¿Por qué es necesaria la Transformación Digital?

Los que abrazamos cada día el mundo digital en nuestro trabajo y hemos llegado a un punto en el que no podríamos vivir sin internet, las aplicaciones, las redes... solemos cometer el error de dar por hecho muchos argumentos sobre los motivos por los que una organización debe digitalizarse.

Sólo cuando el mundo ahí fuera es capaz de cuestionarse si la Transformación Digital es realmente necesaria o si sólo se trata de una moda pasajera es cuando hay que pararse a detallar una a una las ventajas que trae a cualquier empresa la integración de las nuevas tecnologías.

Aunque pensemos que este discurso ya está más que extendido (y muy trillado!), entendemos que hay muchos profesionales para los que sigue siendo un tema inquietante. Por eso, hemos preferido no dar nada por sentado y enumerar, desde el principio, los beneficios más importantes que tendrá para una marca dar ese paso hacia adelante.

Eficiencia en los procesos empresariales:

• Rapidez: automatizar un proceso puede lograr reducciones de tiempo de hasta un 85% respecto a los medios manuales (¡por supuesto incluimos el Excel como proceso manual!)
• Ahorro: en lugar de desperdiciar materiales y recursos en hacer las cosas de manera artesanal, aprovéchalos para tareas realmente importantes y deja que la tecnología te ahorre costes innecesarios. ¿Verdad que no irías a la oficina de correos a enviar por carta lo que ahora mandas por e-mail?
• Reducción de errores: especialmente en aquellos procesos que requieren capacidad de cálculo o procesamiento de gran cantidad de información. O incluso en procesos sencillos pero repetitivos en los que perder la concentración sería el desenlace más probable.
• Aumento de la calidad: las herramientas especializadas aportan nuevas y potentes funcionalidades. Ya queda muy lejana la época en la que las empresas contaban con un único sistema con el que intentar gestionar todo lo que ocurría en la empresa, puesto que con el paso del tiempo se ha demostrado que la rigidez y poca adaptabilidad provoca estancamiento y falta de competitividad.

El mundo cambia (casi) a la velocidad de la luz y una empresa requiere soluciones flexibles que solucionen sus problemas, ¡no que los creen! ¿Por qué si no, todas las grandes multinacionales sueñan con trabajar con la agilidad de las start-ups?

Toma de decisión:

• Información en tiempo real: las herramientas específicas que el mundo del Software as a Service (plataformas especializadas en la nube que permiten contar con funcionalidades super potentes a precios increíbles) pueden ofrecernos no sólo la automatización de los procesos, sino Informes y estadísticas justo a tiempo para no quedarnos nunca atrás y que otros competidores nos adelanten por la derecha.
• Gran cantidad de datos analizados: ¿imaginas tener el poder de cálculo que hasta hace poco sólo tenían la NASA o los servicios de inteligencia de las películas de espías? Si ya en el año 1651 Hobbes aseguró aquello de que la “Información es poder” imagina su potencial actual en la era de Internet. Pero no hay que equivocarse, es necesario contar con ayuda para que la información se transforme en verdadero conocimiento y, para ello, debemos contar con herramientas para estructurarla adecuadamente y separar la información esencial de la accesoria (y aquí es donde interviene la adopción de la tecnología y lo que llamamos Business Intelligence).

Notoriedad:

• Ser un referente: vendas lo que vendas, tienes que preocuparte por hacerlo siempre mejor. ¿A qué proveedor le confiarías tu atención y tu dinero? Seguro que a aquel que mejor se adapte, que te muestre el camino, que te sorprenda con una manera mejor de hacer las cosas… ¿o al que está estancado en una industria ineficiente?
• Acercamiento al cliente (Multicanal): la democratización de la tecnología permite también una democratización en el acceso al Mercado. Ahora el Mundo está a un solo click, ¿crees que tus competidores no lo están aprovechando? Está en tu mano no perder el contacto con tu público, con tus clientes, con tus proveedores o con cualquiera que pueda tener alguna relación contigo. Muestra tu cercanía, y amabilidad a través de las redes sociales, compartiendo tus conocimientos (relacionado con el punto anterior) a través de publicaciones on-line y ¡enseña al mundo lo bien que haces las cosas!

Nuevos modelos de negocio:

Las facilidades de las nuevas herramientas están permitiendo a los profesionales prestar servicios que antes sólo estaban al alcance de unos pocos. ¡Ahora puedes dar clases particulares de español a un chino de Shanghái por videoconferencia! No hay límites para aquellos que pongan la tecnología al servicio de su imaginación.

Gestión de RR.HH.:

Nuestra parte favorita y la especialidad en la que ponemos nuestras energías porque, tanto si te digitalizas como si no, las personas del equipo deben estar motivadas y comprometidas si queremos que la empresa siga existiendo. Podríamos escribir varios libros y no acabaríamos de darte razones de por qué los departamentos de Recursos Humanos no sólo deben abrazar la tecnología para ser más eficientes, sino que su papel debe trascender mucho más allá. Pues no hay transformación digital sin transformación cultural y, ¿quién tiene en su mano la capacidad de gestionar las motivaciones de las personas en las empresas y comunicar los valores que perseguimos?

• Ayuda a tus empleados: lograrás mayor satisfacción de un empleado si le ayudas proporcionándole herramientas para agilizar sus tareas.
• Engagement: si quieres que un empleado se identifique con la misión de la empresa, deberás responder de ese compromiso. Nadie querrá trabajar en un entorno gris y anticuado cuando el mundo ahí fuera es digital y resplandeciente!
• Toma de decisión participativa: la Transformación también trata sobre tener la mente abierta, gestionar el día a día de manera transparente, reconocer el buen trabajo y el esfuerzo. Permite a las personas contar con sistemas ágiles para aportar su visión y sus ideas y notarás el cambio!
• Detección del talento de manera proactiva: los que creen que lo saben todo de tus empleados con sólo verles sentados en sus puestos de trabajo, se equivocan. Sólo poniendo medios y sistemas para gestionar las capacidades de los miembros del equipo podremos ayudarles a crecer (para que ellos ayuden a crecer a la organización)
• Mayor productividad individual y colectiva: ya hemos hablado de eficiencia, ahorro de costes, dedicar tiempo a las tareas de valor y no a la burocracia...no es necesario decir más.

Seguro que tú también estás de acuerdo en que es fundamental para la supervivencia de las empresas que estén tan digitalizadas como sus clientes y empleados actuales (y los futuros).

Rocío Valenzuela. Product Manager de HRider 

Los 7 Secretos del Liderazgo

W. Graig Reed, en “The 7 secrets of Neuron Leadership”, que estamos comentando, plantea que existen 7 principios, basado en las distintas formas de “amor” que describían los antiguos griegos, que pueden ayudar a que los líderes sean “amados" y respetados por sus colaboradores.

PRIMER SECRETO: EL PRINCIPIO DE PROSPERIDAD

“Para prosperar debemos amarnos a nosotros mismos, siendo humildes y estando dispuestos a aprender”

Este principio trata del amor hacia nosotros mismos tal como lo definían los antiguos griegos con la palabra “philautia”. Ellos distinguían dos categorías en este “amor”:

a).- Egoísta, que correspondería al tipo insano de auto-amor narcisista.

b).- Desinteresado, reflejaría el intentar ser lo mejor posible y abrazaría el concepto de “philautia”.

