jueves, agosto 31, 2017

Cómo Mejorar las Habilidades de Escucha Activa


Shane Parrish, en Farnam Street del pasado 3 de julio, plantea que  la sensación de no ser escuchado es uno de los sentimientos más frustrantes que nos podemos imaginar. Asumimos que siempre que estemos oyendo a alguien y entendemos sus palabras estamos escuchando, pero oír simplemente no es suficiente, ya que, entre otras cosas, necesitamos comprender lo que nos están diciendo y considerar la comunicación no verbal.

La escucha activa es una técnica para desarrollar nuestra habilidad para escuchar que se centra en tres competencias principales:

a).- Comprender: para comunicarnos primero debemos entender lo que nuestro interlocutor quiere decirnos realmente, lo cual no es tan sencillo como parece. En la mayor parte de los casos esta comprensión se produce instantáneamente y de forma inconsciente, pero existen numerosas barreras que pueden impedirla, como:

  • Barreras lingüísticas.
  • La utilización de jergas.
  • Las diferencias culturales, de generación, sociales, de rango y otras discrepancias que existen entre las personas.

b).- Retener: para poder responder de la manera adecuada debemos entender y recordar lo que la otra persona ha dicho. No todas las personas retienen los mismos detalles, ya que algunas recuerdan los que son específicos mientras otras se fijan en la idea general. Es común que solo retengamos los detalles que consideramos son relevantes para nuestra respuesta.

Si escuchamos activamente nos centramos en las palabras de la otra persona en lugar de estar pensando en cuál va a  ser nuestra respuesta. Controlar y suprimir nuestro ego es complicado.

Existen una serie de barreras potenciales entre las que se incluyen:

  • Los prejuicios cognitivos y la escucha selectiva.
  • Las distracciones, tanto internas como externas.
  • Problemas de memoria.

 c).- Responder: las conversaciones deben ser activas no pasivas. Una conversación entre personas no puede producirse sin que exista una respuesta que muestre que entendemos lo que la otra persona nos ha dicho, que hemos prestado atención a sus palabras y que hemos interpretado su lenguaje no verbal. 

Si queremos ser un oyente activo debemos ser capaces de ir más allá de las palabras y formarnos una imagen clara de las emociones e intenciones del orador, evitando inventarnos interpretaciones que adornen o den un significado a sus palabras acordes con nuestros propios pensamientos. Las barreras potenciales son similares a las que encontramos en las dos competencias anteriores.

Aunque no existe un método para aprender a escuchar activamente existen una serie de acciones que podemos emprender para mejorar nuestras capacidades. Entre ellas el autor recomienda:

1.- Aprender a reconocer nuestros prejuicios cognitivos y a observar cómo interfieren en nuestras conversaciones.

2.- No tratar de responder inmediatamente. Permitir que nuestro interlocutor termine de hablar y luego ofrecer nuestra respuesta.

3.- Minimizar el narcisismo en nuestra conversación controlando adecuadamente el uso que hacemos de los pronombres. Un exceso de “yo” puede indicar un deseo exagerado de derivar la conversación hacia nosotros. Procurar utilizar “nosotros” con frecuencia.

4.- Tomar notas, si es posible, durante las conversaciones clave. Aunque puede desconcertar al orador es relevante en determinadas ocasiones para ayudarnos a una reflexión posterior.

5.- Tratar de visualizar claramente la lógica de la persona que está hablando en los casos en que nos enfrentamos a una discusión. Tenemos que aceptar el hecho de que las personas rara vez estamos dispuestas a cambiar nuestro punto de vista y que en lugar de enfadarnos o frustrarnos podemos intentar entenderles. Si escuchamos activamente podemos convertir un argumento en una tranquila discusión.

6.- Buscar razones para incrementar nuestra motivación para escuchar. Éstas pueden ser, por ejemplo, el deseo de establecer buenas relaciones, no perder el tiempo o que el intercambio de ideas sea lo más claro posible.

miércoles, agosto 30, 2017

Herramientas Sociales para #ConectarTalento | Un Caso de Éxito de Trabajo Colaborativo


“Sólo se aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo. Si todos prefieren gozar el fruto, la civilización se hunde.” José Ortega y Gasset.

La conectividad nos hace más sociales y nos ayuda a trabajar de forma colaborativa en la empresa y obtener mejores resultados, pero para ello la implantación de las herramientas sociales – las redes sociales corporativas – se tiene que hacer de una manera estratégica y metódica, además de contar con una cultura abierta. Así empieza el Segundo capítulo de “Conectartalento, proyectar eficacia” que, siguiendo con los casos de éxito, comparto aquí con el caso de uno de los sistemas de trabajo colaborativo más avanzado que conozco, el Programa Compartim, que conoceremos a través de uno de sus principales protagonistas, Jesús Martínez Responsable de Nuevos Proyectos del CEFJE, Departament de Justicia de la Generalitat de Catalunya.

Afortunadamente, cada vez más organizaciones han encontrado el momento y los recursos necesarios para conectarse interna y externamente, y empezar a trabajar de forma colaborativa con redes sociales corporativas; pero en algunos casos algunas empresas se “suman a la moda” de las redes sociales sin realizar una reflexión previa y mucho menos una estrategia de su puesta en marcha.

Muchas herramientas sociales se introducen en las empresas sin que éstas hayan realizado un análisis sobre si están preparadas para la transformación cultural, ni qué objetivos quieren alcanzar, ni qué beneficios pueden obtener con este tipo de trabajo colaborativo.

Antes de implantar un sistema de trabajo colaborativo a través de comunidades merece la pena reflexionar sobre la capacidad de colaboración de la empresa, indispensable en la nueva cultura conectada, ya que las herramientas sociales no son nada sin el trabajo colaborativo. Es preferible evitar el fracaso previo que puede comportar rechazo posterior a cualquier tipo de intento

En Humannova hemos tenido el privilegio de trabajar para uno de los sistemas de Comunidades de Práctica más avanzados, en el Programa Compartim del Departament de Justicia de la Generalitat de Catalunya, y participado en un e-book sobre el trabajo colaborativo en el que explicamos con más detalles las acciones y procesos del funcionamiento de un sistema de comunidades.

Aquí aportamos una experiencia en torno a las comunidades de práctica del Departament de Justicia, que espero os sea de ayuda.




El programa Compartim

El Programa Compartim de trabajo colaborativo es una experiencia aplicada de Gestión del Conocimiento y se sitúa en el marco de una Administración Pública (Departament de Justicia de la Generalitat de Catalunya). Su finalidad última pretende introducir nuevas metodologías de trabajo y aprendizaje que hagan más eficiente el desempeño de los empleados públicos. Se fundamenta en el diseño de procesos participativos para que las personas implicadas en las diferentes unidades operativas de la organización, trabajen -y aprendan- de forma colaborativa, produciendo respuestas innovadoras ante las dificultades y problemas que van encontrando en su trabajo cotidiano. Esta metodología se basa fundamentalmente en la creación, reutilización y transferencia del conocimiento interno (tácito y/ explicito) basada en grupos de   trabajo colaborativo y la posterior repositación del conocimiento en espacios on line para su consulta por parte de la organización. La vertebración del trabajo colaborativo se concreta en diversas fórmulas según orientación (muy centrada en el aspecto a trabajar o flexible) y formalidad en su desarrollo (muy formal o informal). Este enfoque posibilita, por tanto, desde comunidades de comunidades de práctica ortodoxas (Wenger, 1999, 2000 y 2002), hasta grupos de trabajo específicos como son los grupos de mejora, comunidades de innovación, grupos de interés, etc.

