Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

jueves, febrero 23, 2017

El ROI del Liderazgo


Una cosa que no deja de llamarme la atención es la discrecionalidad con la que las compañías analizan y deciden sus inversiones. En determinadas iniciativas se es extremadamente escrupuloso con el análisis y en otras se gasta el dinero impunemente sin jamás evaluar si se obtuvo el retorno esperado del mismo.

Estaba reunida con un cliente evaluando diferentes estrategias para evolucionar la cultura de su organización y así acelerar el proceso de transformación digital en el que están inmersos. Y surgió el debate sobre si era o no adecuado invertir en el desarrollo del liderazgo de directivos y managers para posicionar a estos como palanca clave del proceso de cambio. Tengo que ser franca y confesar que estas conversaciones ya me aburren, y es que la relación entre liderazgo y resultados empresariales está tan superada a nivel de literatura e investigación, que seguir “evangelizando” al respecto es bastante descorazonador.

Esta vez decidí abordar el tema de una manera diferente y le pedí a mi cliente que hiciese un cálculo de cuanto invertía su empresa en mantener los dos primeros niveles jerárquicos de su organización, incluyendo sueldo fijo, sueldo variable, seguridad social, vehículo de empresa, beneficios sociales, viajes, …etc. Cuando tenía la cifra aproximada, que por cierto era escalofriante, le pregunte: “¿podrías decirme cual es el ROI de esa inversión?”. Fue entonces cuando mi cliente me miro con una de esas caras que no sabes muy bien si va a empezar a reír, a llorar o a mandarte a la mierda.

Y es que una de esas grandes inversiones que las compañías hacen sin control de su retorno es en directivos y mandos intermedios, y lo más triste es que existe la creencia de que no se puede medir directamente. El ROI de esta inversión es equivalente a la “Efectividad del Liderazgo” (EL), y la buena noticia es que existen herramientas validadas estadísticamente que permiten medir de manera sencilla la EL de un individuo, de un equipo y de una organización. De manera que si tú EL es inferior a 1, el ROI es negativo. O dicho de otra manera, a una organización le cuesta dinero tener directivos, managers o equipos cuya EL es inferior a 1.

Seguro que en este momento hay más de uno con los pelos de punta pensando que casi mejor no abrimos ese melón, no vaya a ser que nos encontremos algo que no nos guste. Y aquí es donde viene la segunda buena noticia: “todo lo que se puede medir, se puede mejorar” (siento si usted es uno de es@s que piensa que el liderazgo es una especie de don que te cae como "la lengua de Pentecostés"). Por supuesto que se puede mejorar la Eficacia del Liderazgo, siempre y cuando tengas un diagnóstico realizado con rigor metodológico que te permita saber dónde estás, y un deseo real de cambiar como individuo, como equipo o como organización.

Y es que hay que ser muy valiente para integrar que el éxito de tu organización depende de la Efectividad del Liderazgo Individual y Colectivo, y que solo su medición, gestión y desarrollo sistematizado puede hacer que la inversión en "compensación y beneficios" tenga sentido tanto a nivel económico como estratégico.

Y es en este punto, donde yo le pregunto a mi cliente: ¿tú de verdad quieres cambiar algo en tu compañía?

Susana Gómez ForondaSocia Directora Smart Culture Experta en Transformación Cultural, Liderazgo, Experiencia Empleado y Workplace Innovation 

miércoles, febrero 22, 2017

Qué hacer cuando el jefe dice no


Estamos condicionados para creer que cuantos más recursos tengamos mejores resultados conseguiremos. Aunque esta creencia es cierta en determinadas circunstancias nos lleva a infrautilizar nuestra creatividad y nuestra determinación para trabajar con los medios a nuestro alcance. La creencia de que lo que tenemos no es suficiente para lograr nuestros objetivos incrementa nuestra ansiedad, dificulta nuestras actuaciones y nos hace perder de vista lo que queremos lograr.´

Es recomendable que la próxima vez que escuchemos un “no” en el trabajo intentemos seguir los siguientes pasos:

1.- Esperar más. Cuando el jefe rechaza un requerimiento solemos experimentar dos tipos de reacciones inmediatas:

a).- Pensamos que no es capaz de aceptar la magnitud del problema, ya que si lo hiciese nos asignarían los medios necesarios para resolverle.

b).- Nos resignamos a fracasar. Si no disponemos de más tiempo, más personal o un mayor presupuesto para marketing, por ejemplo, la calidad del trabajo se resentirá.

Si nos sentimos derrotados comenzamos a reducir nuestro esfuerzo lo que conduce a que actuemos como si nuestros proyectos no se pudiesen completar con elevados estándares de calidad. Distintas investigaciones han mostrado que las personas trabajamos para cumplimentar nuestras expectativas y las de los demás. Si malinterpretamos un “no” del jefe como una señal de que estamos siendo infravaloramos terminamos hundiéndonos y respondiendo a esas bajas expectativas.

Si, por el contrario, nos fijamos expectativas altas un “no” nos puede servir para mostrar a los demás de que somos capaces de encontrar soluciones creativas y de que podemos ofrecer trabajo de calidad con menos recursos.


2.- Probar cosas nuevas. Nos hemos acostumbrados a necesitar más para hacer más. Cuando contamos con muchos recursos no es necesario que seamos creativos para saber cómo maximizarlos. Pero cuando ese exceso desaparece tenemos problemas porque no sabemos qué hacer en situaciones de escasez. Por tanto cuanta más experiencia tengamos con la falta de recursos, cuantas más veces nuestros jefes nos hayan dicho “no”, Mejores serán nuestras oportunidades para ser creativos e inventar soluciones.

Distintos estudios han encontrado que ante la escasez de recursos nos damos permiso para descubrir nuevas funcionalidades para los recursos que ya tenemos. Cada vez que el jefe nos dice “no” y nos adaptamos con éxito no sólo somos capaces de solucionar el problema sino que se rompe  nuestra dependencia de necesitar más para hacer más.

3.- Avanzar (en cualquier dirección). Cada minuto que dediquemos a preocuparnos por lo que no tenemos es un minuto menos que empleamos en hacer algo. Cuando nos tomamos un “no” como algo personal nos sentimos infravalorados ya que pensamos que si estuviésemos haciendo un buen trabajo nos responderían con un “sí”.

Los investigadores llaman a esta experiencia la “amenaza de la rigidez” que significa que en tiempos de amenaza (por ejemplo si pensamos que hemos hecho algo mal o nos estamos siendo suficientemente valorados) caemos en la trampa de pensar con menos creatividad sobre cómo utilizar nuestros recursos. Sentimos dificultades para ser creativos y tener recursos cuanto más lo necesitamos y desaprovechamos oportunidades de alcanzar nuestros objetivos.

Existe una forma sencilla para evitar  dejarnos derrotar por un “no” y es pensar en lo que sí tenemos. Movilizar nuestros recursos mediante la experimentación. Al empezar a movernos nos resultará más sencillo empezar a alcanzar nuestras metas sin tener un plan completo, un mayor presupuesto o un equipo ideal.

No debemos dejar que nuestro jefe impida que logremos nuestros objetivos. Debemos avanzar y considerarlo una oportunidad para hacer más con menos y nos daremos cuenta de que tenemos una oportunidad de incrementar el valor de lo que ya tenemos.

martes, febrero 21, 2017

Descubriendo la inteligencia emocional del candidato


Sin lugar a dudas, una de las partes más importantes a tener en cuenta en la entrevista de selección es conocer la personalidad del candidato para ver si es compatible con el ambiente de trabajo/cultura de la empresa en general y del departamento en particular.

Realmente, la información relativa a la formación y experiencia laboral del candidato ya se puede ver previamente en su currículum y por ello, además de corroborar que dicha información es correcta y aclarar dudas, hay que ahondar en su perfil personal intentando conocer lo que llamamos su “Inteligencia Emocional”, que desde mi punto de vista quizás es hasta más importante de lo que comúnmente llamamos cociente intelectual.

 daniel goleman inteligencia emocional
Imagen de Abhijit Bhaduri

La inteligencia emocional fue popularizada en 1995 por Daniel Goleman en su libro  Inteligencia emocional: ¿Por qué puede importar más que el concepto de cociente intelectual?, y hace referencia a la manera en que el ser humano maneja sus emociones y es capaz de interactuar con los demás.