Los griegos creían que nuestra capacidad de amarnos a nosotros mismos intervenía en nuestra capacidad de amar a los demás. Estaban convencidos de que era imposible mostrar amos y amabilidad hacia los demás si antes la personas no se quiere a sí misma y que la única forma de amarnos era a través de la humildad y la disposición para aprender a ser mejores.

El amor “philautia” implica dejar atrás nuestros egos, ser honestos con nosotros mismos y cuidarnos mejor para que podamos ser mejores líderes que otros puedan emular. Constantemente nuestros equipos observan lo que hacemos, lo que no hacemos y cómo lideramos. Si marcamos un buen ejemplo tendremos un gran equipo. Aristóteles decía: “Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, pues, no es una acción sino un hábito”.

Conseguir “philautia” requiere crear una atmósfera de “eudaimonia” que es la palabra griega que se refiere a un estado caracterizado por ser feliz, estar sano y ser próspero.

SEGUNDO SECRETO: EL SECRETO DE LA FAMILIARIDAD

“Jugar a ganar tratando a cada uno como si fuese de la familia”

Como líderes debemos aprender a tratar a todos, incluso a los que no nos gustan, con cariño y respeto independientemente de cómo nos traten ellos. Para hacerlo debemos crear un vínculo emocional que nos conecte con los demás de una forma significativa con lo que conseguiremos generar equipos efectivos que trabajen duro y se diviertan con un fin común.

Los griegos llamaban a este tipo emocional de amor “ludus”. Los altos mandos militares, especialmente los que lideran pequeños equipos, promueven el juego y la diversión para suavizar las tensiones, generar lazos que unan a la unidad y fomentar la lealtad y flexibilidad.

Los líderes deben encarnar y promover este tipo de “amor”, para crear un entorno en el que los miembros de los equipos sientan esa familiaridad afectuosa entre ellos y se preocupen por conseguir un desempeño individual excelente para no defraudar al resto del equipo.

Para conseguirlo no tienen que olvidar que:

1.- Es conveniente evitar el uso de la palabra “yo” y pensar más en términos nosotros. Es el equipo el que alcanza las metas y no el líder.

2.- Es recomendable ofrecer oportunidades para que el equipo fortalezca los lazos entre sus miembros y se desahoguen, ya que si se preocupan unos por otros se sentirán más motivados para dar lo mejor de sí mismos para no defraudar al resto de compañeros.

3.- El líder debe ser un ejemplo de “ludus” en todas las facetas de su ejercicio cotidiano.

TERCER SECRETO: EL PRINCIPIO DE GENEROSIDAD

“Dar no para recibir sino para llenar nuestro corazón de alegría”

Adoptar este principio requiere el entender y el deseo de mostrar la forma de amor que los griegos llamaban “agape”.

“Agape” es un tipo de amor que se ofrece de forma incondicional, sin tener ninguna expectativa de respuesta. Debemos querer a las personas a las que lideramos y servimos como un ejemplo de cómo se deben amar entre ellas.

La neurociencia ha mostrado que cuando somos generosos y agradecidos incrementamos la producción de dopamina y oxitocina en nuestros cerebros y en los de los demás, con lo que éstos se sentirán mejor y desearán tratarnos bien en reciprocidad.

Los equipos pueden aprender de algunas unidades militares muy unidas en las que se ha fomentado la confianza total para que cada miembro sienta que puede apoyarse en los demás de forma incondicional.

Nuestra misión como líderes requiere conocimientos, coraje, dedicación y sobre todo un cariño incondicional y generoso. Debemos tratar a los miembros del equipo como si fuesen una familia que con nosotros comparten objetivos y arriesgan sus carreras y reputaciones.

Algunas grandes empresas consideran al amor “ágape” como algo prioritario en sus culturas en forma de compasión (considerada como la empatía y la acción) mutua. Estudios realizados por Google, por ejemplo, muestran que los líderes que obtienen mejores resultados se preocupan e interesan por el éxito y el bienestar de sus colaboradores.

CUARTO SECRETO. EL PRINCIPIO DE LA PASIÓN

“Sin pasión y propósito somos como veleros sin timón”

Adoptar este principio requiere el entendimiento y el deseo de vivir la forma de amor que los griegos llamaban “eros” y que se refiere a la pasión y el amor por la vida y el trabajo.

Este principio nos enseña que la atracción es un elemento muy poderoso y que conlleva un alto grado de curiosidad. “Eros” nos enseña a ser apasionados y curiosos pero al tiempo equilibrados y moderados. Como líderes si queremos motivar a nuestro equipo para seguirnos o introducir cambios deben sentir una atracción positiva hacia nosotros y para ello deben conocernos y debemos conseguir que seamos atractivos para ellos y que se interesen por conocer nuestra visión y que confíen en nosotros y en el propósito que marquemos que debe ser claro y debe estar  cargado de pasión y con el objetivo de alcanzar un bien mayor.

El movimiento del “Capitalismo consciente” define cuatro claves que pueden ayudar a las organizaciones y a sus líderes a trabajar en ese sentido:

a).- Contar con un propósito significativo, más allá de conseguir beneficios o dominar el mercado. Si es convincente puede generar un gran compromiso en todos los grupos de interés y una gran energía en toda la organización.

b).- Mostrar una clara orientación hacia todos los grupos de interés para crear valor para todos: clientes, accionistas, trabajadores, proveedores, sociedad,…

c).- Ejerce un liderazgo “consciente”. Los directivos se centran y movilizan para el servicio al propósito y en proveer valor para todos los grupos de interés.

d).- Contar con unas cultura “consciente” caracterizada por la confianza, la autenticidad, la preocupación por los demás, la transparencia, la integridad, el aprendizaje y el desarrollo de los profesionales.

QUINTO SECRETO: EL PRINCIPIO DEL CORAJE

“Se necesita coraje para tener integridad y ser responsable “

Este principio está relacionado con la forma de amor que los griegos llamaban “philia” que consiste en la amistad duradera que existe entre hermanos, compañeros y amigos.  Requiere el coraje para hablar libremente cuando se estime oportuno sin temor al ridículo o a las reprimendas. Para que se manifieste debe existir un nivel de integridad y confianza entre todos los miembros del equipo.

Los líderes para mostrar este tipo de amor deben escuchar en lugar de ser ellos los que hablen siempre, inspirar sencillez y humildad, fomentar la participación equitativa de todos y promover un entorno de integridad y de responsabilidad por los propios actos.

Deben recordar, además, a todos los miembros del equipo que todos son iguales y que ninguno debe pedir que los demás hagan lo que puede hacer él mismo y que todos tienen que respetar unos límites claros y respetuosos entre sí y entre sus roles.

Los líderes necesitan coraje para llegar a ser un ejemplo de compasión y paciencia, pero tienen que ser conscientes de las consecuencias de actuar como “bullies” o sin consideración. Deben liderar con el ejemplo, comenzando por no pedir a los demás que hagan algo que ellos no estarían dispuestos a hacer.