Desde 2005, año en que se pusieron en marcha las primeras comunidades hasta la actualidad (2015), se han articulado CoPs en más de 18 colectivos profesionales alcanzándose cifras absolutas de participación de más de 1600 personas implicadas (el 12 % de la plantilla total del Departament). Esta experiencia, conjuntamente con IdeaCoP del Reino Unido (Dale, 2010), suponen los dos proyectos más exitosos en Europa de articulación de empleados en metodologías colaborativas dentro de la Administración Pública.

El aprendizaje como gran valor del programa

En este nuevo entorno aprendemos también mediante la práctica, es decir, disponiendo del conocimiento que necesitamos en nuestro puesto de trabajo gracias a la experiencia de los compañeros en situaciones similares. Debido a esta interacción, personas y organizaciones convertimos el conocimiento individual en corporativo y construimos, así, colaborativamente, el conocimiento de la organización. El modelo, pues, desarrolla los hábitos de aprender y cooperar, que resultarán cruciales para el cambio organizacional.

¿A quién se dirige y cómo se puede participar?

El programa Compartim se dirige a todo el Departamento de Justicia. Se articula a través de los diferentes colectivos profesionales que quieran trabajar sobre aspectos de mejora en su práctica laboral. Las propuestas de participación pueden venir desde cualquier ámbito de la organización: sólo se requiere trabajar los temas a resolver o mejorar por la vía que aporta el conocimiento compartido.

¿Cómo funcionan en la práctica?

Cada colectivo profesional debe seleccionar un aspecto profesional a mejorar. El trabajo colaborativo tiene lugar mediante sesiones de encuentros presenciales en el que un grupo reducido de personas motivadas y comprometidas tratan de ofrecer nuevas perspectivas y soluciones. Esta tarea presencial se complementa, casi siempre, con el trabajo en línea, virtual, que facilita la comunicación y la automatización de tareas. Cuentan también con la ayuda de un coordinador de grupo (e-moderador) y, si lo necesitan, con expertos externos que los acompañarán a lo largo de todo el itinerario.

Al final del proceso de trabajo compartido se lleva a cabo una sesión de buenas prácticas dirigida a todo el colectivo profesional, donde se expone el trabajo elaborado. En esta sesión también se suelen invitar expertos de otros ámbitos para que presenten experiencias de éxito relacionadas con la propuesta de mejora tratada.

La plataforma virtual de trabajo colaborativo e-Catalunya

Las comunidades y grupos de trabajo del programa disponen de la plataforma tecnológica e-Catalunya para poder continuar el trabajo en un entorno on line.  La plataforma les pone al alcance herramientas de trabajo colaborativo para conversar sobre las experiencias laborales (blogs corporativos), debatir en torno a una cuestión (foros), crear documentos compartidamente (wiki), publicar fotos de la actividad o agenda, etc. Además, dispone de un espacio digital donde los participantes pueden publicar los contenidos y documentos que genera cada comunidad.

Los beneficios personales por participar

Las personas que forman parte de un grupo de trabajo colaborativo tienen derecho a certificación de las horas que hayan invertido, previa justificación documental, como horas de formación. Estas horas no restan del número total de horas de formación de que puede disfrutar un empleado público y son compatibles con la formación que ofrece el CEJFE. Además, la producción de conocimiento aportada por el grupo puede convertirse en ponencias y publicaciones que promueve el CEJFE.

Evaluación 2015

Actualmente trabajan 18 colectivos profesionales diferentes que reúnen más de 1.600 empleados. Esas personas se articulan alrededor de 23 grupos de trabajo colaborativo que están trabajando 23 propuestas de conocimiento diferentes. La producción total de trabajos entregados y aplicados desde 2005 sobrepasa el centenar.


*Foto: El Pais

martes, agosto 29, 2017

El mensaje oculto detrás de cada objeto que se usa en la oficina

Hay quienes no dejan nada librado al azar, y cada carpeta o libro tiene un porqué y un para qué; algunos indicios para resolver el misterio.

Los seminarios de management y recursos humanos siempre tuvieron un gran ausente: la semiología. Aferrados a la aparente utilidad indiscutible de "cómo comunicar" o el lenguaje gestual y facial, como máxima aproximación, nos dejaron en la ignorancia que vivimos dentro de un universo de signos, que tiene tanto peso e importancia como el lenguaje escrito o hablado.

Hay códigos no visibles, como la vestimenta, las comidas, los protocolos de interacción, que se respetan a rajatabla, pero de difícil traducción en tanto que no se haya aprendido a observar y leer. Son más accesibles los indicadores económicos, los porcentajes y aun éstos, como la Biblia o el Talmud, son pasibles de interpretaciones diversas.

Ferdinand de Saussure abrió la puerta, a principios del siglo XX, a lo que luego se convertiría en una de las ciencias fundamentales para entender los significados y significantes que nos llegan de nuestro entorno. Intelectuales de alto nivel, como Umberto Eco, Roland Barthes, Claude Levy Strauss, entre otros, han desarrollado estudios semiológicos que, si se tuvieran en cuenta para la interpretación de los mensajes que emitimos y nos llegan, fuera o dentro de los ámbitos de trabajo, el ejercicio del management sería mucho más serio y efectivo que las recetas "fast food".

Para ilustrar, tomaremos un ejemplo de una peculiar novela policial, La séptima función del lenguaje, de Laurent Binet, recientemente publicada en español. Esta peculiaridad consiste en que se trata de una trama que mezcla hechos reales con ficción.

Se inicia con el accidente sufrido por Roland Barthes, el 25 de marzo de 1980, que le causó la muerte. Se sospecha que no fue casual, por lo que se inicia una investigación conducida por un Comisario del Servicio Secreto Francés, quien recluta a un joven profesor de la Universidad de Vincennes, para que lo introduzca en un ámbito que le es desconocido.

Durante la investigación, tienen una entrevista con el entonces presidente, Valery Giscard d'Estaing, en su despacho oficial, donde el profesor observa "los dos butacones que hay frente al escritorio, detrás del cual se halla Giscard, y otros sillones con un sofá dispuestos en torno a una mesita baja, al otro lado de la habitación". Entonces, "comprende de inmediato los términos de la alternativa: según el presidente desee marcar distancias con sus visitas o, por el contrario, darle al encuentro un toque más amistoso". A ellos los recibe detrás de su escritorio, "que utiliza como parapeto".

