilia apunta que puede darse que algunas variables mejoren, como puede ser la económica. "Pero me interesa acentuar que nuestros patrones limitantes no se van a resolver mágicamente con una mudanza de país como a veces se fantasea", destaca.

Luego continúa: "También dentro de esta clarificación es recomendable valorar del modo más diferenciado y realista posible en sus aspectos positivos y negativos tanto el lugar que uno está dejando como al que se está migrando".

Es que, explica, "del mismo modo que muchas veces se suele idealizar el lugar donde se migra, se suele denigrar y empequeñecer exageradamente el país que abandonamos en esa lógica de 'dejo todo lo malo acá' / 'en el nuevo lugar me espera todo lo bueno'".

Y afirma que, lejos de querer desalentar la migración, lo que quiere poner de relieve "es la conveniencia de darse un espacio de clarificación interna sobre los propios motivos de migración, para no realizar proyecciones fantasiosas sobre el lugar de destino que luego resulten rápidamente frustradas haciendo de este modo aún más difícil nuestra adaptación a la nueva cultura".

Clarificar internamente los motivos por los que uno emigra, clave. Foto ilustrativa Shutterstock.

La verdadera tarea antes de migrar

Para la profesional, alcanzar más claridad en estas cuestiones es clave y nos ayuda a encontrarnos con el verdadero trabajo a llevar adelante.

"Se trata de una tarea que puede resultar muy empoderadora ya que me devuelve autonomía y conciencia sobre mi propio deseo en relación a los próximos pasos que quiero realizar en mi vida más allá del lugar a donde estoy migrando: ¿En qué lugar tengo las mejores chances de desarrollarme, dónde quiero y puedo desplegar lo que siento como mi propósito?"

Y continúa: "En el caso en que en el lugar donde emigre no esté logrando un desarrollo satisfactorio, puedo evaluar volver a mi lugar de origen o replantearme mis proyectos y objetivos. Este cambio de posición interna también claramente me coloca en otro lugar de responsabilidad en cuanto a qué elijo hacer con mi vida y para ello necesito tener en cuenta que un contexto o una determinada cultura favorece el despliegue de ciertos aspectos de nuestra vida, pero también puede llegar a inhibir otros. No existe el lugar perfecto sino el lugar más posibilitador para aquello que estoy necesitando desplegar en este momento, y acentúo: este momento".

En primera persona

Cecilia pone el ejemplo de lo que a ella le ocurrió:

En mi caso, por ejemplo, vivir en Alemania durante más de una década me posibilitó desplegar aspectos de mi personalidad que favorecía esa cultura mientras que hay otros aspectos de mi personalidad que se revitalizan y despliegan con más fuerza en el contexto de Argentina.

En este sentido, luego de mi propia experiencia de acompañar como psicoanalista a personas en su proceso de migración, creo que considerar a los diferentes contextos como posibilitadores de ciertos despliegues y quizás menos posibilitadores o hasta inhibidores de otros ordena mucho nuestras expectativas.

Esto nos hace pensar que aún en contextos económicos tan difíciles como el de Argentina también hay muchas facetas de nosotros que continúan abriéndose, desplegándose, creciendo. Sobre todo vemos estas capacidades resultantes más "argentinas" cuando podemos revalorizarlas viviendo en el extranjero y se vuelven fortalezas que autopercibimos y/ o son apreciadas por ejemplo en un contexto laboral.

Es necesario hacer un duelo por la migración, dice Reynoso. Foto ilustrativa Shutterstock.

Decir adiós a la patria

Quienes tenemos personas queridas afuera sabemos lo que extrañan nuestro país, lo que les duele no estar cerca de tantas situaciones cotidianas, como rituales y costumbres que identifican nuestro suelo.

A pesar de ese dolor que parece nunca cerrarse definitivamente, es necesario hacer un duelo por la migración.

La licenciada nos dice que "animarnos a atravesar el proceso de duelo implica poder asumir lo que uno de alguna manera decidió y no está eligiendo en este momento, para poder conectar más plenamente con el lugar, las personas y las nuevas posibilidades que se abren".

