viernes, marzo 31, 2017

La inversión en el no talento, quizá más redituable que la mirada en la elite

Aquellos cuya performance no es tan brillante pueden ser, en un futuro próximo, quienes brinden a la empresa una increíble oportunidad de mejora.

Tenemos experiencia suficiente para saber que todo recurso, tarde o temprano, puede agotarse. Por ejemplo, la energía, que no sólo se trata de la producción de combustibles, sino también la energía humana, de cualquier individuo u organización. Por lo tanto, su administración debe ser sensata y cuidadosa, porque cualquier desvío puede anticipar un derrumbe.

Desde esta perspectiva resulta muy interesante el debate que ofrece una nota aparecida en Human Resource Executive On Line, donde se propone que los objetivos organizacionales deberían apuntar a los empleados de bajo rendimiento. Contradice la corriente actual acerca de captar y retener talentos a toda costa.

Hay una experiencia llevada a cabo por Amazon. Es un programa de apoyo a los empleados con peor desempeño. Esto genera polémica con los que insisten en que la atención de Recursos Humanos debe atender sólo a los mejores, porque son quienes generan un crecimiento económico exponencial.

De esto se trata la administración de la energía. ¿A quiénes atender? ¿A los de arriba o los de abajo? Coincide con decisiones novedosas que tienen algún punto en común, como la que tomó General Electric, desechando la habitual práctica de hacer rankings entre los mejores empleados, para que sirvan como modelos. Coincide también con la crisis de los sistemas de evaluación de desempeño tradicionales, demandando la atención personalizada en vez de calificaciones estándar.

En Amazon, se destina una dotación de asesores para ayudar a los empleados en su desarrollo. Deben tener experiencia en recursos humanos, relaciones laborales, servicios sociales o similares. Asesoran, sin gestionar, hasta lograr mejoras visibles en aquel que no venía haciendo las cosas como se esperaba de su puesto. Y aquí empieza la polémica.

Quienes están a favor, argumentan que es una demostración de que la empresa se preocupa por sus trabajadores. Por el contrario, Levi Segal, socio de la consultora Aon Hewitt, afirma "que Recursos Humanos estaría mejor si invirtiera más tiempo en los perfiles de mejor rendimiento [...] Prefiero identificar a esas personas y ofrecerles un coach de carrera en vez de aquellas que no están produciendo".

En este punto aparece otro problema que Segal señala: "El papel de RR.HH. como defensor del trabajador a menudo entra en conflicto con el papel de socio del negocio. Con el fin de aportar valor real a la organización, RR.HH. necesita pensar más como socio que como abogado defensor de los empleados".

Otra especialista, Mary Beth Harteb, CEO de Prism Global Management Group, agrega otra dimensión: "Hay tantas variables como personas", planteando que lo adecuado es "invertir en el primer ciclo de vida del empleo, mediante procesos eficaces de contratación y selección, orientación de los empleados, coaching o mentoring, y programas de formación".

Según David Ulrich define a RR.HH. como socios de negocios que "también cumplen con cuatro roles; son socios estratégicos + expertos administrativos + adalid de empleados + agente de cambio". Es decir, deben ser equilibristas sobre cuatro cuerdas, lo cual no es una tarea tan sencilla como la que expone Segal, convencido de que hay un solo rol: socio del negocio.

Desde esta definición, se explica que los humanos sean sólo un recurso más. Pero por estos motivos, Recursos Humanos es un área que tendrá siempre, por lo menos, cuatro miradas distintas.

jueves, marzo 30, 2017

Las empresas buscan al empleado digital

Los trabajos del futuro tendrán un componente tecnológico y estarán centrados en la creatividad.

La plataforma de fotografías Instagram fue vendida por 1.000 millones de dólares en 2012. Tenía 13 empleados fijos (y 30 millones de usuarios). Ese mismo año desaparecieron en España más de 18.000 empresas y se perdieron 250.000 puestos, a tiempo completo. Son las mutaciones del presente, y parece que las del futuro.

La automatización en el automóvil (en la foto, fábrica de Porsche en Leipzig), no impide que se creen otros puestos de trabajo.  MARCO PROSCH

Los economistas Carl Benedikt Frey y Michael Osborne, de la Universidad de Oxford, advirtieron el año pasado que el 47% de las ocupaciones corre el riesgo de desaparecer bajo la dictadura tecnológica que impondrán los robots, una tesis que otros expertos y organismos como la OCDE rebaten –sólo están en peligro el 9%, según la organización-. A la vez, algunas investigaciones apoyan la llamada paradoja de Solow, que determina que las nuevas tecnologías no tienen efecto en la productividad porque necesitan unas inversiones que obedecen a unos criterios de rentabilidad demasiado elevados. En suma, el mundo puede estar viviendo una ilusión y, pese a todo, no es capaz de contener el pánico a que la tecnología aniquile el trabajo.