No todo el mundo es capaz de reconocer y valorar de manera correcta la realidad de las emociones, de hecho, una emoción experimentada puede no corresponder a la realidad de una situación y producir graves perjuicios, ya que no siempre comprender las emociones es tarea fácil.

En el año 2000, Goleman llevó sus investigaciones al terreno laboral y realizó un estudio a más de 500 empresas, en el que constató que entre el 75% y el 90% de los resultados obtenidos por un empleado dependían de su IE y no tanto de su coeficiente intelectual y experiencia. Esto se hacía especialmente evidente para los puestos de liderazgo. Y es que realmente, de nada sirve que un candidato tenga un historial académico excepcional si carece de Inteligencia Emocional. Gracias a la IE podemos comprender mejor a los demás, afrontar situaciones de presión tolerando mejor la frustración, ser más empáticos, trabajar mejor en equipo… que al fin y al cabo es lo que nos permite tener mayor posibilidad de desarrollo profesional dado que somos seres “sociales” y no estamos aislados en una burbuja.

Creo sinceramente que cuanto mejor es dicha inteligencia mayor será el potencial del candidato para enfrentarse al mundo y las diferentes situaciones que se van planteando día a día en el entorno laboral. Un candidato con una buena inteligencia emocional será más proactivo, se anticipará a las necesidades, tomará mejores decisiones, será más autónomo, trabajará mejor en grupo, tendrá una mejor comunicación y en general un mejor compromiso con la empresa.

Todos sabemos que la entrevista de selección tiene un tiempo limitado y por ello, durante el transcurso de la misma hay que intentar “descubrir/predecir” la personalidad del candidato a través de sus conductas.

Nos fijaremos en su capacidad de hablar, su actitud, su comunicación no verbal (postura, gestos, manera de vestir…), permitiéndole expresarse libremente en un ambiente relativamente distendido para que podamos conocer “al verdadero personaje” que se encuentra delante de nosotros. Aquellos candidatos que, cumpliendo el perfil requerido,  experimentan emociones positivas como el optimismo, el buen humor, la resistencia o la  empatía entre otras muchas cualidades, serían los más idóneos para contratar y asegurarnos el potencial adecuado que toda empresa desea para sus empleados.

lunes, febrero 20, 2017

Jefes en pie de guerra, empleados desgastados e improductivos

Gritos, gestos ampulosos, lejos de un ambiente de trabajo en armonía, son conductas que llevan a lo contrario de lo que se quiere lograr; el buen clima es fundamental.

Las cuestiones del liderazgo pueden encontrarse por cualquier parte, sin necesidad de buscarlos envasados en libros o seminarios. El único truco es estar atentos al mundo que nos rodea, sin pretensiones académicas.

En History Channel 2 se ha transmitido hace pocos días un documental elaborado con personajes reales y dramatizaciones con el nombre de "Francotirador: misión mortal". Como se sabe, los francotiradores son asesinos seriales legitimados en tiempos de guerra, una aberración social que, por lo general, se admite.

Se cuenta la aventura de uno de estos soldados norteamericanos de elite, durante la guerra de Vietnam. Tenía como misión cruzar las líneas enemigas para matar a un general enemigo. Para cumplir su propósito, debió caminar dos días por la selva casi sin comer ni dormir, para aproximarse al campamento del Vietcong.

Finalmente, llegó hasta poco más de 600 metros del lugar donde podía hallar a su objetivo, según informes de Inteligencia. Tendría la oportunidad de una sola bala, por lo que debía identificarlo con precisión antes de disparar. El protagonista, hoy retirado, cuenta frente a cámara cómo se las arregló para confirmar quién era el blanco de su misión. Su método fue muy simple. Observó los movimientos en el campamento, sabiendo que el general se delataría por sí mismo. "A los líderes les gusta señalar", afirma. Así fue, en verdad, porque vio a un sujeto que gesticulaba en el centro del resto de soldados y señalaba aquí y allá, todo el tiempo. Hizo su disparo y el general cayó muerto, impactado en el centro de su corazón.

Solo es cuestión de ver. O de escuchar. En el ámbito castrense los gestos enérgicos confirman la autoridad. A veces, para ahorrar energías, con un silbato es suficiente. Es fácil identificar a un jefe, sin necesidad de ver sus insignias. En la vida civil, sucede algo similar, pero más disimulado. En los casos más groseros se reemplazan por los gritos o el maltrato. La mirada del francotirador de la historia no era desacertada, y si lo trasladamos a fábricas y oficinas, la percepción tiene analogías.

El conflicto se produce cuando un jefe actúa como lo haría en la guerra. Termina sucediendo que el propio jefe es quien transforma su alrededor en un escenario bélico, con todo lo que ello implica. Por empezar, un enorme desgaste de energías, que bien podría ser canalizada hacia fines más productivos, tanto para la empresa en general como para cada persona en particular. Lo que puede entenderse en tiempos de guerra, es inaceptable en momentos de paz.

Habrá que admitir, sin embargo, que se han hecho muchos esfuerzos por asimilar la guerra a la conducta dentro de las empresas, donde los competidores externos son enemigos declarados a los que habría que eliminar. No en vano tuvieron -y aún tienen- tanto éxito los textos de Sun Tzu (El Arte de la Guerra) o de Carl von Clausewitz sobre el mismo tema de estrategia militar.

Entonces, debemos destinar algo de compasión por aquellos convencidos de que se encuentran en medio de una batalla cotidiana, donde el poder se ejerce enérgicamente, con gestos ampulosos y gritos. No saben lo que hacen. Y debemos agregar que son los que producen mayor desgaste e improductividad, porque generan tifones de resentimiento, difíciles de controlar.

"Entonces, ¿cómo se hace para ser líder?". Pues bien: hay ejemplos clásicos. Gandhi es uno. Mandela es otro. Es cierto que soportaron años de persecución y encierro, pero tal vez ésa sea la famosa "clave", nunca encontrada: la humildad y el sacrificio, sin disparos de fusil, ni gritos, ni ademanes bruscos.

domingo, febrero 19, 2017

Fórmulas flexibles para ser un profesional con alto potencial


Las empresas apuestan por la flexibilidad, no por los horarios ¿Y si la flexibilidad laboral no te hace libre? Cada vez más profesionales piden a sus empresas que implanten nuevos sistemas de trabajo. El reto de las compañías es conseguir que estos modelos sirvan de trampolín para la carrera de sus empleados.

Es habitual pensar que las empresas necesitan un solo líder que inspire a los demás con su visión. Sin embargo, el año pasado el Partido Verde de Inglaterra y Gales designó a dos colíderes, Caroline Lucas y Jonathan Bartley, para que dirigiesen el partido bajo el fundamento del trabajo compartido.

Algunos expertos opinan que esta decisión forma parte de una estrategia política y alegan que un puesto tan importante no puede compartirse. Sin embargo, Bartley cree que, de esta forma, la agrupación demuestra que "no sigue las fórmulas tradicionales".

La apuesta por la flexibilidad es un incentivo que usan
las empresas para atraer a los mejores

De hecho, los datos que publicó la consultora Timewise indican que los gestores cada vez aprueban más el empleo a jornada parcial y el trabajo compartido. En Reino Unido, de las 5,1 millones de personas que tienen salarios altos (aquellas que ganan más de 40.000 libras al año, es decir, más de 46.000 euros aproximadamente) un 15% (alrededor de 773.000 empleados) trabaja a tiempo parcial. Esta cifra es algo más elevada que hace un par de años, cuando el porcentaje era del 14%. El principal motivo de este crecimiento es que cada vez son más las compañías que adoptan horarios laborables flexibles para captar a los mejores.

La crisis económica de 2008 cambió el panorama, declara Karen Mattison, co-consejera delegada de Timewise. Por lo general, los profesionales aceptaron que las empresas redujesen sus horarios para así conservar sus empleos. Por ejemplo, en Japón, según las cifras de la OCDE, los trabajadores a tiempo parcial pasaron de constituir un 18% de la población activa en 2006 a un 23% en 2015. Sin embargo, los datos sugieren que la recesión ha beneficiado a las personas con los salarios más elevadas. Así, las fórmulas flexibles de contratación y las altas retribuciones se han convertido en incentivos para contratar a los mejores trabajadores, declara Maggie Stilwell, codirectora de contratación de la compañía de servicios profesionales EY. En la encuesta que realiza cada año esta organización a sus 230.000 empleados, el 84% agradeció la flexibilidad que le proporcionaba la empresa.