SEXTO SECRETO. EL PRINCIPIO DE AUTORIDAD

“Los líderes que aman son mentores, conocedores y expertos no dictadores autoritarios”

Los antiguos griegos practicaban una forma de amor que llamaban “storge”, que se encuentra fundamentalmente en la relación que se establece entre padres e hijos. Bajo su punto de vista un padre muestra lo contrario a amor si le protege del dolor y el esfuerzo., ya que estos dos elementos de la vida nos endurecen y nos enseñan las lecciones necesarias para aprender a enfrentarnos a nuestro complicado mundo.

Como líderes, en ocasiones, deberemos actuar como “padres” de los que lideramos ya que nos conceden la autoridad para contratar, despedir o dirigir. El practicar este tipo de amor es necesario para ayudar a los demás a aprender y crecer, teniendo en cuenta que no debemos hacer por los demás lo que pueden hacer por sí mismos.

Los líderes que incorporan este principio en sus actuaciones tienen el coraje de delegar, “empoderar” y aconsejar en lugar de microgestionar, para que el equipo logre actuar con pasión para conseguir un propósito elevado, con la autonomía necesaria pero conociendo los límites.

El amor tipo “storge” aconseja sentar buenos ejemplos para que los demás los sigan y para ganar su respeto. Éste se debe conseguir no demandar. También, requiere una comunicación clara, firme y educada. Por tanto, como líderes para sentar un buen ejemplo y exhibir esta forma de amor tenemos que dirigir respetuosamente en lugar de pedir tímidamente, lo que implica utilizar un tono firme de voz, pero no dictatorial y brusco. La mejor manera para hacerlo sin parecer un tirano consiste en formular el mensaje de la forma correcta indicando cuáles son las expectativas en relación con la visión de la organización y la necesidad de que el subordinado ayudar para superarlas. Por ejemplo podemos decir: “Necesito tu ayuda para completar este proyecto antes del viernes para que podamos salvar otra vida. ¿Qué apoyo necesitas mío o del resto del equipo para lograrlo?

De esta forma le hemos transmitido al profesional lo que se tienen que hacer enmarcado en el contexto de no defraudar a la equipo o al líder. Luego le ofrecemos ayuda y cuando expresen sus necesidades podemos aprovechar para dejarles saber que confiamos en ellos y en su capacidad de vencer el desafío.

SÉPTIMO SECRETO: EL PRINCIPIO DE LA SABIDURÍA

“La paciencia y la fiabilidad son los pilares de un gran liderazgo”

Los antiguos griegos llamaban “pragma” a un tipo de amor maduro y a largo plazo que se da entre personas que mantienen una relación durante mucho tiempo.

Implica ganar sabiduría lo que requiere paciencia, experiencia y el deseo de escuchar a los demás.

En el caso de los líderes esta forma de “amor” se apoya en la confianza en el reconocimiento y en la conciencia de su dependencia del resto del equipo, así como en la necesidad de que éstos conozcan su compromiso hacia ellos y que a su vez el líder espera que éste sea recíproco.

Esta forma racional de amor atrae a nuestra mente lógica. Los miembros del equipo guiados por los ejemplos constantes exhibidos por sus líderes pueden ser conscientes de este tipo de amor y respeto de unos por otros sólo si están dispuestos a llegar a compromisos, apartar a sus egos y demostrar un alto nivel de tolerancia, comprensión y paciencia a largo plazo. El amor “pragma” es, por tanto un amor práctico basado en la razón lógica, sentido del deber, compromiso y en la alineación con intereses mutuos a largo plazo. En las relaciones personales la atracción física es menos importante que las cualidades individuales y las compatibilidades compartidas. 

Isabel Carrasco 

El Caballo de Troya como instrumento para introducir la innovación

En muchas empresas la innovación se ve como algo demasiado complejo de desarrollar y que requiere ingentes recursos para poder obtener un producto o un servicio que sea innovador y genere beneficios.

Frente a este paradigma, una de las opciones que tenemos para cambiar esta visión es utilizar un "Caballo de Troya", es decir, introducir la innovación en la empresa de una forma sutil y sin que se den cuenta los “de dentro” hasta que ya sea demasiado tarde para oponerse a ella. Esta forma de actuar se apoya en una estrategia para el cambio basada en que “un cambio de comportamiento en una organización es más eficaz si se hacen primero cambios simples en lugar de pretender implementar grandes programas para el cambio”. Es habitual que los grandes cambios generen grandes resistencias porque suponen modificar la “zona de confort” de las personas; y la introducción de una cultura de la innovación de forma brusca supone para muchas personas que se les ponga en cuestión la forma en que realizan su trabajo o que vislumbren cambios que les hará que tengan que aprender cosas nuevas.

En este caso la estrategia está muy clara pero lo que requiere de un uso avanzado del ingenio será la forma en que introduciremos el "Caballo de Troya" en la empresa. Lo primero a considerar es si debemos construir un caballo o más de uno; lo más adecuado es preparar una batería de caballos que iremos lanzando de forma sucesiva porque no siempre el primero obtiene el resultado esperado.

Así, por ejemplo, se pueden empezar a desarrollar pequeños proyectos para innovar en los productos, los servicios y especialmente en los procesos; esto último es una de las vías de entrada de los caballos de Troya con más posibilidades porque en las organizaciones en las que no se innova hay muchos procesos que se pueden mejorar introduciendo pequeñas innovaciones, lo que se conoce como "innovaciones incrementales" y que suponen una fuente de incrementos de productividad y competitividad muy importante.

Pero, además, la estrategia del "Caballo de Troya" también es útil cuando se quieren introducir innovaciones tecnológicas disruptivas en productos o servicios porque las podemos introducir como complementos para que los usuarios validen su utilidad. Esto es útil porque las tecnologías disruptivas no siempre son bien recibidas por los clientes y usuarios ya que suponen cambios relevantes sobre a lo que hasta el momento estaban acostumbrados. Así cuando una innovación disruptiva forma parte del producto al que los clientes y usuarios están acostumbrados es más fácil que la acepten que si se introduce de forma aislada como producto nuevo y diferencial.

Una de las metodologías que podríamos considerar se basa en una estrategia de "Caballo de Troya" es la que se conoce como "gamificación", esta metodología que se basa en el uso de técnicas y dinámicas propias de los juegos y el ocio para aplicarlas a actividades no recreativas entre las que podemos encontrar las relacionadas con el marketing de fidelización o la adopción de nuevas prácticas por parte de los empleados. En este caso el juego es lo que se utiliza como "Caballo de Troya" para conseguir que los clientes o empleados hagan lo que queremos que hagan y así nosotros consigamos nuestro objetivo.

Para desarrollar una estrategia de "Caballo de Troya" se debería seguir una estructura metodológica y metódica consistente en una serie de pasos:

1. Definir el objetivo que se pretende conseguir.
2. Analizar y detallar los diferentes ámbitos en los que se podría actuar.
3. Escoger el ámbito más adecuado (aquél en que las probabilidades de éxito sean mayores).
4. Delimitar el marco de actuación para poder examinar los resultados.
5. Desarrollar el mini-proyecto de actuación.
6. Informar y hacer partícipes a los implicados y a los afectados.
7. Hacer el proyecto con agilidad tanto en la ejecución como en los cambios necesarios.
8. Comunicar al resto de la organización el éxito conseguido.