¿Lo hará? Una respuesta cerrada a esta cuestión es tan fiable como un horóscopo. Lo único en lo que coinciden la quincena de expertos consultados es que el trabajo se transforma. Y lo hace muy rápido. EAE Business School acaba de publicar un estudio que determina que los puestos más demandados dentro de dos o tres años por grandes empresas serán, por este orden: especialista en análisis de datos, ingeniero informático, responsable de estrategia digital y comercial (digital). Así de concreto. “Claramente las dos familias más destacadas serán las que tengan que ver con comercio y tecnología. El Big Data en 2014 ocupaba la posición 20 y ha subido hasta la primera”, destaca Pilar Llácer, directora del estudio.

El apellido “digital” es la nueva esperanza blanca. “Todas las posiciones relacionadas con tecnología que se demandarán son de reciente creación”, dice. Es la reconversión de las profesiones de toda la vida, como la del comercial, que ahora tendrá que fidelizar a un cliente al que no le ve la cara, en un entorno online. Muchos otros puestos están por descubrir, porque, igual que la aplicación de mensajería Whatsapp no existía hace ocho años, habrá tecnologías y desarrollos que no se conozcan “y que exijan otros conocimientos”, añade Llácer.

En InfoJobs, la mayor plataforma online de intercambio de ofertas, saben que los empleos más requeridos ahora mismo son los llamados transversales: aquellos que todas las empresas necesitan. “Perfiles que se engloban en las categorías comerciales y ventas; informática; telecomunicaciones y atención al cliente, que acumulan el 56% del total de puestos ofertados”, explica Dominique Cerri, su directora. En los últimos años han detectado una explosión del fenómeno digital en puestos como programador, experto en Big Data, HTML5, desarrollador de aplicaciones móviles o en la nube o experto en redes sociales. A la vez, determinadas posiciones, por su volumen de vacantes y baja competencia, son una excelente oportunidad de empleo y una buena guía para los que quieran orientarse en el mercado laboral que se avecina: se buscan programadores en lenguajes como J2EE, Oracle, Java, Net, Abap o Cobol, arquitectos informáticos, programadores de aplicaciones móviles o asesores energéticos. “Todos, excepto el último, vinculado a energías renovables, tienen que ver con la tecnología”.


Robótica, inteligencia artificial, ciberseguridad, internet de las cosas o nanotecnología son las áreas más prometedoras. Pero no todos los trabajadores serán ingenieros con varios cursos de posgrado. En la empresa de trabajo temporal Nortempo añaden otras profesiones más usuales a la lista. “En el horizonte 2020 la automoción y la logística relacionada con el consumo online absorberán la demanda de mano de obra intensiva de cualificaciones medias-bajas”, apunta Mercedes Elipe, directora. En puestos concretos habla de atención al cliente, telemarketing especializado, cocineros, camareras de piso, sommeliers, manipuladores de piezas para control de calidad en automoción, soldadores, matricieros o jefes de tráfico (logística).

Un cambio cultural

Las empresas tienen en sus manos este cambio. Miguel Premoli, vicepresidente de Recursos Humanos en PepsiCo, avanza el nuevo rumbo laboral en multinacionales como la suya, con 76 fábricas en todo el continente y 44.000 empleados, 2.500 en España. El equipo de marketing, ecommerce e infraestructura digital que tienen en Europa ya ronda las 150 personas. “Es una tendencia enorme que se va apuntalando, y tiene que ver con cómo se comunican las marcas. Antes estaba la publicidad, era algo estático. Ahora hay multitud de canales para los que necesitamos reclutar un tipo de talento que antes no teníamos”.

Otro ejemplo está en la Corporación Mondragón, con 12.110 millones de facturación y 74.355 puestos de trabajo, donde se esfuerzan en conseguir, a menudo sin éxito, profesionales de ciclos formativos de grado superior. “Un 54% de las cooperativas piden técnicos en electrónica, mecatrónica, electricidad… otro 25% demandan aplicaciones mecánicas y otras, como informática”, enumera Íñigo Larrea, director de gestión de talento. En el área de distribución (fundamentalmente por Eroski, que forma parte de CM), los nuevos perfiles están en el análisis de datos, marketing digital y ciberseguridad. Y en la división financiera, personas que conozcan el universo fintech (aplicaciones informáticas bancarias). “Internamente tendremos unas organizaciones más planas, con menos niveles jerárquicos y con entornos culturalmente más diversos”, añade.