El año pasado, Arpad Cseh, consejero delegado de UBS en Londres, solicitó trabajar a tiempo parcial para poder desarrollar un proyecto personal. Sin embargo, Cseh reconoce que uno de los problemas más frecuentes de este tipo de jornadas es que se acaban trabajando más horas de las que se estipulan en el contrato. No obstante, también admite que con esta flexibilidad ha reafirmado su lealtad al banco.

Compartir un cargo

Uno de los problemas más habituales es que al final 
se acaba trabajando más tiempo del estipulado

Una forma de evitar pasarse por la oficina cuando se opera desde casa es compartir un puesto de trabajo. Así actúan Alix Ainsley y Charlotte Cherry, codirectoras de Recursos Humanos en Lloyds Banking Group. Ambas afirman que la jornada parcial no ha sido un obstáculo para sus carreras profesionales y ya habían trabajado de forma conjunta en General Electrics. "La posibilidad de actuar en equipo nos genera más confianza", añade Ainsley.

Los expertos opinan que, mientras que algunas compañías no ponen ningún obstáculo cuando hay que implantar horarios flexibles, no es muy frecuente que las organizaciones permitan a sus empleados trabajar a tiempo parcial o compartir un empleo.

Raj Tulsiani, consejero delegado de la empresa para la contratación de ejecutivos Green Park, opina que, a menudo el trabajo a tiempo parcial no sólo implica la reducción de las horas laborales sino también del salario.

Los profesionales con alto potencial opinan que esto debe cambiar. "Las nuevas generaciones de trabajadores realmente quieren tener más autonomía sobre cuándo y dónde trabajar", concluye Mattison.

sábado, febrero 18, 2017

5 claves para convencer sobre una buena idea


Costas Markides, profesor de estrategia en London Business School, en London Business School Review del pasado 23 de enero plantea que nuestras buenas no se venden solas sino que necesitan persuasión para que los demás piensen que son magníficas.

El autor propone 5 variables que van a determinar si nuestros esfuerzos para convencer a los demás de que nuestras ideas son buenas van a funcionar. Éstas son:

1.- ¿Quién las propone? Algunas personas tienen una mayor facilidad para vender sus ideas que otras. Se caracterizan por tener un alto grado de credibilidad, sentir pasión por lo que se quiere defender y que los demás nos miren y piensen: “este es uno de nosotros”.
2.- ¿Qué estrategia utilizamos? Algunas tácticas para convencer son mejores que otras. Por ejemplo recogiendo evidencias que respalden nuestra idea. Si ésta es disruptiva enmarcarla de forma que parezca menos amenazante. Otra estrategia efectiva es buscar aliados que nos ayuden.
3.- ¿Qué “vendemos”? Algunas ideas son mejores que otras por lo que tenemos que reflexionar en profundidad sobre lo que queremos defender. Si pretendo vender alcohol, por ejemplo, a la comunidad musulmana aunque sea el mejor vendedor del mundo y mis tácticas de venta sean fantásticas mis posibilidades de éxito van a ser muy limitadas. Si una idea es contraria a las normas y valores de las personas es muy raro que la acepten.
4.- ¿Cuál es el contexto? ¿Qué es lo que está ocurriendo que puede hacer que nuestra idea resuene? Podemos estar vendiendo· nuestra idea de la forma más eficaz pero los demás no van a “comprarla” si el contexto no es el adecuado. Por tanto debemos mirar nuestra idea y considerar si es el momento correcto para plantearla y si existe una necesidad urgente para ella.
5.- ¿Quién es el “comprador”? Hay que seleccionar bien al colectivo al que dirigimos nuestra idea, si no es el adecuado nuestras ideas no van a ser bien recibidas aunque utilicemos los argumentos más persuasivos.

Desgraciadamente la mayor parte de las personas utilizan la variable de cómo para influir en lugar de considerar las cinco. En relación con el cómo el mayor mito es que la mejor táctica para influir en los demás es utilizar argumentos racionales. Éstos son importantes pero no suficientes. Por ejemplo, un estudio realizado en Harvard Medical School llamado “Change or die” encontró que transcurridos seis meses después de una operación cardíaca el 90% de los pacientes habían recuperado las conductas causantes de su mal estado de salud: fumar, alimentación inadecuada,…, aunque sus médicos les habían dicho que debían abandonarlos o morirían. Los argumentos racionales no eran suficientes para convencerles.

Si estos razonamientos no son suficientes tenemos que ver qué es lo que hizo que el 10% restante cambiase sus hábitos. La respuesta está en la forma en que los facultativos plantearon la necesidad del cambio. Lo hicieron recurriendo a algo positivo y emocional que fuese importante en sus vidas: jugar con los nietos, dar paseos, tener una buena calidad de vida, no depender del oxígeno para caminar,….

Los psicólogos con frecuencia utilizan la analogía del jinete y el elefante para destacar la importancia de que nuestro mensaje sea emocional. El primero representa el lado racional del ser humano y el segundo el emocional. Cuando pensamos que debemos ir al gimnasio el que está hablando es el jinete pero el elefante responde que de acuerdo pero que primero tiene que terminar la cerveza que está bebiendo. Podemos imaginar que el jinete es el que tiene el control pero es el elefante el que determina lo que hacemos: nada ocurre hasta que el elefante decide moverse.

Por lo tanto, para convencer a las personas debemos ganarnos al elefante; nuestro lado emocional. Existen distintas formas de hacerlo. Las dos preferidas del autor son las siguientes:

a).- Ayudar a las personas a visualizar lo que queremos vender de la forma más impactante que encontremos.
b).- Apoyarnos en historias.

viernes, febrero 17, 2017

Crece el marketing con foco en base de datos


La publicidad y el marketing basado en datos, pasó de ser una disciplina reducida en sus alcances, a tomar un lugar destacado en el desarrollo de ofertas, mensajes y experiencias que abarcan virtualmente el  punto de contacto entre todos los clientes.

Así lo reveló la tercera edición de la encuesta global sobre el tema, en su tercera versión, presentada por Amdia, miembro de la Global Alliance of Data Driven Marketing Association.

Es el estudio más extenso en su tipo llevado a cabo por un consorcio de asociaciones de marketing con el fin de identificar y confirmar cómo el marketing basado en datos (DDMA- Data Driven Marketing and Advertising) impacta en los negocios y en el crecimiento del mercado. Los resultados se obtuvieron a través de una encuesta online a 3.283 líderes de publicidad, marketing, medios de comunicación e industrias tecnológicas de 18 países entre julio y octubre de 2016.  En el caso de Argentina fue llevado a cabo por Amdia.

La información de datos evolucionó hasta convertirse en un eje central de cómo el marketing en la práctica de negocios adquiere publicidad, evalúa los medios del consumidor y provee persuasivas experiencias de clientes. En lugar de concentrarse sólo en el marketing, los CMO, CEO  y líderes de negocios, están comenzando a notar mundialmente los beneficios del uso de DDMA e integrándola en otras funciones de negocios.

Martín Jones, presidente de amdia, sostiene que "la tecnología cambia constantemente y ello genera un gran impacto en la manera en la que los clientes interactúan con las marcas por lo que la información, los datos, se vuelven cruciales para la conducción y toma de decisiones de los negocios".

Por su parte, Lina Zubiria, gerente general de amdia, agrega que "además de que los profesionales de marketing sean conscientes de la importancia de la información y del uso correcto de la misma, es un diferencial que los mandos medios y CEO puedan aprender y comprender la relevancia del marketing basado en datos para buscar mejorar su negocio. 