El último punto es de importancia capital para que la estrategia adquiera el resultado deseado. Toda la organización debe ser consciente que un determinado proyecto ha tenido éxito como consecuencia de una nueva forma de actuar en la organización.

Dentro de los diferentes elementos que se pueden considerar para que la organización adopte esta nueva forma de actuar está la introducción de la retribución variable sobre los resultados de la innovación que dé lugar al final a una introducción del "Total Reward". En especial, la introducción del variable para el "equipo de innovadores" es un elemento incentivador de la actuación conjunta para conseguir un objetivo en común.

Por último la referencia a Oslo en el título ¿sabéis de dónde viene?

Gian-Lluís Ribecini

Profesiones que aún no existen y serán inmunes al paro

DREAMSTIME/EXPANSION

Saber lo que estará haciendo dentro de cinco años implica una ventaja definitiva y prepararse para ello es la mejor vacuna contra el desempleo.

¿Qué estará haciendo dentro de cinco años? Si tiene una mínima pista sobre esto, puede considerarse un ser afortunado, porque está usted en el camino correcto de la adaptación a las profesiones que vienen. Eso de las profesiones del futuro (o con futuro) es mucho más que un contenido sorprendente para documentales. De ello puede depender su desarrollo laboral. Para empezar, debería plantear su carrera y su estrategia de empleabilidad sobre la base de que las profesiones que hoy tienen éxito y son muy demandadas (y que ni siquiera eran conocidas hace cinco años) dejarán de tener éxito dentro de pocos años. Surgirán otras nuevas en apenas un lustro. Y ésas ni nos las imaginamos.

• En esta estrategia de cambio debe tomar precauciones para no caer en la burbuja de las nuevas profesiones. Por eso debe plantearse si todas esas novedades profesionales que se plantean ahora son realmente sostenibles. Quizá muchas de ellas no tengan un largo recorrido mañana. Otras perderán peso, influencia y utilidad en poco tiempo.
• Ha de distinguir entre lo que es y podrá ser una nueva profesión y lo que sólo es una función o una tarea temporal que se pone de moda o que es necesaria en un momento específico. Analice si se trata de verdaderas profesiones o es sólo el nombre en inglés que designa una tarea o una mera adaptación de viejos puestos a nuevos entornos y medios.
• Cuando lea alguna lista de profesiones en extinción, tenga en cuenta que muchos de los trabajos que pueden quedar obsoletos en realidad no desaparecerán; más bien se redefinirán. Y los profesionales tendrán que adquirir nuevas habilidades y capacidades para desempeñar otros roles diferentes y valiosos.
• Se puede hablar de profesiones que vendrán, y a las que ha de adaptarse para conseguir un nuevo empleo. Pero antes hay que conocer la existencia de nuevas modalidades de trabajo. Sepa que se acaba la secuencia que implica formarse, trabajar y jubilarse. Hay un gran cambio profesional que tiene que ver con el hecho de que pasaremos periodos más o menos largos en alguna forma de autoempleo, en el que intercalaremos formación. Sin olvidar que la carrera media de cualquiera de nosotros abarcará dos o tres ocupaciones y más de media docena de empleos. La nueva relación entre empleado y empleador lleva a que no exista el empleo para siempre. El trabajo ya no tiene nada que ver con un lugar al que acudimos cada día.
• Prepárese para un futuro laboral con nuevos puestos bajo demanda; con la opción de trabajar sin ir al trabajo; o con una actividad profesional en la que dependamos de varios jefes, o en la que trabajemos sin mandos. Tendremos un portfolio múltiple de carreras; una flexibilidad alejada del concepto tradicional de conciliación y relacionada con el de integración, y con una exigencia de disponibilidad 24 horas. Sin olvidar las fórmulas de trabajo por proyectos y las de empleo independiente, que generan una nueva clase de superprofesionales y superespecialistas en microtareas muy concretas. También está la posibilidad de trabajar para más de un empleador, en distintos proyectos, o empleos más cortos que se alternan.
• En ese nuevo escenario del trabajo del futuro, usted debe tratar de convertirse en lo que la British Psychological Society define como lynchpin: aquél que alcanza una posición central en una organización. No es lo mismo estar en el núcleo fundamental o en la periferia de la compañía. Se trata de una categoría que proporciona evidentes beneficios psicológicos, un mayor sentido de la experiencia y más compromiso. Supone un antídoto contra la inseguridad laboral o la posibilidad de quemarse en el puesto, e implica ser un profesional crítico, difícilmente sustituible, omnipresente e inmediato.
• Si ya resulta difícil aconsejar acerca de qué carrera estudiar o en qué sector iniciar la actividad profesional, imagínese lo que implica predecir qué profesión tendrá éxito en los próximos años. Algunos futuristas como Ray Kurzweil -director de ingeniería de Google- se atreven a pronosticar cómo será el mundo y cuáles serán los negocios de mañana y las profesiones más necesarias y cotizadas. Kurzweil cree que en el año 2045 se dará lo que los futuristas llaman la Singularidad, que es el momento en el que la potencia de cálculo de la inteligencia artificial será 1.000 millones de veces la de la inteligencia humana. Mientras tanto, señala que en 2020 se avanzará en la ingeniería del cerebro para curar enfermedades neurológicas, sin olvidar el futuro del negocio de la inmortalidad, en el que también está embarcado otro gran emprendedor como Peter Thiel. Kurzweil cree que la tecnología médica añadirá un año de vida, cada año, a nuestras expectativas de supervivencia. Y confía en los negocios asociados a la realidad virtual, que pronto será totalmente inmersiva, o en la impresión 3D.
• Con este panorama, cabe preguntarse si nuestras profesiones serán desempeñadas por robots a medio o largo plazo. La Universidad de Oxford aseguraba en 2013 que el 47% de los empleos, sólo en Estados Unidos, corría el riesgo de desaparecer por efecto de la inteligencia artificial. Como consuelo, la consultora Gartner explica que la inteligencia artificial destruirá en los próximos cuatro años 1,8 millones de empleos a nivel global, pero generará 2,3 millones de trabajos. Capacidades como la creatividad y la percepción de las emociones son esenciales para la experiencia humana y aún resultan difíciles de automatizar.

Tino Fernández

Shadow coaching: un poderoso entrenamiento puertas adentro

La velocidad de acción es la clave de esta técnica, que consiste 

en que el profesional acompañe al ejecutivo durante su labor cotidiana 

para marcar las oportunidades de mejora

Se trata de una técnica cada vez más utilizada en el mundo corporativo, que transforma al coach en la sombra de un ejecutivo para acompañarlo en su jornada habitual de trabajo y observar su rendimiento en vivo y en directo.

La instancia de conversación tradicional de coaching, el uso del role playing y los talleres de capacitación y entrenamiento se dejan a un lado. Esta vez, el coach sigue a su cliente adonde sea que sus obligaciones laborales lo lleven, pero con la particularidad de casi no hacerse notar, como una sombra. "Es un acompañamiento en el que el coachee no está en un entorno simulado, sino que se encuentra ejecutando su trabajo como cualquier otro día. Está comprobado que la gente aprende mucho más cuando está metida en la acción específica de su rol que en un espacio de simulación que le es ajeno", explica Agustina Palazzolo, directora de Azzahr Training & Consulting. Así es como el coach presencia situaciones reales como, por ejemplo, reuniones, calls, interacciones con compañeros, proveedores, clientes y colaboradores, entre otras propias del puesto que enriquecen el proceso en pos de detectar y desarrollar nuevas habilidades requeridas.