Y abrevando en la psicología budista y parafraseando el título de un libro de la psicoanalista junguiana Verena Kast, "se trataría de ese paso conocido que propone la vida en general: entregarse, brindarse a la nueva experiencia soltando ese lugar geográfico y psicológico al que ya no podemos volver porque aún si existiera un retorno al viejo terruño ello significará un encuentro con un lugar cambiado y nosotros tampoco ya seremos los mismos".

Martín Reynoso es psicólogo, director de Train Your Brain Argentina y autor de "Mindfulness, la meditación científica".

Reinventando nuestra trayectoria a la mediana edad, en tiempos de pandemia

La pandemia generó transformaciones sustanciales en todos los ámbitos y nos empujó a reflexionar sobre aspectos de nuestras propias vidas. Cómo lograrlo.

La mediana edad se convierte en una oportunidad para relanzar la vida y renovarse partiendo de la determinación y sirviéndose de un método.

Muchos profesionales nos estamos replanteando nuestra actividad laboral y el destino de nuestras trayectorias. ¿Trabajo de lo que quiero? ¿Me apasiona mi trabajo?, preguntas que pueden presentarse con mayor intensidad en la mediana edad, momento en que ya hemos recorrido muchos años pero aún nos quedan otros tantos por delante y tenemos la oportunidad de volcarlos a nuevos desafíos.

En el artículo The Covid-19 crisis as a career shock: Implications for careers and vocational behavior los profesores de diferentes universidades europeas Jos Akkermans, Julia Richardson y Maria L. Kraimerc plantean que la pandemia significó un shock para la carrera de muchas personas en todo el mundo. Según los especialistas, todos los conocimientos ya creados en torno a los “shocks profesionales” sirven de guía para pensar las consecuencias de la pandemia y ofrecer sugerencias para futuras investigaciones en esta área. Mencionan tres lecciones clave:

1.    Por un lado, señalan que las implicaciones de Covid-19 reflejan la interacción dinámica entre factores individuales y contextuales. Aquí argumentan que, aunque la pandemia fue difícil de predecir y controlar a nivel general, ciertos recursos psicológicos personales como las competencias profesionales y la resiliencia pueden hacer que este impacto profesional sea más manejable.

2.    La segunda lección es que la pandemia -del mismo modo que los shocks profesionales- no impacta del mismo modo para todos, sino que puede tener efectos diferenciales a lo largo del tiempo y entre las etapas de la vida y la carrera.

3.    La tercera lección es que, aunque la pandemia es claramente un golpe para la mayoría de las personas, puede generar en el largo plazo consecuencias positivas.

Un año atrás ninguno de nosotros hubiera imaginado vivir un tiempo de estas características. Si bien son muchas las ocasiones en las que miramos a nuestro alrededor, nos volvemos a sorprender de lo que está pasando y elaboramos ciertas reflexiones, hay ciertos momentos vitales en los que nos hacemos replanteos más profundos sobre cómo llegamos hasta el punto en el que estamos y hacia dónde nos proponemos ir. Una de esas instancias en la que este tipo de interrogantes se despliega con mayor intensidad es la llamada “mediana edad”.

En el libro You only live twice los israelíes Carlo Strenger y Arie Ruttenberg plantean la necesidad de un cambio existencial cuando se llega a la mediana edad, basado en sus propias experiencias. Según detallan, la mediana edad se manifiesta alrededor de los 53 años -más/menos 10 años-, aunque puede variar en cada caso, y se caracteriza por dos cosas: ya transitamos muchos años, pero todavía nos quedan muchos por recorrer. La mediana edad, entonces, se convierte en una oportunidad para relanzar la vida y renovarse partiendo de la determinación y sirviéndose de un método.

Por otro lado, la reconocida profesora del London Business School y destacada como uno de los 50 gurús de negocios más influyentes del mundo Herminia Ibarra sostiene que los acontecimientos inesperados como los que estamos viviendo desde hace un año, que disrumpen nuestra rutina habitual, nos sacan de nuestra zona de confort y nos llevan a hacer grandes preguntas sobre lo que importa y lo que vale la pena hacer. No es de extrañar, entonces, que durante la actual pandemia, muchas personas estén reconsiderando sus trayectorias profesionales.