Algunos resultados destacados de la encuesta en Argentina:
  • Argentina aumentó la confianza en el marketing basado en datos (DDMA).
  • Mejoraron los índices en medición, segmentación y uso de base de datos.
  • 47,6% sostuvo que va a incrementar significativamente su inversión en DDMA en 2017.
  • En cuanto a canales, social media, digital display y contenido web son los que se llevan mayor inversión -inclusive por encima del promedio mundial- mientras que sigue aumentando el porcentaje de inversión en móvil.
  • En cuanto a campañas, aumenta la inversión en audience analytics y contacto con el cliente. Si bien no es significativo como es de esperar, existe una caída es campañas tradicionales.
  • En cuanto a performance, en Argentina los canales mejor evaluados en 2016 fueron social media y Móvil, por encima de la media global.
  • Los marketineros consultados destacaron que se necesita más capacitación y mayor conocimiento de DDMA entre sus stakeholders.
  • Las condiciones económicas, el fraude publicitario causado por hackers (o robots) y el bloqueo publicitario actúan como las principales amenazas para la práctica de DDMA en Argentina.
  • Así como los negocios aspiran a asegurarse más información personal de  los consumidores, los consumidores valoran la transparencia y quieren saber si sus datos se encuentran protegidos. En el futuro, la confianza jugará y debería jugar un papel fundamental en la estrategia de la organización de un negocio. 

Información y canales digitales

El estudio, llevado a cabo  por GDMA y el Grupo Winterberry, reconoció posteriormente las oportunidades que, gracias a la información, radican en los canales digitales y cómo el continuo apoyo para que estas tecnologías de marketing se incrementen dará como resultado sistemáticas mejoras en los negocios.

Los datos más relevantes mundiales que arrojó la encuesta son:
  • La información se ha convertido en un elemento indispensable para el marketing: El 79.6% de los encuestados dijeron que la información del cliente es fundamental para sus estrategias de marketing y publicidad, así como el 81.3% y el 80.4% de los panelistas expresaron puntos de vistas similares durante los dos últimos años.
  • El crecimiento en la inversión para la información refleja la importancia que le da marketing al cliente y su experiencia: El 89.6% de los panelistas sostuvieron que su práctica de DDMA se enfocaba, por lo menos parcialmente, en mantener al cliente y la información a futuro con los recursos enfocados en apoyar las ofertas más relevantes y la comunicación del cliente en general.
  • 2016 fue "el año de la medición": Un gran número de encuestados consideraron a sus organizaciones "sofisticadas" en lo que respecta a la medición de la campaña de canales de marketing y cruzando canales de información, así como la medición de la campaña por medio de los canales de marketing individuales.
  • La inversión sigue en alza: Más del 50% de los panelistas globalmente sostuvieron que aumentaron su gasto en DDMA en 2016 comparado con el año anterior, mientras que el 35.8% dijo que su inversión no sufrió cambios. El gasto se incrementó más sustancialmente a través de los canales digitales y las funciones ejecutivas relacionadas, del mismo modo que en los dos últimos años.
  • DDM funciona: Al evaluar el impacto relativo de los canales de comunicación claves de DDMA, los panelistas manifestaron que durante el año pasado, el rendimiento mejoró  en el seguimiento de nueve de diez canales, sugiriendo una posible combinación de ambos, un mejor y más ejecutivo planeamiento, así como una medición más profunda y técnicas aplicadas.
  • Mejoras de adentro hacia afuera: Por segundo año consecutivo, los encuestados sostuvieron que una mejor integración de sus técnicas de marketing y publicidad existentes, sería de mayor ayuda para el progreso de su habilidad para obtener beneficio del trabajo de DDMA. El segundo punto en la lista de prioridades: mejorar la funcionalidad y eficiencia de los procesos organizativos internos de manera de apoyar el óptimo uso de la información sugiriendo que para muchas organizaciones, las prácticas de negocios anticuadas  representan más una amenaza importante para su crecimiento que la falta de recursos de calidad. 
Fuente: Mercado

jueves, febrero 16, 2017

Qué hay detrás de las imágenes cuando se ilustra el mundo del empleo

Pintan una realidad mágica y sonriente, que deja de lado muchas de las vicisitudes y altibajos por las que se pasa en el plano del trabajo cotidiano.

Es preciso recordar o recorrer las páginas web de consultoras y universidades. Se encontrará allí una mayoría abrumadora de imágenes de jóvenes sonrientes, de tez muy blanca y vestimenta prolija. Muy de vez en cuando, alguno porta un casco de operario. Dirigen su mirada al espectador, invitándolos a ser como ellos.

En definitiva, despliegan lo que un especialista de alto nivel como Roman Gubern, llama "lenguaje icónico". La imagen figurativa, explica Gubern, "amalgama signos solidarios entre sí". Y pone un ejemplo: si hablamos de un "hermoso desnudo" es posible disociar lingüísticamente el adjetivo (hermoso) del sustantivo (desnudo). En la imagen esto no es posible porque se presenta en el bloque sujeto-verbo-predicado.

Otro especialista, Abraham Moles, la llama "supersigno", es decir, trasciende lo que vemos para acceder a un significado totalizador. Estos análisis nos llevan a descubrir que hay, por lo menos, dos lecturas posibles: las de las palabras y las de la imagen. Esta última va ganando cada vez más terreno, pero en la medida que no sepamos diferenciar una de otra, seremos semi analfabetos.

Sabremos leer y escribir un texto, pero la lectura de imágenes no es una habilidad tan divulgada y adquirida, excepto por los artistas o arquitectos, que trabajan con las formas. Es un problema grave, porque limita la capacidad de entendimiento sobre el mundo que nos rodea, lo cual, en las empresas o en cualquier organización tendrá un efecto negativo. La imagen, ya sea fija o en movimiento, no reemplaza a los textos escritos, sino que cumplen funciones distintas.

Parafraseando y actualizando a Roman Gubern, es tan difícil describir con palabras el rostro de Angelina Jolie, como explicar con imágenes La Crítica de la Razón Pura de Kant. Entonces, leer las formas y las figuras ayuda a entender bastante más a las organizaciones y llegar a conclusiones a partir de este punto.

El edificio, la distribución de los puestos de trabajo, la higiene, la decoración, los servicios, los ámbitos destinados a capacitación, los colores de las paredes elegidos y todo lo que aparece a nuestra vista. Ya sea porque ingresamos por primera vez como cuando tenemos muchos años en el mismo lugar, la lectura de lo puramente visual facilita nuestra comprensión de dónde estamos, completando la versión, contradictoria o no, de lo que escuchamos o leemos.

Así se manifiesta aquello tan ambiguo que se llama "cultura" y uno de los ejemplos más claros es recorrer la distinta evolución del mayor protagonista de la historia y la religión occidental: Jesucristo. De la posible realidad étnica y antropométrica de un palestino del siglo I, de rostro oscuro y enjuto, pasó por distintas versiones hasta llegar a un arquetipo eurocéntrico estilizado, blanco, doliente e iluminado.

Entonces, si nos ponemos frente a esos jóvenes sonrientes otra vez y leemos sus imágenes, sospecharemos que puede haber algo de mentira.

El trabajo no es como lo pintan, tan esplendoroso, sino que tiene altibajos, juegos sucios, ambiciones y generosidades que se alternan de un modo bastante aleatorio.

Tampoco las graduaciones, excepto el momento en que se obtiene el diploma, porque el aprendizaje es, por definición, doloroso.

Implica cambiar de una situación a otra y si esto no sucede, no hubo aprendizaje. Esas figuras resplandecientes no dicen la total verdad del trabajo que habrán de enfrentar y, en cierto modo, así presentadas, también discriminan.

miércoles, febrero 15, 2017

Quédate en tu empresa para ganar más y hacer carrera


Descubre si tus capacidades profesionales sirven para algo. ¿Crees que será posible un cambio radical en tu carrera? La frustración de un puesto de trabajo, la que te suscita tu empresa, tu jefe o tus compañeros; el hastío de una profesión o un sector sin aparente futuro... La solución puede estar en irse y aplicarse a la reinvención profesional... O no. También puedes quedarte en tu puesto o en tu compañía y reinventarte dentro. Es posible hacer carrera, ganar más y adquirir una nueva influencia.

Estás harto de tu trabajo, de tu jefe y de buena parte de tus compañeros; vives frustrado porque tu profesión se ha quedado obsoleta, o porque la empresa o el sector en el que trabajas no responden a lo que exige el mercado laboral... Y tú mismo te quedas atrás.

Ante eso, puedes decidirte por el cambio radical, lo que muchos expertos y asesores definen como la "reinvención profesional". En realidad, tu carrera está en tus manos, no en la de los empleadores. Y hoy la respuesta más eficaz a un mercado de trabajo que cambia casi cada día y que es hipercompetitivo pasa por que te conviertas en un nuevo tipo de profesional, desarrollando nuevas competencias y habilidades; tratando de ser más emprendedor y creando valor añadido; diferenciándote del resto de candidatos... No tiene nada de particular que busques empleo, incluso desde el puesto en el que estás actualmente.