"La clave de esta técnica radica en observar lo que el ejecutivo no puede ver de sí mismo en su accionar cotidiano", señala Manuel Colombo, socio de View Connection. En un espacio de coaching tradicional el coach suele realizar preguntas que sirven de espejo para el coachee. En el caso del shadow coaching, los ojos de un tercero favorecen a que el cliente pueda notar aquella etiqueta de recién comprado que le cuelga detrás de la espalda. "Es la práctica más novedosa y eficiente de intervención para empoderar a ejecutivos y equipos con el fin de alcanzar los resultados deseados", afirma Joaquín de Anchorena, también socio de View Connection.

Ricardo Kofman, consultor especializado en cambio organizacional, fue contratado por un grupo supermercadista líder en la región que quería "vivir los valores" empresariales que tanto propagaba. "El proceso de coaching con el CEO pretendía ayudarlo a predicar con el ejemplo, principalmente, el valor humildad. Él decía que lo practicaba continuamente mientras que la gente a su alrededor pensaba lo contrario. Un día lo acompañé a inaugurar un supermercado. Llegamos en helicóptero y se mantuvo rodeado por guardaespaldas todo el tiempo sin entrar en contacto con los empleados del local ni con los clientes. Solo conversó con el gerente. Llegó, dio su discurso y se fue, ya que tenía una agenda muy cargada y no podía quedarse más que 30 minutos. Eso me sirvió para ver cómo mi coachee estaba en las antípodas de la humildad que tanto predicaba", relata el profesor de la maestría en Coaching y Cambio Organizacional en la Universidad del Salvador (USAL). Así Kofman reconoce cómo suelen haber brechas entre lo que cuenta el coachee y lo que el coach observa durante el shadowing.

Martín Shaw, socio fundador de Despertando Líderes, coincide en que el coaching en la sombra marca la diferencia entre lo que se dice en la teoría y lo que ocurre en la práctica. "Como socio de mi coachee, voy a mostrarle esas cosas que durante el partido no se da cuenta que hace: cuántos pases hizo, cuánto gritó, cuánto corrió y demás. La mirada del coach sirve para indagar en aquellos aspectos en los que se podrían realizar mejoras. Yo observo todo desde el momento en que la persona entra a su oficina y empieza a interactuar con sus pares, sus colaboradores, su secretaria, con el mozo", describe el coach ontológico.

De esta forma, los relatos que el propio ejecutivo tiene acerca de cómo él mismo se considera en sus funciones se validan o invalidan mediante la descripción de las acciones observadas por el coach, cuenta Colombo. "Poder cuestionarse la propia gestión a través de hechos observables compartidos durante la jornada ayuda a la reflexión del coachee convirtiendo al ejecutivo en un profesional reflexivo capaz de observarse a sí mismo", explica.

Puede ocurrir que en una reunión de equipo, el líder hable el 90% del tiempo sin tener conciencia de esto. Compartirle ese dato abre la posibilidad de hacerle preguntas sobre su forma de conversar, su escucha, su apertura hacia los otros, su nivel de indagación, su empatía, entre otros aspectos. Todavía ocurre que muchos ejecutivos no tienen el ejercicio de detectar la emocionalidad y/o corporalidad propia y de los demás, y estas son cosas que no se escapan de la mirada del consultor, que siempre pone foco en la disposición corporal, lingüística y emocional.

Según Liliana Zamora, directora del Centro de Coaching Sistémico, cuando el coach interviene, desafía y comparte su mirada a partir del accionar concreto del coachee y "convierte la práctica del shadow en una intervención en la acción que apela a la reflexión en la acción, es decir, a la búsqueda de nuevos sentidos para un hacer cotidiano más efectivo y con mayor bienestar". El secreto está en que el cliente pueda darse cuenta sobre su manera particular de operar en sus funciones y que pueda modificarlo inmediatamente, dice Colombo.

De todos modos, es decisión del coach intervenir a lo largo de la jornada o esperar a tener una conversación una vez finalizada la observación, según su objetivo pactado con el cliente. Ocurre que, a veces, el coachee llega a la instancia de observación con cierta preparación y conciencia sobre los aspectos a mejorar en los que se enfocará el shadow coaching; entonces, las intervenciones durante la actividad ayudan a entrenar esas habilidades puntualmente.

Cuando la observación es con intervención, el coach "sale de la sombra" en el momento en que considera preciso hacerlo, generalmente, con una pregunta que ayuda a la reflexión y a la toma de conciencia sobre determinada situación. "El coach interviene cuando ve que tendría que haber un gol y no lo hay", explica Palazzolo, haciendo alusión a la metáfora deportiva. "Así, la intervención brinda la posibilidad de cambiar un resultado en ese mismo momento. Pero, luego, el coach vuelve rápidamente a la sombra hasta la siguiente posible intervención", enfatiza.

Lo relevante del proceso es que el ejecutivo en tiempo real se va haciendo cargo de sus acciones, las revisa, y diseña un nuevo plan que lo oriente a alcanzar los objetivos deseados, describe Colombo. "El shadow coaching también genera un espacio de reflexión a través del feedforward, donde el ejecutivo cocrea con su coach el mejor escenario posible, diseñando objetivos, competencias necesarias para llevarlos a cabo e indicadores para medir el logro alcanzado", complementa De Anchorena.

Generar el contexto es fundamental para cualquier proceso de coaching, y el shadow no está exento. "La confianza es básica para que el ejecutivo te dé la autoridad para que lo ayudes, porque acá no se trata de lo que uno diga como coach, sino de lo que él logra ver", indica Shaw. A su vez, la experiencia indica que suele ser necesario pedirle al cliente que actúe como lo hace cotidianamente, intentando olvidarse de "su sombra". En general, la presencia de un observador hace que esto cueste los primeros minutos, pero a medida que pasa el tiempo los ejecutivos se van relajando y actuando de forma auténtica.

Por otro lado, la preparación debe incluir a las personas dentro de la organización que estarán involucradas en el proceso para que el coach -que presenciará la dinámica laboral- sea bien recibido y percibido como una herramienta que producirá un impacto positivo no solo en el coachee, sino también en su equipo de trabajo. Suele pasar que, si están bien informados, comprenden que el foco de la observación no está en ellos y, entonces, se sienten más cómodos.

Ana Falbo

Las 7 respuestas que, en una entrevista de trabajo, exponen los defectos de los candidatos

4 de cada 5 candidatos no consiguen superar la entrevista de trabajo según Randstad.

Desde IMF Business School proponen siete defectos que un candidato puede llegar a desvelar en una entrevista de trabajo, a la hora de querer 'huir' de las típicas repuestas como "soy demasiado perfeccionista", "trabajo demasiado" o, incluso, "no tengo puntos débiles".