Sobre el escritorio, "hay pilas de carpetas de una altura sabiamente calculada: demasiado bajas, darían la impresión de que el presidente no hace nada; demasiado altas, que está desbordado". Es decir, Giscard d'Estaing estaba enviando fuertes y premeditados mensajes no verbales.

La semiología, como disciplina, es muy esclarecedora de las situaciones sociales, que no sólo sirven para la capacitación de vendedores. Las empresas y los lugares de trabajo en general conforman universos con signos propios. Algunos, tradicionales, como es el caso de la famosa corner office, donde se alojan los funcionarios de más alto rango. Los salones para los empleados rasos, los vestuarios en los talleres, los pasillos de entrada o salida, el mobiliario, el edificio, etcétera. También el comedor o las salas de capacitación, cuando las hay. Y la vestimenta es un condicionamiento esencial, en especial para las entrevistas, porque exige un formato a medida de lo que debe ser, más allá de lo que uno verdaderamente sea.

lunes, agosto 28, 2017

Los robots y el empleo: fórmulas para cerrar la grieta

El riesgo de que muchas ocupaciones laborales actuales sean reemplazadas por máquinas desafía a la política y a la sociedad; qué acciones podrían mitigar el impacto.

Foto: Vicente Martí

Dos conclusiones de una investigación reciente aportan motivos para estar preocupados y ocupados (esto último, principalmente). Se trata de las derivaciones de un tema que está en el eje de los análisis sobre el futuro de nuestra economía cotidiana. Una de esas conclusiones es que en la Argentina no hay ningún sector de la actividad en el que sea menor al 50% la proporción de puestos laborales con probabilidad de ser reemplazados por la fuerza de una máquina o la inteligencia artificial. La otra es que no existe una correlación inversa entre la posibilidad de sufrir desempleo a causa de la automatización y la edad de las personas. Esto último quiere decir que los jóvenes se siguen insertando, mayoritariamente, en ocupaciones con riesgo de reemplazo.

Tales afirmaciones, válidas para la Argentina y Uruguay, surgen de un estudio elaborado por los economistas Diego Aboal y Gonzalo Zunino, del Centro de Investigaciones Económicas (Cinve) de Uruguay, que forma parte del amplio informe titulado "Robot-lución", difundido días atrás por el Instituto para la Integración de América Latina y el Caribe (Intal) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El trabajo del Cinve se basó en el cruce de datos del informe sobre probabilidades de automatización según el tipo de puestos elaborado por Carl Frey y Michael Osborne (de la Universidad de Oxford) con los índices relevados en las encuestas oficiales de hogares de las que surgen datos de empleo y desempleo (en el caso de la Argentina, la EPH del Indec).

Lo cierto es que, según esa fuente, el 72,9% de las tareas en las que están ocupados en nuestro país los jóvenes de 15 a 30 años, podrían ser automatizadas en las próximas dos décadas (total o parcialmente), un índice más alto que el de la posibilidad de reemplazo de los puestos ocupados por quienes están más cerca del retiro que del ingreso al mundo del trabajo.

Cuando se mira el nivel educativo como variable para segmentar a la población de ocupados, resulta que de los trabajos realizados por quienes llegaron hasta el nivel primario o secundario, siete de cada diez podrían ser hechos sin personas. Entre los empleos de quienes completaron la universidad, ese nivel de probabilidad se reduce a cuatro de cada diez.

En cualquier contexto -pero principalmente en el de un país con elevados índices de pobreza, deserción escolar e informalidad laboral-, un debate que se desprende de esas proyecciones es el de cuáles serían las políticas de Estado y las acciones encaradas por diferentes agentes sociales para mitigar los efectos negativos que el nuevo escenario del mundo del trabajo podrían traer para el empleo y para la desigualdad social.

Ese debate vinculado a la visión de que gobiernos y sociedades no deberían mantenerse pasivos frente al avance de nuevas automatizaciones, incluye varias acciones y políticas posibles. Entre ellas, la generación de un ecosistema empresarial que promueva la innovación; la promoción de los sectores que sigan siendo mano de obra intensiva; la reorientación de los planes educativos; la revisión de las políticas de empleo; el pago de un ingreso básico universal, y la fijación de un "impuesto al robot".

El desafío presenta varios factores a tomar en cuenta, como el desconocimiento respecto de cómo y cuándo ocurrirán los mayores cambios y de cuál será su magnitud real más allá de las proyecciones. "El plazo que demande la transformación del mercado laboral puede variar significativamente dependiendo del costo de la tecnología y de la mano de obra y de la disponibilidad de recursos humanos adaptados a las condiciones", dice el informe del Cinve.

Lograr la adaptación de las personas que hoy están en empleos expuestos sería, en todo caso, haber ganado una carrera para hacer valer con más fuerza los efectos positivos de los cambios tecnológicos. "Habrá mayor productividad, más riqueza y productos que todavía no tenemos" y que mejorarían la calidad de vida, describió hace unos días el economista Eduardo Levy Yeyati, en una conferencia sobre robotización organizada por la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT). Un gran desafío, puntualizó, es el "desplazamiento" de trabajadores de unas actividades a otras, algo que podría traer sus conflictos, porque la adaptabilidad no es en muchos casos una tarea fácil.

Levy Yeyati también apuntó que la sustitución tecnológica puede generar que las máquinas estén en pocas manos, lo cual traería efectos sobre la equidad y, a la vez, sobre la propia actividad económica, porque si se concentra la riqueza y no se hace nada al respecto, al afectarse los ingresos quedaría perjudicado el consumo.

Guiados quizá por lo que podría significar ese riesgo, no pocos recomiendan la generación de un ecosistema empresarial favorable al emprededorismo y a la innovación. Es un concepto sobre el que expuso, por ejemplo, el presidente del Banco Mundial, Jim Yong Kim en un seminario que la institución realizó días atrás en Buenos Aires, durante la visita del funcionario a nuestro país.

"El gobierno y las instituciones públicas son quienes posibilitan el ecosistema que motoriza la innovación, ya sea directamente, con subsidios, o proporcionando recursos públicos que la facilitan: educación, infraestructura y marco legal", señala el investigador de la Universidad de Harvard Dani Rodrik, un conocedor de las economías de América latina, en una entrevista incluida en el citado informe del Intal. Según Rodrik, es necesario pasar de un "Estado de bienestar" (en referencia a destinar políticas y recursos públicos a proteger a la población) a un "Estado de innovación", que "se centraría en transformar a toda la nación, incluidos los trabajadores, en participantes directos del proceso de innovación tecnológica".

El riesgo existente es el de una concentración que termine en más desigualdad. Desde su rol en la función pública, el ministro de Trabajo, Jorge Triaca, advirtió -al disertar en la conferencia de la UTDT- que hay empresas del sector tecnológico que toman todo el mercado cuando desarrollan un nuevo producto en el que no hay espacio de competencia. "De ahí, la importancia de la regulación del Estado para la orientación de los fines y para ver de qué manera generar una distribución más justa", afirmó.