Los cambios laborales apuntan en varias direcciones, según detalla un estudio del IESE. “Los trabajos rutinarios, ya sea manuales, como llenar cajas, o cognitivos, como comprobar registros, están en peligro, porque se pueden automatizar rápidamente por poco dinero. Los no rutinarios están más protegidos: por ejemplo, sería difícil y costoso automatizar la jardinería”. La consultora McKinsey, cita el estudio, concluye que pese al elevado porcentaje de puestos que pueden ser automatizados, “en realidad son muy pocos los susceptibles de serlo totalmente”.

Así que, como dicen en el fútbol, balón al suelo. En una investigación de sistemas de autoservicio en supermercados, por ejemplo, los profesores del IESE Alejandro Lago y Philip Moscoso descubrieron que el empleo de cajeros en el comercio ha crecido un 2% (de media) cada año entre 1980 y 2013. “Esa es otra parte importante de la historia, los ordenadores no solo reemplazan a los trabajadores, sino que cada vez más complementan su labor, pero no tienen por qué ser necesariamente una amenaza”.

En las Cámaras de Comercio tampoco ven los cambios tan radicales como para que puedan desbaratar de golpe la estructura laboral española. A medio plazo, según sus encuestas, las ocupaciones más demandadas, tanto en niveles altos como medios y bajos, corresponderán con operadores y trabajadores cualificados de industrias y construcción (alrededor del 13% del total de empresas contratarán estos perfiles), técnicos y profesionales científicos e intelectuales (11,2%) y trabajadores de los servicios de restauración, personales, de seguridad y vendedores (10,5%). Finalmente, el 6,7% de las compañías estima que ampliará su plantilla con personal administrativo, mientras que un 0,5% de las empresas prevé contratar a corto plazo a directores y gerentes.

Carreras o competencias

Para David Navarro, coordinador del programa de empleo PICE de la Cámara de España, las innovaciones “no son tan rupturistas como nos las imaginamos. Pensemos que las TI [tecnologías de la información] llevan siendo el futuro los últimos 20 años”. Observa una tendencia que no tiene que ver con títulos académicos, sino con capacidades. “Probablemente vamos a tener una vida laboral con proyectos distintos o trabajos distintos. Se necesitan perfiles multidisciplinares que puedan enfrentarse a esos desafíos”.

En esta línea, el profesor de dirección de personas José Ramón Pin apunta dos cualidades que jamás tendrá un robot: “Cariño e imaginación”. Y dibuja un futuro donde los profesores tendrán que seguir enseñando marketing, finanzas, sistemas de producción… pero instruyendo en el manejo de situaciones complejas. “¿Habrá departamentos de recursos robóticos en vez de humanos? Puede ser. Lo que es seguro es que las máquinas no tienen imaginación ni pueden dar conversación a un anciano o realizar cualquier tipo de cuidado personal”. Difícil, entonces, elegir una carrera: “Si hay algo que te gusta realmente, estúdialo. Pero incluye en tu currículum las matemáticas y más de un idioma”, recomienda.

José Luis Casado, director de Desarrollo Profesional de Esic, lo resume así: “Aparecen nuevos empleos, pero esto ya ha pasado en otras etapas de la historia. Lo que parece claro es que seguiremos teniendo que vender productos, servicios o soluciones a otros”. Entonces, ¿cómo se preparan los centros educativos? Es complicado, cree Martin Boehm, decano del IE Business School. “Podemos aprender del mundo anglosajón. Hay que madurar y desarrollar la capacidad de pensar. Vamos a tener que estudiar a lo largo de toda la vida, reinventarnos. Podremos ser abogados, tener una segunda carrera laboral como periodistas y terminar como emprendedores. El problema es el tiempo de ajuste, porque se necesitarán dos o tres décadas para que se creen nuevos negocios y profesiones”. La especialización como se entendía antes tendrá poco recorrido, porque los conocimientos se harán obsoletos rápidamente. “Ya hay hasta plataformas que están sustituyendo en cierto modo a los abogados. Pensemos en Watson [el sistema informático de inteligencia artificial creado por IBM]. Hay estudios que dicen que toma mejores decisiones que los humanos, porque una máquina no tiene prejuicios”. Para José Luis Guillem, director del grupo CEU, lo importante es algo que no se suele mencionar demasiado, “el enfoque ético. La empresa tiene que ayudar a mejorar las cosas, no enfocarlo todo a maximizar beneficios”.