Ibarra se pregunta: ¿es este realmente el momento más adecuado? Incluso para aquellos que tenemos la suerte de no estar enfermos o la obligación de cuidar a otros, durante todo este período ha aumentado la incertidumbre y nos toma poco preparados psicológica, financiera e infraestructuralmente. La situación se siente amenazadora. Y, tal como han demostrado diferentes investigaciones, las situaciones amenazadoras nos impulsan a comportarnos de manera más conservadora, lo contrario de lo que se requiere cuando estamos considerando un cambio profesional profundo. Es mucho más complejo involucrarse en un proceso de reinvención si sentimos aversión al riesgo o estamos preocupados por otros aspectos.

Luego de analizar la problemática por más de 20 años, desde la época de la burbuja de las puntocom y pasando por la crisis financiera del 2008, la especialista sugiere algunas ideas simples y accionables para abordar el tema:

Desarrollar múltiples y diferentes versiones de uno mismo

En lugar de restringirse a un solo camino, pensar de manera divergente y explorar avenidas bien distintas. Cuantas más, mejor; no es un proceso lineal. Buscar diferentes versiones posibles en distintos contextos nos permitirá explorar escenarios potenciales no considerados previamente y encontrar soluciones innovadoras.

Abrazar el período "liminal"

En los procesos de cambio suele haber un momento “liminal” en el que convive un pasado en retirada con un futuro que aún es incierto. Puede ser un estado emocionalmente desagradable e incómodo; las personas que lo atraviesan se sienten desamparadas, pierden el rumbo y oscilan entre "aferrarse" y "soltarse". Pero esta etapa tensa es una parte necesaria del viaje, ya que en la actividad aparentemente sin rumbo de nuestro tiempo a solas, estamos haciendo importantes transformaciones internas.

Emprender proyectos

El camino más común hacia la reinvención implica hacer algo adicional: cultivar el conocimiento, las habilidades, los recursos y las relaciones. En la investigación que la propia Herminia Ibarra hizo para su libro Working Identity descubrió que la mayoría de la gente trabaja en varias posibilidades a la vez, comparando y contrastando los pros y los contras de cada una. Esta actividad es crucial. Ayuda a resolver no solo las preguntas prácticas, sino también las existenciales que impulsan el cambio: ¿Quién soy yo? ¿En quién quiero convertirme? ¿Dónde puedo contribuir mejor? Es aprender con la práctica, que a su vez puede ser un espacio de descubrimiento de oportunidades impensadas.

Trabajar las conexiones "dormidas"

El networking es un “deporte de contacto”, tenemos que acercarnos a personas para que sepan de nosotros. La regla de oro de la creación de redes para este tipo de procesos de transición siempre ha sido movilizar los lazos más débiles, es decir, las relaciones que tenemos con personas que no conocemos tan bien o que no vemos con mucha frecuencia. El problema con los amigos, la familia y los colegas más cercanos, los lazos fuertes, es que si bien ellos querrán colaborar con nosotros es poco probable que puedan ayudarnos a pensar de manera creativa respecto a nuestro futuro; tienden a encasillarnos. A su vez, el inconveniente con los lazos débiles es que están menos motivados a ayudarnos. Y es aquí donde emerge el “enigma de lazo débil/ lazo fuerte”. Una forma de evitarlo es hacer uso de sus "lazos dormidos": las relaciones con personas con las que alguna vez estuvieron cerca, pero con las que en los últimos tres años o más hemos tomado distancia. 

Hablarlo

Hay una perspectiva que nos lleva a pensar que la solución emergerá de la introspección. Sin embargo, cuando ella no se combina con la experimentación activa es muy riesgosa, porque puede conducirnos a quedarnos atrapados en ciertas idealizaciones poco realizables. La autorreflexión, aunque parezca contradictorio, es una práctica que se nutre mejor al compartir con almas gemelas que responden, simpatizan, compadecen, cuestionan, leen nuestro lenguaje corporal y comparten sus propias experiencias. Ahí la importancia de participar en comunidades de aprendizaje. La necesidad de elaborar una historia para poder narrarla y contrastarla con otros nos permite refinarla, profundizarla y desafiarla. Y en épocas como las que vivimos, la tecnología nos permite acercarnos mucho más a diferentes alternativas. No solo eso, sino que han emergido múltiples opciones para realizarlo virtualmente o bien en caminatas al aire libre con distancia social. El poder encontrar compañía en el proceso es una ayuda clave.

Para cerrar, cada uno de nosotros podría comenzar con algunas preguntas para reflexionar:

¿Trabajo de lo que me apasiona?