4 de cada 5 candidatos no consiguen superar la entrevista de trabajo, según un estudio elaborado en 17 países europeos por Randstad, debido a que son cada vez más exhaustivas y complejas. Por ello, la preparación es clave, especialmente porque, tras las típicas preguntas para conocer al candidato, su experiencia anterior y que éste se relaje, comienzan las preguntas difíciles. Entre ellas, una de las más comunes y a la que la mayoría de los candidatos contestan de forma errónea, aquella que busca ahondar en los defectos.

"No existe una respuesta correcta, pero sí que hay que saber qué se pretende averiguar y cómo se debe contestar", explican desde IMF Business School, que asimismo proponen siete defectos que pueden ser desvelados en una entrevista de trabajo, a partir de las respuestas que dan a los reclutadores:

• "Solía ser un poco desorganizado, pero ahora a través de una herramienta, mi capacidad de planificación realmente ha mejorado". Según los expertos de la escuela de negocios, hay que explicar qué técnica se  ha utilizado y cómo ha ayudado a planificar el trabajo.
• "Estaba acostumbrado a trabajar en un único proyecto cada vez, pero he aprendido a atender múltiples tareas". En este sentido, según IMF, conviene destacar que, con esfuerzo y trabajo, se ha mejorado esa limitada capacidad para trabajar en diferentes proyectos a la vez.
• "Antes invertía demasiado tiempo en la toma de decisiones, ahora he ganado confianza y no dudo de mis capacidades". Al respecto, los expertos indican que hay que explicar que se está siendo más eficiente, gracias a la confianza adquirida con la experiencia. De esta forma, se expresa al entrevistador que, ahora, se es más rápido y eficiente.
• "Los nuevos proyectos siempre me han entusiasmado y sin darme cuenta me sobrecargaba. Ahora he aprendido a reconocer mis límites". Llegado el momento de responder, es importante ser conscientes de las limitaciones personales, pues esto ayudará a huir de proyectos que no se pueden asumir.
• "Aunque siempre entregaba mis informes en la fecha límite, he comenzado a adelantar mi trabajo para evitar prisas de última hora". Entregar el trabajo en fecha no es un problema, pero tenerlo a punto antes demuestra la capacidad que la persona tiene de planificación.
• "Me costaba hablar en público. Pero me he apuntado a un curso que me prepara específicamente para este tipo de situaciones". Se debe demostrar que se es consciente de que, ante los problemas, hay que buscar ayuda y soluciones.
• "Antes me costaba delegar en otros algunas tareas. Sin embargo, la experiencia me ha demostrado que trabajar en equipo enriquece el resultado". Saber pedir ayuda y dividir las tareas es una cualidad fundamental en un buen líder.

Para Carlos Martínez, presidente de IMF Business School, "muchos de los expertos en gestión de talento y selección de personal coinciden en que lo importante no es encontrar a un candidato sin defectos, perfecto. Más bien todo lo contrario, ver su capacidad para ser honesto y saber comunicar también lo negativo, además de analizar que seamos lo suficientemente astutos como para no tirarnos piedras a nosotros mismos".

Fuente: Equipos y Talento 

6 consejos de Daniel Servitje para ser un líder del mañana

Daniel Servitje, presidente y Director General de Grupo Bimbo, da 6 consejos a los jóvenes universitarios sobre el liderazgo que deben ejercer.

Daniel Servitje es el hombre que ha convertido a Bimbo en la panificadora más grande del mundo. Comenzó a trabajar en la empresa de su padre cuando era estudiante de preparatoria y, en 1997, asumió la Dirección General, pero nadie le ha regalado nada.

Frente a 210 jóvenes, durante la presentación de la quinta generación del programa Líderes del Mañana, del Tecnológico de Monterrey, el empresario sonríe y se entusiasma frente a una nueva generación de universitarios.

El empresario mexicano ha asumido distintas posiciones en la organización y se robustecido académicamente dentro y fuera de México. Él es el hombre que ha salido a conquistar el mundo de la mano del osito Bimbo.

La empresa que empezó como una pequeña panadería familiar hoy tiene presencia en 32 países de América Latina, Europa, Asia y África.

El heredero de la tradición panificadora se emociona frente a una generación hambrienta por emprender y les comparte 6 consejos de liderazgo que lo ayudaron a forjar una de las empresas mexicanas más grandes del mundo.

1. Siempre confíen en ustedes mismos

Daniel Servitje motiva a los jóvenes a confiar en su capacidad y nunca echarse para atrás, sin importar si se encuentran intimidados o se sienten superados por las circunstancias.

Para ilustrar esto, el CEO de Bimbo narra que, cuando estudió en Stanford, era una minoría frente a alumnos de todo el mundo altamente competitivos. Sin embargo, en vez de verse como menos, comprendió que podía aportar perspectivas diferentes a las de los demás y así enriquecer la experiencia educativa de su generación entera.

“Tengan confianza en ustedes mismos, en quiénes son. Hagan nuevos amigos, levanten la mano en clase, compartan sus experiencias y expongan con orgullo sus puntos de vista”, dice.

2. Aprovechen al máximo las oportunidades

Contar con educación universitaria es una oportunidad a la que no todos los mexicanos tienen acceso. De acuerdo con la OCDE, solo el 17% de las personas entre 25 y 64 años logran tener estudios universitarios.

Por ello, Daniel Servitje recomienda a los jóvenes no solo ir a la escuela a estudiar, sino formar parte de los debates sobre los asuntos públicos del país y participar en las actividades culturales y deportivas.

“Aprovechen todas las opciones para formar su cuerpo, su mente y su espíritu. Expandan su mente, sus redes y sus capacidades. Así, podrán ejercer un liderazgo más humano”, dice.

3. Nunca dejen de ser curiosos

La gente curiosa, asegura Servitje, es a la que le gusta conocer cosas nuevas: la que pregunta, la que se relaciona, se interesa por los demás. Pero, en un mundo en el que cada vez estamos más ensimismados en la pantalla de nuestros dispositivos, a veces olvidamos levantar la mirada y observar el mundo.

“La universidad me cambió mucho: me hizo ver cuáles eran mis verdaderas ambiciones y me ayudó a clasificar las metas personales y profesionales que quería lograr en la vida. Si tienen curiosidad, estoy seguro de que la universidad les va a revelar mucho de ustedes mismos y les va a permitir expandir sus horizontes”, narra.

4. La ética y los valores son lo más importante

“Ser líder no significa nada más tener las mejores calificaciones, ni que los feliciten los profesores, o que se gradúen y se conviertan en emprendedores muy exitosos. Ser líder es mucho más que eso porque la base del liderazgo efectivo es la ética”, dice Daniel Servitje.

De acuerdo con Servitje, la falta de liderazgo ético es una de las carencias más importantes del país y, si queremos un país honesto, es necesario promover la confianza y la integridad en todo momento.

“El liderazgo parte del actuar de acuerdo con los valores que uno tiene y no desviarse de ellos: exige ser congruente entre lo que uno piensa, lo que uno dice y lo que uno hace”, dice.

5. Retribuyan a la sociedad

Servitje recomienda a los jóvenes multiplicar por 10 todo lo que reciban pues tienen un deber con la sociedad por todos aquellos que no tuvieron las mismas oportunidades.

“Hoy recibirán mucho, pero el día de mañana van a retribuir a la sociedad por las oportunidades recibidas. Tengan un sentido de gratitud y compromiso con su familia, con su institución y con este gran país que es México”, dice.