La reinvención profesional implica una búsqueda constante, más aún cuando resulta necesario aplicar nuevas fórmulas de rastreo, ante la evidencia de que sólo el currículo no vale, de que llegan nuevos agentes al negocio de la selección...

Los expertos están de acuerdo en que siempre es buen momento para cambiar de trabajo si hay razones para hacerlo. Pero también es posible que el cambio no esté fuera. Quizá la solución esté en dar otra oportunidad a tu empresa y a tu trabajo. No es un camino cómodo, e implica cambios, también radicales. No se trata de una opción para los que piensan en quedarse sólo porque no queda más remedio, por temor a no encontrar nada mejor. Los profesionales aguantan más de lo que parece, pero la decisión de quedarse para cambiar las cosas en el propio empleo implica esfuerzo y dificultad. El premio ha de ser brillar más, aportar nuevo valor, ser más influyente, estar mucho mejor considerado, ganar más e impulsar la propia carrera.

1.Tocar fondo... para salir disparado

En ocasiones, tocar fondo en el trabajo que aborreces puede llevar a una reflexión profesional muy productiva que te impulse a barajar opciones diferentes incluso dentro de tu compañía.

Precisamente la experiencia frustante de un trabajo que aborreces te puede llevar a buscar -y a encontrar- nuevos puntos de aprendizaje y de desarrollo personal. Quizá esa frustración y el empeño por superarla es la que te hace descubrir que esa actividad que aborreces potencia determinadas habilidades y competencias que te servirán en el futuro. Tómalo como un reto y trata de enfocar esa tarea para tratar de mejorarla.

2.Conviértete en un profesional más valioso

Puedes seguir algunas estrategias para probar que te has revalorizado y que puedes exigir recompensas profesionales o que te paguen más.

Para empezar, debes alinear tu marca personal con la de tu empresa. Recuerda que no eres insustituible, pero sí singular, por lo que debes demostrar qué diferencia aportas, cuál es tu singularidad profesional.

La clave está en buscar nuestra propia empleabilidad, y en ese sentido las exigencias del mercado de trabajo hacen necesario que nos vendamos (en este caso ante nuestra organización) como si fuéramos una empresa o un producto. Debemos diseñar nuestra carrera pensando en quién podría invertir en nuestro talento. Pero para eso hay que demostrar resultados y asumir riesgos.

Conviene probar que somos cada vez más eficientes y eficaces (generas más resultados), más ágiles, y que aportamos al equipo, al jefe, a los compañeros y subordinados.

Nuestro valor aumenta si somos positivos, si damos ejemplo, y mantenemos nuestro estado de ánimo y permanecemos estables ante los cambios.

A todo esto se une la experiencia, que resulta clave cuando se trata de revalorizarnos. Se aprecia especialmente que sepamos sacar valor de los proyectos en los que hemos intervenido.

La etiqueta de experto nos la ponen los demás, y seremos expertos reconocidos cuando una masa suficiente de personas nos defina de esa manera. Para eso hay que demostrar nuestra capacidad de resolver problemas.

En todo caso, has de tener en cuenta que la experiencia puede dejar de ser la moneda de cambio en el mercado del talento, y que se tenderá a seleccionar por actitudes y por cultura. Si la gente no tiene experiencia, lo que se valora es la actitud, y el empleado con éxito destacará por ello, por el entusiasmo y las ganas de aprender.

Y no olvides la polivalencia, el hecho de ser un empleado capaz de trabajar en diferentes puestos; de ser un comodín y demostrar flexibilidad funcional.

3.Puedes ser un emprendedor interno

Comprueba que tu empresa está abierta a los cambios. Si has decidido convertirte en emprendedor interno para salir de la frustración de tu puesto, debes tener en cuenta que hace falta un caldo de cultivo que favorezca la transformación y que sea receptivo a una cierta mentalidad start up que cambia muchas empresas.

No serás intraemprendedor si tu organización no está dispuesta a aprovechar el talento interno para que se puedan poner en marcha ideas de negocio sin abandonar la compañía.

Si tu jefe es proactivo, puedes plantear tu reto bien documentado y pedir una oportunidad. Propón tu proyecto y argumenta los beneficios que puede aportar.

Debes tener en cuenta que no todo el mundo está preparado para ser emprendedor interno. El intraemprendedor verdadero tiene prestigio por haber demostrado buenos resultados y haber propuesto ya alguna idea.

Si aún no cuentas con esta fiabilidad, es hora de que te centres en hacer bien lo que haces, en ser fiable para adquirir la influencia que hace falta para que tus ideas y propuestas sean tenidas en cuenta.

Demuestra lo que vales y aprende a compartir los éxitos. Analiza si admites bien las críticas y haces caso de los consejos, porque tus ideas han de evolucionar para encajar con las exigencias de otros. Recuerda que si te molesta que se metan con tu idea, quizá el intraemprendimiento no sea lo tuyo.

4.Cuidado ahí afuera... no es oro todo lo que reluce

Hay que ser precavido con los modelos de "empresa ideal" a los que aspiramos. No cabe duda de que hay empresas excelentes y admirables, pero muchas de las que presumen de serlo no lo son en realidad.

Lo primero que debes hacer es rechazar de plano la obsesión por tener un puesto ideal, o por estar en la empresa perfecta. Eso no existe, y la frustración llega por empecinarse en vivir en un paraíso profesional que no es real.

Recuerda que tu empresa tiene una reputación y una marca. Puede ser que eso influya positivamente en tu buen nombre profesional. Engorda y mejora tu currículo, y ese puede ser un argumento por el que te pueda merecer la pena cambiar, pero dentro de tu empresa.

5.Saber qué tipo de profesional eres

Decidas irte o quedarte y buscar un nuevo valor y una visibilidad que antes no tenías, resulta fundamental que hagas un pronóstico acerca de tu trabajo, de tu profesión o de tu sector de actividad. Te servirá para reaccionar ante un mercado laboral cambiante y frente a la dificultad para obtener consejo fiable y preciso sobre tu futuro laboral.

Es conveniente saber lo que estarás haciendo dentro de cinco años, porque esta ventaja que te permite desarrollar nuevos conocimientos y competencias que te llevan más cerca de donde quieres llegar. Has de diseñar un plan de carrera y ser consciente de tus puntos débiles y fortalezas. Y aunque decidas quedarte, tienes que ser un experto acerca de qué está buscando el mercado.

6.De profesional invisible a influyente

Quizá puedas beneficiarte de que tu organización entienda que es necesario que haya también profesionales que sean influyentes y que tomen decisiones importantes siendo invisibles. Es posible que tu empresa haya aprendido a motivar y reconocer a este tipo de profesionales. Ese es otro argumento para quedarse.

Recuerda que sin poder reconocido y sin ser jefe también es posible ser influyente en tu organización. Puedes generar un nuevo interés hacia ti y hacia tu trabajo, y eso hace que crezca tu valor dentro de la compañía.

La influencia como poder informal generará un cambio positivo en todo lo que haces. Además, si no tienes cargo pero quieres influir, puedes convertirte en experto. Para eso debes hacer un benchmarking de lo que tiene que ver con el negocio de tu empresa; comparte conocimientos; y deja una huella personal, sin olvidar tu presencia en las redes sociales.

Y no olvides que la capacidad de influencia tiene que ver con la credibilidad, algo que se gana a lo largo de tu trayectoria, y que exige capacidad de relación, porque te convertirás en alguien con quien los demás quieren compartir ideas e información.

7.Hacer marketing de uno mismo

De nada sirve ser útil y fiable si eres invisible. Hay buenos profesionales que se quedan estancados y hay otros mediocres que ascienden con rapidez. Debes saber hacer visibles tus logros, porque esto genera sensación de confianza.

Haz marketing de ti mismo. Esto no significa ponerse medallas sin más, sino más bien hacer una promoción de lo que aportas realmente.

Somos lo que nuestros amigos creen que somos, y en esto tienen mucho que ver las redes sociales. Cuida tus interacciones, la imagen que conforma tu reputación profesional y el valor real que tiene todo esto.