¿Qué es lo que me motiva a trabajar?

¿Estoy brindando mi mejor versión?

¿Estoy feliz con mi trayectoria?

¿Dónde quisiera verme en algunos años? ¿Qué estoy haciendo para que eso se convierta en realidad?

¿Estoy preparándome para la próxima etapa?

¿Estoy capitalizando las oportunidades que se están presentando?

La mejor noticia es que casi todo el proceso depende -en gran parte- de cada uno de nosotros. Por lo tanto, somos nosotros los protagonistas de esta nueva etapa de nuestra trayectoria, donde lo mejor recién está por comenzar y el COVID-19 se convierte en un hito clave. El momento para reinventarnos es ahora!

Alejandro Melamed

El Modelo Híbrido

Lynda Gratton en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantea que cuando se diseñen procesos de trabajo flexibles el foco debe estar en las necesidades de los profesionales y no solo en las institucionales. 

Desde la pandemia las organizaciones han adoptado las tecnologías asociadas con el trabajo virtual rápidamente y los empleados están viendo las ventajas de una mayor flexibilidad en relación a dónde y cuándo trabajan y los líderes están aprovechando la oportunidad para rediseñar el trabajo utilizando un modelo híbrido.

Para que esta transición tenga éxito es necesario que las compañías enfoquen la situación desde cuatro perspectivas distintas:

1.- Los puestos de trabajo y tareas.       

2.- Las preferencias de los empleados. 

3.- Los proyectos y flujos de trabajo. 

4.- La equidad e inclusión. 

Los líderes también deben visualizar la nueva organización del trabajo en relación con dos ejes: el lugar y el tiempo. El lugar es el eje al que se está prestando más atención en el momento actual, millones de trabajadores en el último año han tenido que realizar el cambio repentino de prestar sus servicios en una oficina a trabajar desde cualquier sitio. También sus horarios de trabajo han sufrido modificaciones ya que han pasado de trabajar sincronizadamente con sus compañeros, por ejemplo de 9 a 5 a trabajar de manera asíncrona en el momento de su elección. 

La autora, para ayudar a conceptualizar la naturaleza bidimensional del modelo híbrido recomienda utilizar una matriz organizada alrededor de esos dos ejes. Antes de la pandemia la mayor parte de las organizaciones ofrecían una flexibilidad mínima en las dos dimensiones por lo que se encontraban en el cuadrante inferior izquierdo con los empleados trabajando en la oficina durante las horas marcadas. Algunas compañías se habían aventurado en el cuadrante inferior derecho permitiendo un horario más flexible, otras estaban experimentando en el cuadrante superior derecho ofreciendo a sus profesionales una mayor flexibilidad en relación con el lugar de trabajo, preferentemente desde casa. Muy pocas, sin embargo, se estaban moviendo hacia el cuadrante superior derecho, que representa el modelo híbrido: trabajar en cualquier horario y en cualquier sitio. 

Trabajar en la oficina de 9 a 5 solía ser la norma con las compañías permitiendo una flexibilidad limitada en relación al lugar de trabajo. La pandemia ha hecho que el modelo híbrido se fomente al reconocer los directivos que los profesionales pueden trabajar de forma productiva en cualquier lugar y horario y mientras se va superando la pandemia muchas organizaciones han apostado por procesos de trabajo flexibles que incrementen de forma significativa  la productividad y la satisfacción de los profesionales. 

LUGAR
DEFINIDO	CUALQUIERA DE 9 A 5	CUALUIERA A CUALQUIER HORA
INDEFINIDO	OFICINA TRADICIONAL   NORMALMENTE DE 9 A 5	EN LA OFICINA EN CUALQUIER HORARIO
HORARIO	DEFINIDO	INDEFINIDO

 

Para que esta transición tenga éxito, como hemos comentado, la autora propone enfocar la situación desde la perspectiva de: 