6. No pierdan el piso

De acuerdo con Daniel Servitje, los jóvenes deben sentirse orgullosos y agradecidos con la vida por la oportunidad de estudiar y, por ello, deben mantener los pies en la Tierra y predicar con el ejemplo.

El hombre que ha convertido a Bimbo en una empresa global recuerda los pasos que ha dado y da un último consejo. “Si algo he aprendido estos años es que la gente puede escuchar tus palabras y convencerse de tus ideas, pero lo que mueve sus corazones es que te vean haciendo las cosas. Ese es el poder del ejemplo de todo líder”.

Valeria Ordóñez Ghio 

Espacio laboral y productividad, una relación con sus conflictos

La moda actual de oficinas abiertas tiene sus críticos, que dicen que alienta el estrés y no fomenta la colaboración; pros y contras de cada forma de trabajar y dudas sobre el futuro.

La "huelga de inquilinos" de Buenos Aires comenzó en agosto de 1907, hace 111 años. Integrantes de más de 100 conventillos protestaban por los altos precios y las pésimas condiciones de vida en las casonas que los ricos habían subdividido en los barrios de San Telmo y Montserrat, luego de la epidemia de fiebre amarilla, y que por entonces estaban repletas de inmigrantes. "Fue un episodio relativamente poco conocido en la historia argentina, protagonizado mayoritariamente por mujeres", recordó dos semanas atrás Felipe Pigna en una columna de radio. La problemática incluía hacinamiento, malas condiciones de higiene -que facilitaban la propagación de enfermedades-, falta de privacidad, ruidos molestos, etcétera.

Nada muy distinto a lo que una docena de estudios académicos de management advierten como dificultades insalvables para una moda corporativa que sigue en ascenso: la de las "oficinas abiertas". Surgidas a fines de los 80 en las empresas de tecnología, la modalidad se fue extendiendo porque supuestamente promueve el trabajo en equipo, la creatividad, elimina silos y multiplica los encuentros "serendípicos" que en las oficinas con paredes y puertas son menos frecuentes. Además de ser una opción más barata, claro.

Pero la realidad que están mostrando nuevos trabajos académicos es muy distinta. Según un consenso emergente, las oficinas abiertas aumentan el contagio de enfermedades, el estrés y disminuyen la colaboración (que supuestamente deberían alentar), entre otros costos. La última investigación más difundida es la de Ethan Bernstein y Stephen Turban, profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, quienes condujeron un trabajo de campo con más de 2000 empleados de dos multinacionales que se mudaron desde una planta tradicional (con oficinas cerradas) a una abierta. Lo interesante, además de la magnitud de la muestra, fue que se equipó a los participantes con sensores sociométricos que evaluaron hábitos y síntomas físicos, con mayor precisión que una encuesta expost.

Además del aumento del estrés y de los días perdidos por enfermedades, los académicos de Harvard notaron que disminuyeron drásticamente las interacciones entre empleados y subieron más de un 50% los correos electrónicos entre ellos. Una hipótesis fue que se reaccionó a la pérdida de privacidad con estos mecanismos: más mails, menos contacto personal, más auriculares para aislarse del entorno. Los cubículos que estuvieron de moda cortaban la luz natural, pero al menos permitían que cada empleado pudiera dar al espacio un toque personal (fotos familiares, de vacaciones, etcétera). Esto no sucede en las modalidades más "extremas" de plantas abiertas como los "hot desks", donde el espacio va cambiando cada día de acuerdo con el flujo de trabajo, el orden de llegada, etcétera.

En un reciente artículo, David Heinemeier Hansson, uno de los autores del best seller ReWork, aporta una hipótesis para explicar la modalidad que en EE.UU. adoptó el 30% de las firmas multinacionales (y que planean tener un 45% para 2020), vinculadas con las escalas de decisión en una compañía. Heinemeier remarca que quienes deben concentrarse varias horas y poner foco en una tarea específica son los empleados de menor jerarquía, mientras que los managers se la pasan haciendo zapping entre reuniones. A ellos les interesa mostrar gente sonriente, festejando cumpleaños en plantas abiertas, para que las vean en sus recorridas CEO, inversores o periodistas. Y son los que deciden ir a una planta abierta. Los trabajadores de menor jerarquía, que deben hacer malabares para poder concentrarse, no tuvieron voz en esa determinación.

Sebastián Campanario 

El poder del inconsciente: Por qué hacemos lo que hacemos

En este domingo de descanso, de piscina, de series (Sherlock me está encantando) y de gimnasio, hoy tocaba libro importante: ‘¿Por qué hacemos lo que hacemos?’ (Before you know it. The unconscious reasons to do what you do), por John Bargh, considerada la máxima figura en los estudios sobre el inconsciente. Publicado el año pasado en los EE UU, la versión en castellano es de junio de 2018. A sus 63 años, este psicólogo social nacido en Illinois dirige en Yale el ACME (siglas que nos recuerdan al Correcaminos y al Coyote, y que en New Haven significan Automaticidad en Cognición, Motivación y Evaluación). En unas 450 páginas, diez capítulos sobre el impacto del inconsciente en el pasado, el presente y el futuro. Si la inteligencia ejecutiva (el “piso de arriba” como diría José Antonio Marina) está determinada por el consciente, la inteligencia computacional (el de abajo) es propio del inconsciente. La proporción entre uno y otro se estima en un millón a uno.

El profesor Bargh conecta su pasión por la psicología con la música de Led Zepellin (grupo británico de hard rock fundado en 1968 por el guitarrista Jimmy Page, que tocó hasta 1980): “Sabemos lo que no sabemos”. Y es que la mente conecta simultáneamente entre pasado, presente y futuro (Einstein nos enseñó que son meras ilusiones). En uno de sus primeros temas, la banda cantaba: “He estado aturdido y confuso tanto tiempo”.

A. El pasado oculto

1. El pasado está siempre presente. “Hay cierta conexión entre la sensación de seguridad y las actitudes políticas” (es el efecto del miedo en el cambio social, que han proclamado desde Roosevelt hasta Obama). “Nuestro mandato biológico de reproducción se manifiesta de formas sorprendentes”, como la relación entre el atractivo y la empleabilidad.
2. Requiere montaje. “La sensación entre sensaciones físicas y relaciones sociales” (una madre fría, una cálida relación entre amigos). La frialdad social activa los mismos centros cerebrales que la frialdad física (Dante colocó a los traicioneros en el último infierno). Es el “apego” (attachment) de John Bowlby. “Tenemos preferencia por nuestra lengua nativa sobre otras, incluso antes de hablar”, porque preferimos los estímulos familiares (Zajonc, 1968). “Nuestra cultura representa el tercer canal por el que nuestro pasado oculto sigue influyéndonos en el presente”.
3. El primado. “Los efectos del priming son naturales y automáticos” (como oler canela e ir a por un “cinnamon roll”). Lo mismo ocurre con la ética puritana o los valores americanos, con los estereotipos culturales (“efecto Pigmalion” de Rosenthal), con el género. “¡No prestéis atención al hombre tras el telón!” (El Mago de Oz)
4. La estela de la vida. A través de los zombis y ‘La noche de los muertos vivientes’, Bargh nos introduce en el concepto de “efecto residual” de una situación en la siguiente (Dutton y Aaron, 1974). Por ejemplo, ver una película como ‘La chica de la motocicleta’ (las aventuras eróticas de Marianne Fatihful) y estar activados sexualmente. Otro ejemplo es el “calentamiento global”, del que se habla más o menos en función del clima del momento (Schwartz y Clore, 1983).  Y el “heurístico de disponibilidad” (Kahneman y Tversky): la facilidad con la que algo llega a la mente (Angelina Jolie más que Angelina Dorfman, por ejemplo). Nuestros cambios los consideramos cambios en el mundo (Eibach, Labby y Gilovic, de Cornell, 2003). “Efecto de dotación” (también de Kahneman): damos más valor a un objeto si no poseemos que al mismo si no” (eso nos hace malos negociantes).