"Las brechas pueden aumentar entre personas y entre empresas", dice el economista Pablo Dragún, coordinador del Centro de Estudios de la Unión Industrial Argentina, quien observa que por lo general se habla de la "sustitución" de empleos, cuando debería pensarse más en la "complementariedad". Porque se entiende que las nuevas máquinas requieren de personas para diseñarlas, mantenerlas y repararlas, además de que habrá continuidad para muchas ocupaciones y de que aparecerán otras nuevas. "Habrá empleos que todavía no conocemos; un puesto de community manager, por ejemplo, no existía hace 10 años", dice Dragún.

Un informe de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) combina algo de optimismo con algo de cautela. Señala que "si bien los cambios tecnológicos llevaron a la creación de nuevos puestos de trabajo, [esos cambios] parten generalmente de que hay ganancias derivadas de ahorro de mano de obra, y la mejora de la eficiencia tecnológica muchas veces ha sido más rápida que la creación de puestos para los trabajadores desplazados".

La OIT, que el lunes 21 anunció la integración de una Comisión Mundial sobre el Futuro del Trabajo, reconoce la existencia de tensiones en las empresas para ganar competitividad y, a la vez describe factores que permiten el optimismo, como las expectativas de complementariedad. En este punto, ejemplifica con el hecho de que los cajeros automáticos promovieron la apertura de más sucursales bancarias y la innovación, que derivó en nuevos servicios y productos. Además, se afirma que una eventual caída de las horas de trabajo podría abrir oportunidades en sectores como los de servicios para el tiempo de ocio.

Dónde poner el foco

El turismo es una de las actividades donde se considera que podría seguir prevaleciendo la tarea humana por sobre la robótica. Promover a sectores con capacidad de retener y convocar a trabajadores es una segunda línea de acción propuesta.

En la opinión de Levy Yeyati, sectores como el turismo o los vinculados al cuidado de las personas están más protegidos de la probable sustitución. Por eso, sostiene que hay que promover con políticas productivas esas y otras actividades y, a la vez, sumar acciones referidas a medidas laborales y de ingresos. Pero ninguno de esos tres tipos de políticas, dice, garantizan por sí mismos la mitigación del impacto de la automatización. ¿El consejo? Intentar todo, teniendo como norte el logro de mayor productividad y, a la vez, de mayor bienestar para las familias.

¿Qué tareas seguirían siendo exclusividad de los humanos? Nadie da una respuesta garantizada. Pero una guía ofrecida por los estudiosos del tema invita a mirar qué "habilidades" se ponen en juego en cada actividad. Ahora que las máquinas pueden lidiar con varios aspectos cognitivos (y no sólo con cuestiones manuales o de fuerza física), el eje está puesto en las habilidades socioemocionales. Todo lo que implique el manejo de grupos de personas, el cuidado y las relaciones interpersonales estaría menos expuesto.

"En América latina no estamos preparados como deberíamos", plantea sobre el desarrollo de ese tipo de habilidades Lucila Berniell, economista principal del CAF (Banco de Desarrollo para América latina), que expuso en una jornada sobre "Trabajo decente, igualdad e inclusión", organizada por la AMIA y el Consejo Nacional de Coordinación de Políticas Sociales de la Presidencia de la Nación.

Orientar el sistema educativo formal y las diferentes instancias de formación hacia el nuevo escenario es otro de los desafíos para la política y para actores centrales de la economía, como empresas y sindicatos.

Desde el Ministerio de Educación y ante una consulta de LA NACION, respondieron que hay tres áreas con políticas referidas al impacto de la robótica. Una es la Dirección Nacional de Innovación Educativa, que lleva adelante, por ejemplo, el proyecto Escuelas del Futuro, "que prevé la incorporación de tecnología educativa junto con un plan pedagógico innovador en 3000 establecimientos". Para Leandro Goroyesky, director del oficial Instituto Nacional de Educación Tecnológica (INET), los conocimientos "imprescindibles" para los jóvenes son los ligados a "la robótica, la programación, el diseño y la fabricación digital (impresión 3D)".

El dato hoy real es que los jóvenes son quienes más sufren el desempleo: el índice entre quienes tienen hasta 29 años se acerca al 20% y más que duplica el porcentaje general de personas que buscan trabajo y no encuentran.

Para dar una respuesta integral al desafío por delante, el rediseño de políticas laborales también deberá tener su espacio. "¿Se quiere empleo o se quiere trabajo para todos? -plantea Pedro Furtado de Oliveira, director de la oficina de la OIT en la Argentina-. Nosotros hablamos del futuro del trabajo más que del empleo, porque se vienen nuevos paradigmas". Se refiere, por caso, a modelos de relaciones como los que aparecen con la "uberización" de segmentos de la economía. Esos esquemas plantean la necesidad creciente de dar respuesta a aspectos pendientes, como la protección de derechos sociales.

Una cuestión vinculada a las políticas laborales que trajo debate en algunos países es la reducción de la jornada, como modo de promover que más personas tengan tareas. No es un tema nuevo, al menos en las visiones teóricas: en 1930, John Maynard Keynes vaticinó que 100 años después la caída en la carga laboral para las personas llevaría a jornadas laborales de 15 horas semanales, una visión que parece lejos de corroborarse.

De esa posibilidad de "repartir" el trabajo se derivó otro debate: el de disponer un ingreso básico universal para todas las personas, sin importar su condición social o laboral. ¿Las ventajas? No estigmatizaría a nadie, no inhibiría las búsquedas laborales y daría mayor libertad en tal misión. "Una pregunta clave es cómo se financiaría. Si pensamos en países como la Argentina, con una inversión social elevada por parte del Estado y con un déficit fiscal pesado, la pregunta es crucial", dice Cristina Calvo, economista de la UBA.

En países avanzados como Finlandia se hacen hoy por hoy pruebas piloto, y no faltan cuestionamientos.

Por ahora, el tema parece interpelar más al mundo desarrollado, como también la propuesta del "impuesto al robot", defendida por el multimillonario Bill Gates, entre otros.

Los argumentos en defensa de esa imposición es que llevaría a retrasar la sustitución de empleos (dando tiempo a la preparación de trabajadores) y que ayudaría a financiar la renta universal donde se decida tenerla. Se afectaría así la instalación de tecnologías para priorizar factores de bienestar, una apuesta arriesgada en un mundo globalizado.

Los efectos de esas y de otras políticas están por verse. Mientras tanto, el reconocimiento del desafío por delante es una base imprescindible para evitar impactos no deseados sin haber intentado nada. Y la orientación de las acciones podría sintetizarse en el decir de Berniell: "Deberíamos preocuparnos más por las personas que por las máquinas".