1.- LOS PUESTOS DE TRABAJO Y TAREAS 

Al pensar en los puestos de trabajo y las tareas debemos comenzar por entender a los motores principales de la productividad: energía, foco, coordinación y cooperación, para cada uno de ellos. Luego tenemos que considerar cómo estos movilizadores se van a ver afectados a lo largo de los ejes de horario y lugar. La autora ofrece una serie de ejemplos de lo que puede suponer un modelo híbrido para: 

a).- Un planificador. Un motor crítico para este rol es el foco. Los planificadores habitualmente tienen que trabajar sin distracciones durante largos periodos de tiempo. El eje que favorece mejor el foco es el del horario, específicamente tiempo asíncrono. Si se les libera de las demandas de los demás el lugar es menos importante y pueden realizar su trabajo tanto en la oficina como en su domicilio. 

b).- Un director de equipo. Aquí el motor principal de la productividad es la coordinación. Los directivos deben ofrecer feedback en cualquier momento que sea necesario a los miembros del equipo y necesitan mantener conversaciones y debates, compartir las mejores prácticas y hacer de coach y mentores de los miembros de sus equipos. El horario es el eje pero en este caso el horario debe estar sincronizado. Si esto es posible el lugar no es tan importante. Los directivos y sus equipos pueden abordar sus tareas de coordinación desde la oficina o desde su casa mediante plataformas como Zoom o Microsoft Teams. 

c).- Un innovador de producto. Para este rol la cooperación resulta fundamental y el eje más importante es el lugar. La innovación se estimula a través del contacto cara a cara con los compañeros, asociados y clientes, que generan ideas por medio de distintas vías: sesiones de brainstorming en pequeños grupos, encuentros fortuitos, charlas entre reuniones o asistiendo a sesiones de distintos grupos. Este tipo de cooperación se promueve mejor en una localización compartida, una oficina o un hub creativo donde los profesionales tienen la oportunidad de conocerse y socializar. Estas tareas cooperativas deben ser síncronas. 

d).- Un director de marketing. La productividad en este rol, como en la mayoría de los roles, necesita una energía mantenida en la que tanto el lugar como el horario tienen un papel importante. Como se ha podido comprobar durante la pandemia muchas personas encuentran estar trabajando desde casa energizante porque se liberan de la carga del os pesados desplazamientos, pueden dedicar tiempo durante el día por ejemplo a hacer ejercicio y caminar, pueden comer de forma más sana y dedicar más tiempo a sus familias. 

Trabajar desde casa puede estimular la energía pero también por el aislamiento la cooperación puede perjudicarse y un horario síncrono puede mejorar la colaboración pero también, el foco en la tarea se puede ver alterado por la constante comunicación e interrupciones que puede traer consigo. 

Para combatir estos problemas potenciales por ejemplo Hiroki Hiramatsu y su equipo en Fujitsu han creado un ecosistema de espacios que componen lo que ellos llaman la oficina sin fronteras. Dependiendo de cuáles son los motores de productividad de los profesionales estos espacios pueden ser hubs para maximizar la cooperación mediante un diseño abierto y un equipamiento de alta tecnología que permite la cocreación de nuevos productos y servicios, satélites, espacios  que facilitan la coordinación entre los equipos que trabajan en proyectos compartidos y oficinas compartidas que permiten centrarse en la tarea, localizadas a lo largo de Japón cerca de estaciones de tren o metro y están diseñadas para funcionar como espacios tranquilos, de fácil accesibilidad, para minimizar el tiempo de desplazamiento a ellas y están equipadas con mesas y conexiones a internet para que los profesionales puedan trabajar de forma independiente y sin interrupciones o asistir a reuniones virtuales o a clases online. 

2.- LAS PREFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS 

Nuestra capacidad para operar con nuestra máxima productividad y desempeño varía dramáticamente dependiendo de nuestras preferencias personales. Por tanto al diseñar el trabajo híbrido debemos considerar las preferencias de nuestros profesionales. Por ejemplo si el tiempo de desplazamiento es elevado,  existen posibilidades de trabajar en casa sin interrupciones y se cuenta con una amplia red de relaciones y de experiencia dentro de la organización las preferencias se pueden inclinar hacia el trabajo fundamentalmente en casa, pero si no se dan estas circunstancias, como es el caso de un empleado recién incorporado, éste va a preferir trabajar en una oficina donde puede recibir coaching y ser mentorizado. 