B. El presente oculto.

1. ¿Should I stay or should I go? (¿Me voy o me quedo?). Charles Osgood (Illinois, años 60) pedía valorar “objetos actitudinales”: todo se reduce a EPA, Evaluación (bueno o malo), Potencia (fuerte o débil) y Actividad (activo o pasivo). Robert Zajonc demostró en 1980 que no era consciente sino inconsciente. Fazzio (986) demostró que algunas actitudes predicen el comportamiento, pero no todas. Lo mismo que con los objetos ocurre con las personas. “Importancia del nombre”. “El aspecto físico puede engañar” (los músculos de la cara son los únicos del cuerpo humano que conectan directamente hueso con piel): saber quién es amistoso puede ser un seguro de vida (Tobby y Cosmide). “Nuestros rostros determina el tratamiento que recibimos de la sociedad” (Leslie Zebrowitz, Brandeis). Sentimientos de “nosotros contra ellos”.
2. Cuándo fiarnos de nuestra intuición. Ocho reglas: 1. Hay que completar el impulso intuitivo con al menos un poquito de reflexión consciente, si hay tiempo para ello. 2. Si no tienes tiempo para pensarlo, no corras grandes riesgos por pequeñas ganancias basándote sólo en tus impulsos e intuiciones. 3. Cuando te enfrentes a decisiones complejas en las que intervienen muchos factores, y sobre todo cuando no cuentes con medidas objetivas (datos fiables) de esos factores importantes, tómate en serio tu intuición. 4. Para saber cuándo confiar en tus instintos, ten cuidado con lo que deseas. 5. Cuando nuestra inicial reacción visceral ante una persona de otra raza sea negativa, deberíamos reprimirla. 6. No deberíamos confiar en nuestra valoraciones de los demás, basadas sólo en sus rostros o en fotografías hasta que no hayamos tenido alguna interacción con ellos. 7. Puedes confiar en tu instintos con respecto a otrs personas sólo después de verlas en acción. 8. Está muy bien que el atractivo sea una parte de la ecuación romántica, pero no debería ser el único factor, ni siquiera el más importante.
3. Lo que vemos es lo que hacemos. “Nuestras representaciones mentales de conceptos como la amabilidad o la grosería, la agresividad o las drogas, se activan por nuestra percepción directa de comportamientos sociales y emociones, que son contagiosos” (efecto camaleón). “síndrome de dependencia ambiental”. Es la naturaleza mimética de nuestra mente.

C. El futuro oculto.

1. Cuidado con los deseos. “Nuestras gafas son del color de las metas”. Cuando activamos el establecimiento de objetivos y el alto rendimiento, podemos saltarnos las reglas (George Loewenstein, Carnegie-Mellon University). “la percepción de recompensa activa los centros del cerebro relacionados con ella, tanto si es consciente de la misma como si no” (Pessiglione y Frith, College University de Londres). La publicidad subliminal sí puede influir en nuestras motivaciones y conducta, sólo si ya tenemos esa motivación. Mazard (2008) ha examinado los efectos de la deshonestidad (depende de la cuantía de la recompensa). Las metas afectan a lo que pensamos sobre los amigos y personas cercanas, a nuestras acciones (estudio del Buen Samaritano, John Darley y Daniel Batson, Princeton, 1973). El poder es un poderoso afrodisiaco (dependiendo, una vez mas, de sus propias metas). “Lo que deseamos, nuestros futuros deseados, a corto y largo plazo, tienen considerables efectos, en gran parte ocultos, en nuestras mentes y conductas”.
2. El inconsciente nunca duerme. La solución a los problemas suele darse por una súbita iluminación, impredecible (Janet Metcalfe, Universidad de Columbia). La calidad del sueño es determinante (Fitche, 2001). Erick Klinger: de día (16 h/24) tenemos unos 4.000 segmentos discretos  de pensamiento, de un tema a otro (la mitad del tiempo, distriados). “cuando nos distraemos, las divagaciones están siendo dirigidas”. los sueños nos envían mensajes sobre nuestras metas y preocupaciones. “Como regla general, la inquietud mental puede medirse por el número de promesas que aún no hemos cumplido” (Norman Mailer).
3. El control de la mente. Controlar los impulsos es más fácil para ciertas personas que para otras. ¿Tenemos libre albedrío? 1. Los pensamientos conscientes importan, pero el libre albedrío no es tan completo ni tan poderoso como solíamos creer. 2. Reconocer que no tenemos absoluto libre albedrío, cotrol completo, aumenta nuestro libre albedrío y el control que de verdad podemos ejercer. 3. El autocontrol más efectivo no se ejerce a través de la fuerza de voluntad y el esfuerzo contra conductas no deseadas, sin encauzando el inconsciente para que lo haga con más facilidad. “Cumple con tus intenciones”. A corto plazo, “intenciones de implantación” (Peter Gollwitzer); a largo plazo, estableciendo buenos hábitos (l@s coaches lo sabemos bien). Dos métodos de autocontrol más efectivos que la consciencia. Ni Skinner ni Freud se equivocaban del todo (hay un poder del entorno sobre la conducta). La razón primordial por las que no hacemos las buenas intenciones es que se nos olvidan (es bueno que alguien te ayude a recordarlas). “Los que reprimen el deseo es porque su deseo es lo bastante débil para ser reprimido” (William Blake).

Conclusión: tu eres el/la DJ de tu vida. “Los procesos mentales conscientes e inconscientes son hábiles en distintos hábitos”. John Bargh fue Disc Jockey en una cadena de radio mientras estudiaba psicología. Con este libro nos propone que seamos DJs de nuestra propia mente y ejerzamos mejor control sobre la banda sonora de nuestras vidas.

Gran libro. Para John Gottman, el libro de psicología más emocionante y trascendental que se ha escrito en los últimos 20 años. Una bibliografía con 363 textos y 19 páginas de notas. John Bargh está citado más de 4.000 veces en GoogleScholar y en 2014 recibió el Premio a la Contribución Científica de la Asociación Americana de Psicología.

La canción de hoy, de Led Zepellin por supuesto, es ‘Stairway to Heaven’:

(https://youtu.be/D9ioyEvdggk).

Así debe ser el inconsciente, una escalera al cielo.

There’s a songbird who sings

Sometimes all of our thoughts are misgiving

Oooh, makes me wonder

Lo que llama la atención del estilo de Led Zepellin es la velocidad y la energía.

Juan Carlos Cubeiro