Tres áreas, tres proyecciones

Las probabilidades de sustitución de empleo y de creación de nuevas fuentes, 
según la actividad:

La industria

Foto: Archivo

De un análisis sector por sector realizado por el instituto de investigaciones Cinve, de Uruguay, surge que siete de cada diez tareas hechas por trabajadores fabriles actuales tienen probabilidad de ser reemplazadas por la automatización en las próximas dos décadas, tanto en ese país como en la Argentina. Por ramas, el comportamiento puede variar.

Los servicios


El sector es lo suficientemente amplio como para que se observen diferentes situaciones de probabilidad de reemplazo de empleos. Se afirma que las actividades vinculadas a habilidades blandas, como la empatía y el relacionamiento entre seres humanos, serían las menos expuestas al cambio. El cuidado de personas enfermas o mayores es uno de los sectores con más baja exposición.

Energías renovables y bienes y servicios innovadores


Entre las áreas en las que podrían surgir empleos, se apunta a dos fenómenos sociales: el envejecimiento poblacional (por ocupaciones vinculadas al cuidado de personas) y la mayor conciencia ecológica. Los empleos verdes serían uno de los espacios hacia donde se desplazarían las oportunidades laborales, con actividades vinculadas al reciclaje y a las energías de fuentes renovables.

domingo, agosto 27, 2017

¿Qué nivel de competencias digitales tienes?

The Valley ha desarrollado la primera herramienta del mercado que mide este tipo de aptitudes específicas. A diferencia de otros instrumentos, dispone de un modelo conceptual que analiza los comportamientos que se dan en el entramado digital. “El momento de transformación que está experimentando el tejido empresarial requiere de un diagnóstico exacto y adecuado a la situación de la que parte la empresa”, indica Arantxa Sasiambarrena, CEO de The Valley. "Por ello creemos que The Valley Digital Index es el instrumento perfecto para analizarla digitalización de una compañía y actuar en consecuencia”, señala.

El ecosistema de formación, coworking y talento, The Valley, ha creado una herramienta para analizar los conocimientos y competencias digitales de los empleados. Se trata de The Valley Digital Index, un test que permite medir el nivel de digitalización de los equipos de trabajo, identificar los perfiles más idóneos para liderar la transformación del negocio y detectar las necesidades formativas de la plantilla.

The Valley Digital Index ofrece un diagnóstico de la compañía o colectivo a partir de una “Matriz de Talento” de competencias y conocimientos digitales, posicionando a los individuos y colectivos en 6 perfiles diferentes:
  • Thinker. Se corresponde con la persona que elabora visiones de largo plazo, comprende el entorno en un sentido amplio y anticipa las consecuencias de las iniciativas y proyectos llevados a cabo. Es más inspiracional que ejecutivo.
  • Influencer. Este perfil genera opinión e influencia en las personas. Consigue atraer a un gran número de seguidores con sus comunicaciones.
  • Pusher. Dirige y coordina el esfuerzo de un equipo remoto o en red. Escucha, motiva y vence resistencias. Produce resultados y maneja los recursos que tiene a su alcance eficientemente.
  • Supporter. Colabora y coopera con otras personas en entornos digitales. Refuerza la acción de otros y ayuda activamente a concluir tareas.
  • Explorer. El individuo Explorer abre su canal de búsqueda de recursos e información de manera autónoma, participa en comunidades de aprendizaje y desarrollo, y comparte su conocimiento.
  • Relational. Conecta a los profesionales entre sí. Busca puntos de interés compartido, armoniza y fomenta el networking presencial y virtual.

Dentro de las competencias que analiza esta herramienta, y que ya está disponible, destacan aspectos específicos como: creación, búsqueda, selección, difusión y elaboración de contenidos, asunción de incertidumbre y riesgos, flexibilidad para la transformación, anticipación en contextos digitales, agilidad en la toma de decisiones, gestión emocional en red, integración de la diversidad, colaboración en el entorno e influencia digital.

En cuanto a los conocimientos digitales, los campos que se tienen en cuenta son: Digital Design, ECommerce, Mobile Strategy, Reputación Corporativa, User Experience y SEO/SEM. 

Fuente: Equipos y Talento

sábado, agosto 26, 2017

7 tips para ponerle nombre a tu marca

Sigue estos consejos para elegir un nombre ganador que llame la atención de los consumidores y fortalezca tu branding.


Cuando inician, la mayoría de los emprendedores piensan en un sinnúmero de detalles y dejan al final uno de los aspectos más importantes: elegir el nombre de la empresa o marca. La triste realidad es que a veces tener un buen nombre puede ser la diferencia entre impulsar un negocio hacia el éxito o llevarlo al fracaso.

Los nombres tienen un gran poder. Las palabras son muy importantes hasta en los negocios. Si eliges bien el nombre de tu marca y tendrás un buen branding.

Aquí te presentamos siete puntos que debes tener en cuenta al determinar tu nombre:

1. El nombre debe sonar bien en voz alta

Una buena opción es usar nombres compuestos que empiecen con la misma letra (por ejemplo, Coca-Cola). Asegúrate de decirlo en voz alta muchas veces. Evita cualquier tipo de vicios del lenguaje como las cacofonías (repetición de sonidos), confusiones o dificultades al pronunciarlo. Piensa que si llegas a tener éxito, tu marca será mencionada en la radio, televisión o en conversaciones entre las personas.

2. Usa un nombre que tenga significado y ofrezca un beneficio

Procura que al decir tu nombre, se sepa inmediatamente de qué trata el negocio y cuál es el beneficio directo que le ofrece a los consumidores. Éste no debe ser muy genérico o incluir demasiados giros o industrias. No quieras ser un todólogo y abarcar todos los mercados.

3. Evita el síndrome 3.0

En Internet y en las redes sociales es común que los nombres se salten letras o palabras como si fueran disléxicos (como en Flickr). Esto no funciona en la vida real. A la gente le gusta saber cómo se pronuncian las palabras sin tener que investigarlo antes. Debes facilitarles a tus consumidores potenciales que te encuentren en cualquier medio y que te recomienden entre sus conocidos.

4. No uses iniciales

Aunque hay marcas como IBM, HSBC o 3M que han logrado posicionar sus nombres a base de siglas, en realidad éstas son poco atractivas y difíciles de recordar. Mientras inicies con un pequeño negocio y no tengas una compañía internacional sólo confía en nombres interesantes para tu público.

5. Especifica

De nuevo: no uses nombres genéricos que no significan nada para quienes lo escuchan por primera vez. En tu nombre debes hacer alusión a algo relacionado con tu empresa, con su industria o con los productos y servicios que ofrece.

6. Asegúrate de que lo puedas registrar

Si piensas construir una marca grande en el largo plazo, debes investigar si no existe ya en el mercado o si se parece mucho a alguno de tu competencia o de las compañías conocidas. Para registrar tu nombre y tu marca debes hacerlo en el IMPI.