El futuro se ve como una página en blanco llena de desafíos interesantes, pero la realidad es más inquietante y oscura. Ocurre con una de las principales fuentes de riqueza del país, el turismo, donde ahora son necesarios más idiomas y destrezas. César Galiano, responsable del sector en UGT, denuncia que las crecientes exigencias no tienen su reflejo en un esfuerzo de los empresarios por la formación. “No hay planes de carrera. En restauración, las buenas escuelas están en el extranjero o son privadas. ¿No decimos que el Turismo forma parte de la Marca España? Muy al contrario, suele ser un sector de paso, un refugio temporal con horarios irreconciliables con la vida y salarios bajos”.

Es sólo un ejemplo que desbarata la idea de una España que brillará con la tecnología. Las 302.000 empresas del sector facturan 93.574 millones y emplean a 1,2 millones de personas, pero la crisis ha empeorado sus condiciones: el empleo parcial ha aumentado del 19,3% al 26,7%; el empleo temporal ha crecido de los seis puntos y el salario bruto medio no llega a los 19.000 euros.

miércoles, marzo 29, 2017

11 recomendaciones de liderazgo para la era digital


Liri Andersson y Ludo van der Heyden, profesores de INSEAD, en el newsletter de INSEAD Knowledge del pasado 9 de marzo, plantean que las formas antiguas de dirigir una organización no son válidas en el mundo digital. Éstas cada vez tienen que ser más digitales, pero parece ser que sus líderes no se están ocupando de ello de forma adecuada, según han podido comprobar los autores tras una encuesta realizada en 2016 a 1.160 altos ejecutivos en la que encontraron que la mayor parte de los encuestados carecían del conocimiento y de la inquietud necesarias para liderar una transformación digital.

Con la finalidad de intentar ayudar a los altos directivos para superar esta situación los autores han realizado un informe en el que proponen una serie de recomendaciones relacionadas con el entorno externo, la organización y la estrategia de la misma. Son las siguientes:

1.- La digitalización requiere un conocimiento y entendimiento sin prejuicios del entorno exterior a la organización.
2.- La digitalización puede hacer necesaria la reformulación de la misión de la organización, así como su posicionamiento y sostenibilidad de su modelo de negocio.
3.- El significado y el impacto de la digitalización debe ser definido y expuesto de forma clara. Los líderes deben desarrollar un mapa digital propio, junto con un diccionario interno sobre el tema,  que debe ser actualizado constantemente.
4.- Las competencias digitales son necesarias en todos los niveles de la organización. La transformación digital es responsabilidad de todos por lo que requiere la cooperación y capacitación de todos los profesionales.
5.- La digitalización se debe apoyar en la cultura de la organización. La revolución digital no es sólo tecnológica sino, también, cultural, por lo que nunca se producirá si no es liderada por los altos ejecutivos.
6.- La digitalización demanda un mayor nivel de colaboración entre todos los grupos de interés. Asimismo está difuminando las líneas que separan las distintas organizaciones incrementando la importancia de la colaboración externa.
7.- La digitalización requiere un mayor compromiso con el público. Los consumidores pueden fácilmente destruir la reputación de una empresa a través de las redes sociales. Nunca ha sido tan sencillo ni tan esencial co-crear con los consumidores y compartir y obtener ideas de ellos lo que va a facilitar el poder hacer realidad los sueños y necesidades de éstos.
8.- La estrategia de negocio en la era digital se convierte en un proceso continuo. Las organizaciones no pueden ya permitirse el lujo de pensar en planes estratégicos de 5 años. Con todas las tendencias evolucionando constantemente como ocurre en la actualidad la formulación de la estrategia y la ejecución deben realizarse simultáneamente y en un bucle de feedback constante.
9.- La toma de decisiones en la era digital se apoya cada vez más en Big Data.
10.- La digitalización requiere que las organizaciones se adentren en territorios desconocidos, lo que supone arriesgarse a asumir  ambiciosos experimentos e incorporar rápidamente las enseñanzas aprendidas y que los altos ejecutivos se acostumbren a convivir con la incertidumbre.
11.- La digitalización implica la gestión constante del cambio. En el mundo predigital una iniciativa de cambio podía ser útil durante varios años o incluso décadas. Esto no ocurre en la actualidad por lo que los directivos deben asegurarse que el deseo y la habilidad de cambiar continuamente, impregna y existe en todos los niveles de la organización.  