Debes ser capaz de gestionar de manera adecuada tus perfiles sociales y eso te ha de llevar a crear una marca personal sólida, real y efectiva.

Hay que tener en cuenta que dominar las redes sociales implica una capacidad para que muestres la verdadera calidad de tu trabajo. Que los medios sociales sean la correa de transmisión de lo que haces y eres realmente.

8.Qué te motiva realmente para quedarte

Los expertos calculan que la motivación extra que proporciona un aumento de sueldo dura tres meses, y es ya conocido el estudio de la Universidad de Princeton que asegura que, "a partir de unos ingresos anuales de 75.000 dólares, no hay mayores consecuencias en términos de felicidad, estrés, disfrute o frustración".

Debes tener en cuenta que, aunque el elemento económico sigue siendo uno de los principales cuando se habla de motivación, su impacto es a corto plazo, y termina por interiorizarse o por olvidarse.

El reconocimiento verbal podría ser otra opción, pero tampoco llena del todo. Queda el consuelo de la carrera profesional, pero has de asegurarte de que tu empresa puede ofrecerte una que te satisfaga realmente.

Puedes buscar nuevas oportunidades de trabajo y la posibilidad de embarcarte en proyectos innovadores que te hagan sentirte diferente porque enriquecen tu actividad cotidiana.

Recuerda que hay motivaciones extrínsecas e intrínsecas. Las primeras son externas: hago algo y me pagan por ello. Cubren unas necesidades básicas, como el dinero para vivir o el afecto. No motivan, pero si carecemos de ellas nos quedamos frustrados.

Las verdaderas motivaciones son intrínsecas. Se trata de recompensas que nos damos a nosotros mismos, del tipo "siento que estoy aprendiendo", "creo que formo parte de un grupo exclusivo", "soy útil en la organización, y que me siento reconocido"... 

Tino Fernández

martes, febrero 14, 2017

Cinco tendencias de IT para 2017


La rápida aceleración de la tecnología de inteligencia artificial, que anticipa necesidades y ofrece experiencias hiper-personalizadas, y la dinámica de los mercados empoderarán a las personas y transformarán la sociedad.

Según Accenture Technology Vision 2017, el informe anual de tecnología de Accenture las personas tienen el poder de dar forma y aplicar la tecnología para crear cambios positivos, mejorar la vida diaria y transformar los negocios y la sociedad. El tema del informe de este año, Tecnología para la gente, es un llamado a la acción para los líderes empresariales para diseñar y dirigir activamente la tecnología para aumentar y ampliar las capacidades humanas.

"Este estudio muestra cómo las empresas tendrán como foco a las personas en los próximos años. En medio de la Cuarta Revolución Industrial, las compañías deben aplicar la tecnología para transformar sus modelos de negocio y así no sólo llegar de forma más personalizada a sus consumidores, sino que también a mejorar la calidad de vida de toda la sociedad", señaló Fabián Nahmod, director ejecutivo de Accenture.

Como parte del estudio de Technology Vision, Accenture encuestó a más de 5.400 ejecutivos de negocios y TI en todo el mundo. Casi nueve de cada 10 encuestados (86%) dijeron que mientras las tecnologías individuales están avanzando rápidamente, es el efecto multiplicador de estas tecnologías lo que está creando avances innovadores.

La investigación detalla cómo, gracias a los avances en inteligencia artificial, Internet de las Cosas y Big Data Analytics, las personas pueden diseñar tecnología que es capaz de aprender a pensar más como ellos, y alinearse constantemente a sus necesidades. Este enfoque de tecnología centrada en el ser humano es importante para las organizaciones, ya que las empresas líderes transformarán las relaciones y pasarán de ser sólo un proveedor a convertirse en un socio.

El estudio Technology Vision identifica cinco tendencias emergentes que son esenciales para que las compañías prosperen en la economía digital:
  1. Inteligencia Artificial, el nuevo interlocutor. La inteligencia artificial (AI) se está convirtiendo en la nueva interfaz de usuario (UI, por sus siglas en inglés), sustentando la forma en que realizamos transacciones e interactuamos con los sistemas. 79% de los encuestados coinciden en que la AI revolucionará la forma en que obtienen información de los clientes e interactúan con ellos.
  2. Diseño más humano. Las decisiones del diseño de la tecnología están siendo hechas por personas y para personas. La tecnología se adapta a cómo nos comportamos y aprendemos para mejorar nuestras vidas. 80% de los ejecutivos encuestados está de acuerdo en que las organizaciones necesitan comprender no sólo dónde están las personas hoy, sino también dónde quieren estar, y diseñar la tecnología que actúe como guía para lograr los resultados deseados.
  3. Ecosistemas como Macrocosmos. Las compañías que proporcionan un único punto de acceso a múltiples servicios han roto completamente las reglas de cómo las compañías operan y compiten. Más de un cuarto (27%) de los ejecutivos encuestados informó que los ecosistemas digitales están transformando la forma en que sus organizaciones ofrecen valor.
  4. Mercados de talento. El número de plataformas y de soluciones online relacionadas de trabajo está aumentando. Como resultado, las compañías líderes están disolviendo las jerarquías tradicionales y reemplazándolas con nuevos mercados de talento. 85% de los ejecutivos encuestados dijeron que planean aumentar el uso de trabajadores independientes (freelance) en su organización durante el próximo año.
  5. Lo inexplorado. Para tener éxito en la economía digital impulsada por ecosistemas, las empresas deben ahondar en territorio desconocido. En lugar de centrarse únicamente en la introducción de nuevos productos y servicios, deberían pensar mucho más en aprovechar las oportunidades para establecer normas y estándares para industrias enteramente nuevas. De hecho, 74% de los ejecutivos encuestados dijo que su organización está entrando en las nuevas industrias digitales que aún no se han definido.
El informe Accenture Technology Vision se desarrollada anualmente por los Accenture Labs. Para el informe de 2017, el proceso de investigación incluyó aportes de la Technology Vision External Advisory Board, un grupo compuesto por más de dos docenas de personas experimentadas de los sectores público y privado, académicos, empresas de capital riesgo y emprendedores. Además, el equipo de Technology Vision llevó a cabo entrevistas con expertos de la industria, y cerca de 100 líderes empresariales de Accenture.

Paralelamente, Accenture Research realizó una encuesta global en línea de más de 5.400 ejecutivos de negocios y TI en 31 países y 16 industrias para captar información sobre la adopción de tecnologías emergentes. La encuesta ayudó a identificar las prioridades para la adopción de tecnología e inversión. Los encuestados eran en su mayoría ejecutivos y directores de nivel C en empresas con ingresos anuales de al menos US$ 500 millones, y la mayoría de ellas con ingresos anuales superiores a US$ 6.000 millones.

lunes, febrero 13, 2017

Capacitación: ¿puede mejorar el clima laboral?

Al terminar un programa de capacitación se suele preguntar por la satisfacción de los participantes. Es un concepto amplio y como tal puede conectarse con haberla pasado bien, haber aprendido algo útil, algo interesante, o una combinación de los tres. El concepto edutainment -la educación como forma de entretenimiento- refleja cómo diferentes fuentes de satisfacción pueden ir de la mano. Sin embargo, también dispara preguntas sobre cómo la capacitación impacta en la organización.

¿Puede la capacitación mejorar el clima laboral? La respuesta afirmativa de un profesor de una escuela de negocios puede ser tildada de parroquial. Por eso vale la pena pensar en cómo se produce este impacto de mejora y qué factores lo condicionan.

El primer efecto es el emocional. Se siente bien cuando una organización invierte en su personal para lograr mejoras o prepararse para el futuro. Las capacitaciones grupales y presenciales dan la posibilidad de encontrarse con colegas que no conocías y compartir una experiencia fuera de la rutina. Si además la temática de la capacitación o el instructor son inspiradores, el impacto emocional puede ser significativo.

No obstante, el efecto emocional tiene varios problemas. Uno de ellos es que no todos nos emocionamos de la misma manera. Por ejemplo, una capacitación en el uso de una tecnología de producción más eficiente puede generar en una persona optimismo respecto de su futuro, mientras otra puede sentir que pronto habrá desvinculaciones.

El segundo efecto de la capacitación es el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes. Esto contribuye al clima laboral cuando la formación nos ayuda a trabajar mejor. Es decir, en vez de lograr satisfacción por "estar bien", se genera un estado positivo porque voy por un buen camino, porque contribuyo a que el equipo o la organización logren sus objetivos.