7. Pruébalo en Google AdWords

Esta herramienta de Google te permitirá encontrar frases similares, las palabras clave de tu giro y saber cuántas búsquedas locales y globales están teniendo ciertos términos. Algunas de estas búsquedas te ayudarán a saber si no existe un nombre muy parecido al que estás considerando que tiene mejor posicionamiento en Internet. También hacer esto puede ser el primer paso hacia el SEO de tu futuro sitio Web.

Otro tip: Piensa en palabras que eventualmente puedan ser usadas como verbos o que dejen margen a la creación de un nuevo lenguaje. Por ejemplo Google, “googlear”.

viernes, agosto 25, 2017

El mundo pyme está ante la necesidad de pensar diferente

No cabe duda: vivimos en un mundo cada vez más complejo. El entorno cambia a velocidades vertiginosas, la retención de talentos es cada vez más estresante, las nuevas generaciones no se conforman con lo que sus padres aceptaron, los mercados son atendidos por empresas que hace pocos años no existían y todo eso y mucho más cae en nuestra mesa de trabajo, sin saber bien por dónde empezar a encarar los desafíos, antes de que perdamos el tren de la modernidad.

El pequeño y mediano empresario, que con gran esfuerzo logró con éxito posicionar su marca en un entorno competitivo, corre el riesgo de pensar que las viejas recetas serán las futuras recetas. "Para qué cambiar, si así me ha ido bien", suele decir con una mezcla de convencimiento en el modo de seguir adelante y de temor a entrar en una nueva dimensión desconocida. Pero el mundo de los negocios tiene mucha inercia, y los errores del presente se pagan con los magros resultados de un futuro no tan cercano. Y viceversa. ¿Podemos seguir usando la intuición para tomar decisiones? ¿Es lo mismo decidir en problemas complejos y de alto impacto en la empresa que en problemas simples y sencillos? Para responder esto deberíamos intentar tener una estructura mental donde podamos clasificar cada tema según su complejidad y su impacto en la continuidad del negocio. Ahí van algunos consejos:

1. Solucione los problemas solubles. En el "menú" de problemas que debe solucionar a diario hay muchos que son de fácil solución. Aunque tengan poco impacto en la organización ¡soluciónelos de inmediato! ¡Sáqueselos de encima! ¡Vacíe el listado de esas cosas pendientes! No se permita tener un stock de decisiones atrasadas que molestan su agenda y por, sobre todo, su concentración. Escríbalos y atáquelos. Siempre habrá en su listado de pendientes problemas de más difícil solución. A esos hay que dedicarle tiempo y esfuerzo. No los ponga a todos en el mismo nivel de importancia.

2. Problemas de poca importancia y de simple solución: use la intuición. Despáchese en lo que más sabe hacer y que tan buenos resultados le ha dado. No tema en decidir en forma rápida. Su experiencia garantizará el buen resultado. Al decidir, intente tener junto a usted al responsable de la implementación para que se vaya formando. Piense que, para usted, gracias a su experiencia, una decisión fácil puede ser muy difícil para un colaborador con menos rodaje en la empresa. Lo obvio para uno no lo es tanto para los otros.

3. Problemas de cierta importancia y cierta complejidad: la intuición ya suele ser insuficiente. Es el momento de empezar a desarrollar criterios claros que puedan facilitar el proceso decisorio. Es importante que el equipo cercano de colaboradores comparta esos criterios y los viva. Recuerde que los mandos medios serán los responsables de hacer llegar esas decisiones a la gestión directa. Si es necesario, escriba los criterios fundamentales que van a regir el desarrollo de la compañía. Cuáles son los temas que se deben priorizar, cuáles los que no se deben descuidar, en cuáles se puede flexibilizar, etcétera.

4. Problemas de mucha importancia y bastante complejos: la intuición y los criterios son insuficientes. Acá entra en juego la capacidad de ver el futuro lejano. Tener perspectivas. Saber hacia dónde hay que ir. Lo más difícil de un problema es saber definir el problema. Una vez hecho, está solucionada la mitad del problema. No confunda síntomas con enfermedad. Bajar la fiebre no es solucionar la gripe. Debemos incorporar a nuestros hábitos directivos un proceso de análisis que haga más eficiente la decisión. Saber desarrollar los hechos relevantes que le permitan ver la realidad objetivamente. Con su equipo cercano, definir el problema a partir de diferentes visiones de una misma realidad. Listar alternativas de solución creativas y que vayan a fondo. Priorizarlas y saber elegir la alternativa más aceptable usando también el criterio prudencial y un poco de intuición (pero poco). Armar de forma compartida un plan de acción claro, concreto y completo.

El apasionado mundo de las organizaciones nos obliga permanentemente a estar tomando decisiones en todos estos aspectos más o menos complejos. Las capacidades que debemos desarrollar, estará siempre en saber cómo manejarnos entre lo urgente y lo importante.

Guillermo Fraile, es director académico de Célula PyME del IAE Business School

jueves, agosto 24, 2017

Las cinco frases que hacen que todos odien trabajar con uno

Foto: Shutterstock

En general es bueno decir lo que uno piensa. En el lugar de trabajo, la gente tiende a usar una jerga recargada para compensar por el hecho de que no sabe de qué está hablando. Pero hacer lo opuesto tiene un riesgo menos evidente. Si uno suena como un comentario de Instagram, podría comenzar a quedar aislado en la oficina y perder la confianza de sus colegas, incluso si ellos usan esas mismas expresiones cuando envían mensajes de texto.

Es mejor limitar algunos términos y frases a los intercambios con amigos y familiares. Estas son algunas expresiones que es mejor no usar como parte del vocabulario en la oficina.

"No hay problema"

¿Qué podría tener de malo esto? Es tan innocuo, ¿verdad? Le piden que fotocopie un documento o arme el temario de una reunión. Fácil. "No hay problema", responde.

La expresión aparece en todo tipo de ambientes de trabajo y el tono es a menudo alegre y entusiasta, por lo que no preocupa usarlo periódicamente. Es poca la gente que oye "no hay problema" y lo entiende literalmente, pero a un nivel justo por debajo de la conciencia, lo que transmite es resentimiento oculto. Quien lo dice implica la posibilidad de que alguien plantea un problema que están dispuestos a dejar pasar. No es el riesgo (casi absurdo) de una mala interpretación literal contra la que debe protegerse. Es la probabilidad de que uno recaerá en "no hay problema" cuando le pidan cumplir tareas que considera de poca monta -buscar una dirección, tomar nota, fotocopiar, envolver algo o dejar pasar a alguien en el ascensor- e inconscientemente transmita enojo (incluso de formas no verbales).

Es probable que nadie diga "no hay problema" cuando su jefe le pida que prepare un informe importante o le asigne otra tarea significativa. Cuando una tarea en el trabajo es de mayor peso, uno tenderá a preguntar cómo hacerla bien, transmitirá entusiasmo y declarará que está a la altura de la misma. ¿Pero no debería tratar de aparecer como la persona que asume todas las tareas de ese modo? Deshacerse del "no hay problema" lo ayuda a mostrar lo mejor de sí.