Las compañías están encontrando formas de conocer e incorporar las perspectivas de sus profesionales en el diseño del nuevo modelo de trabajo. Muchas están facilitando a los directivos herramientas sencillas de diagnóstico por medio de encuestas para entender mejor las preferencias personales de los miembros de sus equipos, el contexto del trabajo y las tareas clave. Herramientas que, por ejemplo, les permiten aprender donde se sienten con más energía y estímulo, si tienen en su domicilio los medios para poder trabajar y cuáles son sus necesidades para poder centrarse, cooperar y coordinarse. 

Los directivos tienen también que considerar las repercusiones de coordinar a una variedad de personas en equipos virtuales en relación con los riesgos de seguridad y efectividad de las operaciones o cómo el cambio puede afectar a la colaboración, el liderazgo y la cultura. 

3.- LOS PROYECTOS Y FLUJOS DE TRABAJO 

Para conseguir que el modelo híbrido sea un éxito hay que tener en cuenta la forma en que se realiza el trabajo, a nivel individual, de equipo y con el resto de funciones y consumidores de éste. En la era del trabajo híbrido la autora ha observado que los ejecutivos suelen abordar esta cuestión de dos formas: 

a).- Incrementar el uso de la tecnología para coordinar actividades al buscar los profesionales formas de trabajo más flexibles. Por ejemplo los directivos en Fujitsu utilizan una serie de herramientas digitales para categorizar y visualizar los tipos de trabajo que sis equipos están realizando mientras experimentan con los nuevos planes en los ejes de lugar y horario, lo que les permite valorar mejor las cargas de trabajo individuales y del equipo, analizar las condiciones de trabajo en remoto y confirmar proyecciones de trabajo. 

b).- Revisar los flujos de trabajo. Muchas organizaciones están aprovechando la situación actual para rediseñar los flujos de trabajo. Éstos nunca deben replicar malas prácticas pasadas por lo que deben ser pensados cuidadosamente. Por ejemplo los líderes de un banco asociado a Future of Work Research Consortium lo han hecho planteando tres preguntas cruciales:

·         ¿Algunas de las tareas del equipo son redundantes?

·         ¿Puede alguna tarea ser automatizada o reasignada a personas fuera del equipo?

·         ¿Podemos reimaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo? 

4.- LA EQUIDAD E INCLUSIÓN 

Al ir desarrollando nuevas prácticas híbridas tenemos que prestar particular atención a la equidad e inclusión ya que distintos estudios muestran que los sentimientos de injusticia en el entorno laboral pueden dañar la productividad, incrementar el burnout, reducir la colaboración y disminuir la retención.

En el pasado cuando las compañías comenzaron a experimentar con enfoques más flexibles en la organización del trabajo normalmente permitían a los directivos dirigir los procesos de forma específica y como resultado diferentes departamentos y equipos obtuvieron distintos niveles de flexibilidad y libertad lo que dio lugar inevitablemente a acusaciones de injusticia. Otros empleados al tener puestos de trabajo dependientes de un lugar concreto y de un horario determinado no podían acceder al modelo híbrido por lo que con frecuencia se sentían tratados injustamente.

Cualquier cambio va a crear sentimientos de inequidad e injusticia por lo que la mejor forma de afrontar el problema es asegurarnos de que el mayor número posible de profesionales están implicados en el diseño del proceso. Sus voces tienen que ser oídas, tienen que escuchar las de otros y convencerse de que los cambios que se están realizando no son solo el resultado de los caprichos y sensibilidades de sus jefes a nivel individual.

Como conclusión la autora sugiere que para ir avanzando hacia un modelo híbrido de cualquier lugar en cualquier momento hay que comenzar por identificar los puestos de trabajo y tareas clave, determinar cuáles son los motores de la productividad y desempeño para cada una de ellas y pensar en cómo organizar el trabajo para impulsar esos factores movilizadores. También, recomienda implicar a los profesionales en el proceso, utilizando una combinación de encuestas y entrevistas para entender lo que realmente quieren y necesitan. Buscar eliminar las duplicidades y los elementos improductivos, comunicar continuamente para que en cada etapa del camino todos comprendan cómo el modelo híbrido va a incrementar en lugar de debilitar su productividad. Formar a los líderes para que sepan cómo dirigir equipos híbridos en invertir en herramientas de coordinación que ayuden a los equipos a linear sus agendas.

Finalmente el líder debe preguntarse si la nueva organización híbrida potencia los valores de la compañía y apoyan su cultura.

Isabel Carrasco