La construcción de un clima organizacional positivo a partir del desarrollo de capacidades individuales tampoco se encuentra libre de inconvenientes: designar a algunas personas para que se capaciten puede generar una sensación de injusticia en los que no fueron seleccionados. Esto finalmente repercute negativamente sobre el clima organizacional.

Clima organizacional

Finalmente, la capacitación puede tener un efecto sobre el clima organizacional a través de la construcción de capacidades organizacionales. Por ejemplo, para una empresa petrolera o una aerolínea la seguridad es un valor importante que se convierte en capacidad organizacional a través de las actitudes y conductas de sus empleados. La capacitación orientada a concientizar a las personas de los riesgos contribuye a la creación de un clima organizacional con foco en la seguridad.

Este tipo de climas organizacionales específicos se definen en función de la actividad y la propuesta de valor de la organización. A diferencia de la cultura que comprende los fundamentos y los valores de una organización, un clima organizacional específico hace referencia a la percepción compartida entre empleados sobre las políticas, prácticas y procedimientos que sostienen una capacidad organizacional. Si un clima organizacional específico contribuye a que la organización funcione mejor, es probable que también tenga un impacto positivo en el estado de ánimo de sus integrantes.

Si bien la conexión entre la capacitación y el clima organizacional general a través de las capacidades organizacionales es la menos directa, si se logra, es duradera y compartida. El camino a transitar es difícil y no siempre se logran los resultados esperados. Para los menos decididos, una solución tramposa: medir el clima organizacional directamente después de una capacitación para captar la emoción, y solo encuestar a los que fueron capacitados. ¡Éxito garantizado!

Michel Hermans, es profesor de RR.HH. en el IAE Business School

domingo, febrero 12, 2017

Abbey Road Studios: ¿Cómo tomar la mejor decisión a la hora de invertir?

En mayo de 2016, Ian Jones, un miembro veterano de Abbey Road Studios, recibió una propuesta de negocio inusual. Durante la grabación del primer disco de The Condors, el mánager de esta prometedora banda le ofreció por medio millón de dólares una opción sobre los derechos de producción y comercialización del segundo álbum. ¿Debía aceptar la oferta?

LA HISTORIA

Ian Jones tenía la sensación de que los días de gloria de Abbey Road Studios quedaban lejos. Estos estudios de grabación londinenses, que han trabajado para artistas legendarios como The Beatles, Pink Floyd o Michael Jackson, se enfrentaban a una gran incertidumbre debido a los cambios de propiedad y a los nuevos modelos de negocio que se estaban imponiendo en el sector.

De los 15.000 millones de dólares que generó la industria musical en 2015, solo el 40% provenía de ventas en formato físico. Las descargas digitales originaron el 20% de los ingresos; el streaming, el 25%, y los derechos de reproducción y sincronización, el 15% restante.

Tras comprar Abbey Road Studios en 2011, Universal Music había tratado de mejorar la viabilidad económica añadiendo otros servicios a su principal actividad, que consistía en grabar, mezclar y masterizar el trabajo de artistas que habían firmado contratos con importantes discográficas.

Música contante y sonante

Las discográficas asumen un riesgo considerable cada vez que deciden grabar un disco: el 80% de estos lanzamientos son deficitarios y solo uno de cada veinte resulta un gran éxito que compensa las pérdidas que generan la mayoría.

Por eso, los proyectos de grabación millonarios financiados por discográficas son cada vez más escasos y quedan reservados a aquellos artistas que tienen prácticamente garantizado el éxito de ventas.

Los presupuestos de grabación para artistas de menor nivel son mucho más reducidos (entre 15.000 y 50.000 dólares por álbum aproximadamente).

En el caso del álbum de debut de The Condors, la inversión total prevista era de 1,2 millones de dólares, cantidad que incluía los gastos habituales de anticipos a los artistas, grabación, producción del vídeo, marketing y promoción.

Ian Jones recopiló los datos de ejercicios anteriores sobre las ventas de nuevos discos durante el primer año (tanto en formato físico como de las descargas y de las reproducciones en streaming). Comprobó que la gran mayoría tenían un importante pico de ventas durante el primer mes y que después se producía un descenso exponencial.

Para calcular el valor actual neto de los ingresos totales del álbum de debut de The Condors, multiplicó por tres los ingresos previstos para el primer año. Esto equivalía, más o menos, al valor actual neto de los flujos de caja con un descenso anual del 20% durante un periodo de diez años y una tasa de descuento del 10%.

Jones era consciente de que las posibilidades de que The Condors grabaran un segundo álbum eran escasas. Pero, si el primer disco tenía éxito, el del segundo estaba prácticamente asegurado. Calculaba que la mitad de los segundos discos vendían un 20% más que el álbum de debut y tres de cada diez, un 50% más. Solo dos de cada diez fracasaban y se quedaban en un 10% de las ventas del primero.

Como las inversiones en nuevos discos generaban beneficios en los posteriores, los derechos de grabación de los álbumes de debut estaban casi siempre asociados a los derechos de los siguientes discos. The Condors era de las pocas bandas que no habían firmado un contrato a largo plazo.

Ian Jones se planteó que, si el grupo tenía éxito con su primer álbum, seguramente pediría más dinero por grabar el segundo. Este hecho, sumado a los gastos adicionales en marketing y en promoción, supondría un incremento de aproximadamente un 25% respecto a la inversión en el álbum de debut,

Por otra parte, si se adoptaban nuevos modelos de distribución y promoción digital, se podrían reducir algunos de los costes relacionados con el modelo tradicional, aunque la distribución digital también conllevaba ciertos riesgos: al contar con menos apoyo por parte de la discográfica, la visibilidad de un nuevo grupo como The Condors podría verse gravemente afectada.

Teniendo en cuenta que Abbey Road Studios estaban empezando a diversificar su negocio con algunos servicios online y formaban parte de una de las tres principales discográficas del mundo, ¿debían apostar por este proyecto? Era probable que sus estrictos sistemas contractuales no encajaran con la atípica propuesta que les hacía el mánager del grupo.

Mientras sopesaba la propuesta de medio millón de dólares, Ian Jones trató de conjugar el análisis de datos con su propia experiencia a lo largo de cuatro décadas en Abbey Road. Parecía demasiado arriesgado. Pero, ¿y si The Condors resultaban ser los próximos Beatles?

El caso Abbey Road Studios (AD-353), elaborado por el profesor del IESE Roberto García-Castro, está disponible en www.iesep.com.

sábado, febrero 11, 2017

El problema de la desvinculación del talento


Mis mejores empleados se van. ¿Por qué? ¿Qué puedo hacer para evitarlo? Todo lo que siempre quisiste saber sobre la rotación de empleados

La rotación de empleados es una de las métricas más importantes para cualquier organización. Conocer este dato es importante, aunque no suficiente, para su optimización -reducción, en la mayoría de los casos.

Aunque un cierto nivel de rotación es inevitable, incluso saludable, lo cierto es que muchas compañías trabajan por reducir esta cifra lo máximo posible, por el impacto indeseable que tiene en el negocio y en la productividad, en el ambiente laboral, la motivación y el compromiso de los empleados, en definitiva, en importantes costes directos e indirectos. Los efectos económicos son en realidad impresionantes. Algunas estimaciones lo calculan en torno a una cuarta parte del salario anual de cada empleado “desvinculado”. El problema empeora cuando se trata de puestos muy especializados, escasos, por tanto, de cobertura difícil y costosa.

Estadísticas de la rotación de empleados

La rotación es increíblemente costosa, algo que requiere atención. Hay algunas estadísticas sorprendentes que muestran la magnitud de este problema:
  • Más de una cuarta parte de los empleados están en alto riesgo de desvinculación, y muchos (70 %) son de alto rendimiento o de alto potencial, y poseen habilidades críticas
  • Este 70% de empleados en riesgo de desvinculación argumentan que para avanzar en su carrera deben abandonar su organización actual
  • Los empleados comprometidos son un 59% menos propenso a buscar trabajo en otra una organización en los próximos 12 meses.
Centrarse en el compromiso y el desarrollo de los empleados proporciona importantes dividendos en forma de equipos vinculados y productivos. Para arreglar esto, lo que hemos de hacer no es ni demasiado complicado, ni muy costoso.