"Da lo mismo"

Al igual que "no hay problema", esta expresión generalmente va acompañada de un tono ligero. "Da lo mismo" se usa a menudo para restar importancia a la idea de otro. Si uno dice: "Seguro, me da lo mismo" luego de que alguien hace una sugerencia, puede creer que está diciendo que no le importa, al estilo de: "Dale, adelante". Pero no siempre se va a interpretar así. En cambio puede indicar que está en desacuerdo, pero de todos modos lo aceptará, quizá porque no tiene la capacidad o la iniciativa necesaria para convencer a sus colegas de otra cosa, o quizá porque tiene complejo de mártir. "Da lo mismo" denota una resignación resentida, aunque no suene así para uno. Lo mismo vale para otras expresiones de sentimiento tibio, como "sipi", "seguro" y "macanudo". Usar estas palabras con amigos está bien, pero no en ámbitos profesionales donde lo que está en juego es fundamentalmente diferente.

"Es lo que hay"

Clichés como este suenan como que da pereza pensar. Se cae en expresiones vacías cuando se quiere dar la impresión de que hay algo para decir, pero en realidad no es así. Y también cuando uno quiere sonar como que se siente cómodo con algo, pero no es así.

"Los negocios son los negocios", "es lo que hay" y frases como esas no sólo no tienen sentido y son repetidas, suenan como que realmente no le importa o que el cerebro simplemente no está funcionando. No es la mejor manera de conseguir un ascenso.

"No puedo"

No se puede evitar decir "no puedo" alguna vez: es una expresión demasiado común y útil. Pero es inteligente estar atento al contexto en el que se usa. Por ejemplo, en una reunión puede decir inocentemente: "No puedo hacerle llegar el informe hasta el lunes próximo". Y quizá sea así porque no hay condiciones. Pero lo hace sonar ineficaz, como una persona que desilusiona a los demás. ¿Por qué no darlo vuelta y decir lo que sí puede hacer? "Le haré llegar el informe el lunes." Así es alguien que cumple y además es realista con los plazos. Hay que tratar de evitar las expresiones negativas en situaciones similares. En vez de "no sé cuál es la solución" es mejor "veamos qué soluciones podría haber, me interesa su opinión". Sonará inteligente y amable.

"Espero"

Esta es otra palabra inocua que puede sonar derrotista y pasiva (o incluso pasiva agresiva) en la oficina si uno no tiene cuidado. En algunos contextos se entiende como que uno no está seguro. Por ejemplo, si dice: "Espero que cumplamos las metas de ventas", en realidad está transmitiendo la idea opuesta, la posibilidad de que no las cumplan. Obviamente esa posibilidad es real e incluso puede ser la que quiere transmitir al equipo para que sepan lo que está en juego. Es preferible decir: "Realmente quiero que alcancemos nuestra meta de ventas y sé que podemos lograrlo". De modo similar: "Espero que nuestro equipo pueda acordar un plan" suena como que uno no sabe cómo lograrlo. En cambio: "Vamos a armar un plan" o "estamos decididos a armar algo con lo que todos acuerden" suena mejor. Aunque uno no esté seguro realmente de que eso suceda, probablemente lo mejor sea que no lo demuestre.

No importa lo que diga, la gente invariablemente se forma una impresión sobre la base de las palabras que uno usa. Y por la naturaleza misma del lenguaje, las infinitas interpretaciones son imposibles de controlar. Pero se puede eludir las expresiones que pueden transmitir resentimiento, resignación o falta de compromiso. Con evitar estas seis expresiones, uno comenzará a sonar un poco más amable y confiado. En el lugar de trabajo, algo chiquito puede dar grandes resultados.

Traducción Gabriel Zadunaisky

miércoles, agosto 23, 2017

Storytelling: Presentaciones que Cuentan una Historia


Las presentaciones pueden ser muy aburridas si nos basamos solo en datos y más datos. Una de las técnicas para que tus presentaciones tengan más vida es convertirlas en historias. Es la técnica del storytelling. A continuación te muestro un ejemplo de cómo funciona:

LA PRESENTACIÓN QUE CAMBIARÁ LA EMPRESA

Teresa Hevia tenía por delante un gran reto. Era socia de HRK una consultora tecnológica y tenía que explicar a su equipo los retos para el próximo año. La presentación era especialmente importante porque tenían que explicar el cambio de rumbo de la empresa a los empleados.

Cuando fundaron HRK, la mayor parte de sus proyectos eran para desarrollar webs para empresas. Sin embargo en los últimos años este negocio había decaído. Por otra parte sus clientes les estaban pidiendo cada vez con más frecuencia que les desarrollasen apps para sus empresas.

EL RETO DEL GRAN CAMBIO

El discurso de Teresa tenía que preparar a sus empleados para que estuviesen dispuestos a aprender nuevos lenguajes de programación y nuevas formas de trabajar. Si no conseguían adaptarse a esta nueva realidad del mercado era muy probable que HRK tuviera que cerrar en unos pocos meses.

Teresa sabía que para muchos de sus empleados este cambio era muy difícil. Llevaban trabajando en programación web desde que salieron de la universidad y un cambio ahora les iba a costar mucho. Había casos como el de Xavi, que llevaba 20 años programando y ahora corría el riesgo de quedarse en la calle. Pero todavía había esperanza, podía aplicar toda su lógica de programador al nuevo lenguaje. Si se adaptaba, todavía tendría una gran proyección profesional.

La presentación que estaba preparando Teresa tenía que construirse en torno a esta idea de cambio. Y tenía que explicar a sus empleados que podían actuar para modificar la situación actual. Que merecía la pena luchar por conseguir el nuevo escenario. Un futuro en el que HRK se convertiría en el referente en el desarrollo de apps de Tarragona.

Para finalizar su presentación Teresa tenía que reforzar el objetivo de esta transformación: relanzar la empresa dentro del mercado de las apps. Un destino en el que todos estarían mucho mejor. Con más estabilidad laboral, mayores posibilidades de expansión y con el hormigueo en el estómago que supone empezar algo nuevo.

Teresa tenía marcar de forma clara cuales eran los próximos pasos de este viaje. Iban a crear unas jornadas de formación para que los desarrolladores se familiarizasen con la nueva tecnología. Además habían buscado cursos para todo aquel que quisiera especializarse. El área comercial ya estaba trabajando en una nueva campaña para captar proyectos de apps interesantes y estimaban que pronto llegasen los primeros clientes.

La presentación de Teresa fue todo un éxito. Consiguió que la mayor parte de los empleados hicieran suyo este nuevo reto de la empresa.