Lo primero, se trata de escuchar activamente a los empleados -incluso alentarles a ello- sobre lo que en su experiencia está bien y es valioso, así como lo que se podría mejorar, de aspectos que les afectan e importan. En este sentido, los procesos de encuesta (p.ej., de clima y compromiso) o de participación activa (grupos, foros de discusión…) son cada vez más necesarios para contar con una organización sana y consciente, que se escucha a sí misma a todos los niveles.

Comprender cómo se viven en primera persona determinadas situaciones, sus intereses, expectativas… es clave; son percepciones que en definitiva configuran la realidad del empleado. Es importante desarrollar una relación con los empleados donde puedan darse esas conversaciones de forma natural. Por nuestra experiencia, el simple hecho de dar la oportunidad de opinar, ser escuchado y participar en las propuestas de acción, incrementa no sólo el compromiso, sino el deseo de permanencia (vinculación) del empleado. Lógicamente, así estamos haciendo de la empresa un “proyecto compartido”, de todos. Y no hay nada más vinculante que sentir algo como propio.

El coste de la rotación no deseada

En términos generales, la rotación cuesta alrededor del 20-25% del salario anual del empleado.
El problema de calcular este coste es que “está tan en todas partes”.

Para posiciones más altas y más especializadas -que tardan más en cubrirse, el coste es mucho mayor que el 20% de la retribución de referencia de esas posiciones. Para los trabajos no singulares, muy procedimentados (por ejemplo, de un contact center) los costes de rotación serán más acotados; aun así, duelen.

Otro problema al calcular estos costes es que existen determinados elementos no considerados en la ecuación, bien porque la relación es indirecta o simplemente porque es difícil su valoración económica. Son elementos tales como:
  • Coste asociado al proceso de contratación: búsqueda, reclutamiento, entrevistas, pruebas técnicas, etc.).
  • Costes de acogida e integración (onboarding): existe una curva de aprendizaje y adaptación de entre 3 a 6 meses, hasta que los nuevos empleados empiezan a ser productivos.
  • Tiempo de otros empleados: Estos primeros meses, el recién incorporado requiere de apoyo de compañeros y otras figuras de su entorno, una inversión en tiempo para su adaptación.
  • Costes de formación: no sólo tiempos, sino recursos y gastos directos (formadores…)
  • Causas de la rotación de empleados.
Como cualquier cambio en esta vida, la motivación puede ser muy diversa. Por simplificar, uno puede planearse el cambio porque “escapa” de algo desagradable, o por optar a una opción que responde más a su vocación o ideal profesional.

De las causas concretas de desvinculación de los empleados, su mayoría tienen que ver con un ambiente de trabajo negativo. Atendiendo a sus causas, y que a su vez sean gestionables por la empresa, nos centraremos en dos: los problemas de contratación (selección) y los jefes.

Contratación

El 80% de la rotación no deseada se explica por errores en el proceso de selección, según el Grupo RainMaker (How High Employee Turnover Hurts YourBusiness). Es fundamental asegurarse de tener un proceso contratación impecable, revisándolo permanentemente. Un primer gran paso es realizar una propuesta de trabajo concreta, realista y atractiva, con la que los candidatos sepan qué pueden y no pueden esperar (el “deal”).

Jefes Tóxicos

Otra causa importante de la rotación de empleados es la experiencia de trabajar con un mal jefe. Puede que muchos de estos jefes sean buenos profesionales e incluso hayan sido -o potencialmente sean- buenos jefes. Determinadas circunstancias personales o profesionales, y la falta de una “buena escuela”, entre otras razones, explican la existencia de jefes que no tratan a sus empleados correctamente, incluso de forma no consciente.

Seguro que no resulta nueva la frase de que la mayoría de las personas no renuncian a sus empleos, se van de sus jefes. Es algo conceptualmente fácil de arreglar, haciendo que los jefes comprendan que las empresas las hacen realidad los empleados, y que como jefes deben apreciar, estimular, desarrollar y orientar a sus colaboradores. Hoy día, sólo así lograremos empleados efectivos y comprometidos, en la medida en que se sientan respetados, tenidos en cuenta y apreciados por sus jefes… y por la organización en su conjunto.

Cómo de reducir la desvinculación de los empleados

La mayoría de las acciones que ayudan a mejorar la vinculación son sencillas, sólo requieren un compromiso a largo plazo. Estas son algunas de las mejores prácticas que disminuirán la rotación de empleados:

Mejorar el proceso de contratación

Como he mencionado antes, el proceso de selección es muy importante. Lograr candidatos no sólo técnicamente adecuados, sino también alineados con la cultura de la compañía, es clave para disminuir drásticamente la rotación. Así, compartir una misión y unos valores reales y atractivos, que guíen la estrategia de la empresa, serán un ingrediente muy valioso para alimentar la vinculación emocional del empleado desde el inicio de la relación.

Entrenar a los jefes

También hablamos del jefe como causa de desvinculación, por lo que una forma de reducir la rotación es enseñarles cómo ser un buen jefe. La psicología juega un papel crucial en el liderazgo. Actualmente, contar con entrenamiento en inteligencia emocional y psicología positiva es una excelente base para manejarse en el mundo de las relaciones, especialmente las de jefe- colaborador. Por nuestra experiencia, cuando un jefe comprende su papel como “gestor de personas” y cuenta con herramientas para comunicar, gestionar la motivación y desarrollar a sus colaboradores, su capacidad de liderar se transforma y potencia, iniciando el camino de los equipos de alto rendimiento.


Dar oportunidad de desarrollo

Dar la oportunidad de ser mejor en lo que cada empleado ya es bueno (sus fortalezas) es seguramente una de las palancas de vinculación y compromiso más eficaces. Algo que hace más de 15 años nos demostró Marcus Buckingham (“first, breakthe rules”), al descubrir que la clave de ser un buen jefe es precisamente esa: centrarse en las fortalezas diferenciales de cada colaborador y retarle de ahí. Resultados: excelencia profesional, equipo diverso campeón, compromiso máximo.

Además, y en palabras de Daniel Pink, son la autonomía, el dominio (expertise) y el propósito lo que nos da sentido y significado al trabajo (autorrealización en terminología de Maslow). Apostar por el desarrollo de los empleados es responder a ese deseo de ser cada vez mejor (dominio). Es un claro ganar-ganar, porque si son mejores en lo que hacen, su contribución a la organización también será mayor.

Flexibilidad laboral

El equilibrio entre el trabajo y la vida personal es una de las facetas más relevantes para mantener a sus empleados sanos, felices y productivos. Ofrecer opciones flexibles para “facilitarles la vida” es una de las maneras más fáciles (pero a menudo olvidadas) de reducir la rotación no deseada. Horario flexible, teletrabajo, elección de proyectos… esto es sólo el principio. Cada vez son más empresas las que se están dando cuenta de esto, y que trabajan sobre las opciones que en cada caso tiene sentido por perfil de negocio. Una vez más, preguntar al empleado sobre estas cuestiones y sus propuestas, puede ayudarnos a dar forma a soluciones creativas, altamente atractivas y eficaces.

Pulsar la opinión del empleado

Algunas empresas ni siquiera encuestan a sus empleados con cierta frecuencia. ¡Qué triste!
Los empleados quieren sentirse escuchados y ver que su opinión importa. Es difícil sentirse parte de un grupo que no escucha tu opinión, ni tiene en cuenta tu punto de vista.  Una manera muy efectiva de reducir la rotación es pulsar la opinión de los empleados sobre las “cosas que importan” y actuar a partir de esta retroalimentación. Escuchar activamente y preocuparse por el bienestar de los empleados garantiza la disminución de la rotación no deseada.

Reconocimiento de los empleados

Las empresas que más destacan en contar con una "cultura reconocimiento" (el 25% superior), tuvieron una tasa de rotación voluntaria un 31% menor que el resto, según una investigación sobre la práctica de reconocimiento en EEUU (Bersin, 2012). Curiosamente, esta investigación puso de manifiesto que para el empleados medio es más importante recibir el reconocimiento de sus compañeros que de los directivos de alto nivel, dando así valor a la práctica del reconocimiento social -como Bravo!- donde los empleados pueden reconocer y ser reconocidos mutuamente, apreciando así los comportamientos de valor de iguales.