LAS CLAVES DEL STORYTELLING

El secreto de Teresa para conseguir compartir sus ideas fue las técnicas de storytelling que utilizó en la presentación. Estos fueron los principales elementos:

  • El conflicto: En el caso de HRK el problema era que la tecnología web no era ya valorada por los clientes y tenían que buscar otro nicho donde especializarse. Tenían que aprender un nuevo lenguaje de programación y tenían que comenzar a trabajar de otra forma si querían que la empresa siguiera existiendo.
  • Contraste presente y futuro: Una vez planteada la situación actual, Teresa compartió con los empleados su visión de futuro. Un futuro en donde relanzarían la empresa entre todos, donde los empleados tendrían nuevas oportunidades de desarrollo, y donde se convertirían en todo un referente en el mundo de las apps. Un futuro que apetecía luchar por él.
  • El héroe: El protagonista de la presentación no era Teresa. Ella era simplemente una facilitadora. Los principales actores de la transformación que proponía eran todos y cada uno de los empleados. Ellos tenían el poder. El poder para transformar HRK y llegar al nuevo futuro.
  • Introducción, nudo y desenlace: toda presentación debería de tener esta estructura básica. De esta forma la audiencia es capaz de entrar en la historia con más facilidad. En la introducción se planteaba la situación actual. En el nudo se comparaba la foto actual con las ventajas de la foto futura. Y en el desenlaza de remarcaban los próximos pasos para llegar a ese nuevo destino.

Estos cuatro elementos de storytelling son comunes a cualquier gran presentación. Utilizando estas técnicas podrás contagiar a otros de tus ideas.

martes, agosto 22, 2017

Guía de supervivencia para el conflicto generacional


Los primeros Millennials ya rozan los cuarenta años, y su iniciativa y pretensiones ya no son tan diferentes de las generaciones que les precedieron. Conocer éste y otros colectivos que conviven en la empresa, le ayudará a moverse como pez en el agua en el temido conflicto generacional.

Cuando Mark Zuckerberg miraba por encima del hombro a los que abrían los ojos como platos ante Facebook, pocos imaginaban que su indumentaria y su comportamiento marcarían tendencia. Tenía 20 años cuando en 2004 creó la red social y se comió el mundo de un bocado. Este treintañero integra ese colectivo de Millennials de los que las empresas presumen. A algunas de ellas se les llena la boca cuando el porcentaje de los nacidos entre 1981 y 1994 supera el 50% de su plantilla. Irreverentes, independientes, muy preparados y familiarizados con la tecnología, es la generación de las redes sociales, el gran escaparate en el que las empresas ansían ser las más guapas, las más atractivas para el talento y para los clientes. Sus habilidades tecnológicas y su creatividad forman parte de un encanto que tiene que convivir con otras generaciones.

Es la primera vez que coinciden en las organizaciones cuatro colectivos distintos y, tópicos al margen, cada uno de ellos aporta su granito de arena en un momento en que la transformación digital acelera para sacar cabeza a los cambios tecnológicos. Los Baby Boomers, la Generación X, la Generación Y ('Millennials') y la Generación Z, los más pequeños de la casa y los auténticos nativos digitales, presentan bondades y maldades.

Tener un jefe más joven ya no es tan extraño como una década atrás, como tampoco lo es descubrir un 'cincuentañero' que domina las redes sociales mejor que un recién llegado a la empresa.

Saber quiénes son y cómo son es el principio para moverse como pez en el agua en la oficina, sobrevivir a la transformación digital y aumentar su empleabilidad, que no es más que aprender cada día algo nuevo, añadir información a su disco duro que le permita mantener su atractivo laboral. Esta guía le ayudará a controlar los protagonistas las generaciones de hoy:

Generación Z (1995/2010)

  • Necesitan estar conectados.
  • Son más conscientes de la velocidad del cambio porque lo han vivido en directo, todo pasa a ser obsoleto, quizá por eso no valoran casi nada.
  • Preparada más que ninguna otra generación, sabe que la formación universitaria no les llevará a un empleo.
  • La tecnología ya estaba en el colegio y en el instituto, y no tenían en casa quién se la enseñara. Son autodidactas y muy emprendedores.
  • Demandan un trabajo que les apasione y les permita aprender cosas nuevas.
  • Saben que sus mayores les temen, "tienen iniciativa digital, es decir, falta de miedo para probar y explorar". Dominan el lean start up mejor que sus predecesores: defensores a ultranza de la prueba y el error para crecer, no lo supieron llevarlo a la práctica.

Generación Y (Millennials) (1981/1994)

  • Discurso tecno-optimista. Manejan la tecnología, presumen de su adaptación al cambio, algo que dominan.
  • Tienen una experiencia internacional que abanderan como su mejor atributo.
  • Rechazan adquirir responsabilidades.
  • Demandan autonomía y flexibilidad laboral.
  • Cuestionan los procesos y los protocolos.
  • Tienen miedo a perder el control ante la tecnología y un exceso de información.
  • Ven el peligro de quedarse atrás.
  • Quieren crecer muy deprisa: "Para qué me quieres enseñar a andar si ya sé correr"
  • Se consideran infrapagados porque se creen infalibles, por eso, cuando cometen un error les cuesta aceptar las críticas.
  • Su arrogancia es uno de los grandes handicaps para la comunicación con otras generaciones (anteriores y futuras) de las que pueden aprender.

Generación X (1965/1980)

  • Valora la autoridad y el respeta el trabajo, quizá porque a la mayoría de ellos sufrieron las consecuencias de un desempleo que rozaba el 25% y les costó conseguir un trabajo.
  • Adaptable es el artífice de la transformación tecnológica, con consecuencias que nunca previeron.
  • Responsable, busca activamente la seguridad y la estabilidad que le otorgue oportunidades a sus hijos.
  • Propone la inteligencia emocional y el sentido común como los auténticos solucionares de los problemas.
  • Solidaria y altruista, es una generación generosa en su actividad laboral. Estos profesionales son maestros más que discípulos y no tratan de obtener nada a cambio, aún a riesgo de ser pisoteados por los más jóvenes.
  • Inconformistas, envidian la iniciativa de los Millennials, pero no consienten su arrogancia.
  • Entre los poderosos Baby Boomers y los sexys Millennials, son la generación perdida, la que navega a la deriva entre dos frentes.
  • La incorporación de la mujer al mercado laboral es cosa suya. Caminan por la vereda que abrieron las Baby Boomers... pero el camino continúa.

Baby Boomers (1956/1964)

  • El compromiso y la lealtad son vitales en su vida.
  • Conformista y obediente, esta generación está más apegada a las tradiciones... vive su primer cambio y se remueven en su área de confort.
  • Su miedo al cambio la convierte en el colectivo 'tapón' para el cambio.
  • Perder el empleo es su peor pesadilla porque siempre han trabajado en lo mismo y temen no retorno a su modo de vida.
  • Los contactos son su mayor tesoro, un paternalismo que les hace muy frágiles ante cualquier contratiempo.
  • Le gusta tener todo bajo control, hacer las cosas como siempre y recelan de nuevas propuestas para avanzar más deprisa porque desconocen sus consecuencias.

(Información elaborada a partir de datos propios y las conclusiones del Diagnóstico de la Diversidad Generacional realizado por el Observatorio Generación & Talento, con la Universidad de Pontificia Comillas, su socio académico)