La revolución digital, concluyen los autores, puede ser, como cualquier otra revolución, interpretada como una catástrofe o como una oportunidad, dependiendo de si nuestras lealtades se centran en el pasado o en el futuro. El optimismo es un prerrequisito para la supervivencia. El nuevo mundo digital va a obligar a los ejecutivos y comités de dirección a asumir niveles hasta ahora desconocidos de innovación, competencia, eficiencia, liderazgo y responsabilidad lo que producirá fundamentalmente resultados positivos tanto para la organización como para la sociedad.

martes, marzo 28, 2017

Competencias digitales o digitalizar competencias

Que la transformación digital es sobre todo una transformación cultural se ha escrito ya tantas veces y por tantas personas diferentes que, afortunadamente, se está convirtiendo en una verdad asumida. Por eso en esta ocasión partiré desde ahí sin mayor explicación.

¿Quieres acompañar la transformación digital? Pues tendrás que revisar los elementos que definen tu cultura actual, y será entonces cuando habrás de tomar la decisión que planteaba en el título de este post: Añadir nuevas competencias digitales o digitalizar las que ya tienes.


Puede parecer una cuestión baladí, pero no lo es. En todo proceso de cambio has de trabajar la cultura si quieres que las personas se conviertan en tus aliados, de lo contrario pueden convertirse en un obstáculo para alcanzar los objetivos del proyecto.

Ya veíamos cuando hablábamos de modelos mentales que la cultura está basada en una serie de valores y creencias extendidas, comportamientos arraigados definidos de una manera explícita o no. No puedes de repente decir a alguien que lo que ha estado haciendo durante años está mal y pensar que lo va a aceptar y va a empezar de cero como si nada. Desaprender es más difícil que aprender.

Por eso cuando se pretende sensibilizar a una organización sobre la nueva cultura digital que ya es una realidad en el mundo y, ojo, que ya es posiblemente una realidad en las casas de la mayoría de los empleados, no se puede entrar como un elefante en una cacharrería.

Lo primero es hacer un análisis de lo que hay. Entender la cultura de la empresa, entender hasta qué grado se conoce y, sobre todo, hasta qué grado se vive. Si está ahí simplemente por inercia o si ha sido trabajada de manera explícita. Y, en este último caso, si realmente los trabajadores se identifican con ella o no.

Una vez este estudio previo esté realizado ya tendremos más pistas para dar respuesta a la cuestión inicial.

Digitalizar comportamientos es la mejor opción en aquellas compañías que han venido trabajando su cultura durante mucho tiempo y tienen unos empleados que se sienten identificados con ella. El mensaje no es que hay que cambiar lo que existe por algo totalmente distinto, sino adaptarlo a los nuevos tiempos.

Probablemente las competencias que definimos como claves en la cultura de esa empresa sigan teniendo sentido, pero necesitarán añadir nuevos comportamientos que les acerquen a los cambios que se están produciendo en el mundo exterior. Por ejemplo, claro que el “Trabajo en equipo” sigue teniendo sentido, pero probablemente habrá que integrar nuevas acciones que acaben convirtiéndose en hábitos relacionadas con la necesidad de compartir y el uso de las nuevas herramientas sociales para hacerlo.

Digitalizar comportamientos es siempre mi opción preferida, porque tiene más de personalización, y personalizar es otro de esos verbos que la nueva sociedad digital demanda.

Sustituir las competencias actuales por competencias digitales, o simplemente añadir estas últimas a lo que ya existe, a mí me parece un recurso fácil, pero tampoco tiene que ser por esto desdeñable.

Dependerá de nuevo del entorno. Si no ha habido un trabajo previo de la cultura y debemos partir de cero, por qué no incluir este tipo de competencias. Pero siempre con análisis previo, que no se haya trabajado, no quiere decir que no haya una cultura arraigada en las personas, y si es así conviene detectarla de antemano antes que encontrarla más adelante bloqueando el camino. Tirar de competencias digitales también sirve para abaratar costes, porque es una solución más de brocha gorda… y no lo digo en este caso de manera peyorativa, lo digo porque no todas las organizaciones necesitan o pueden permitirse un trabajo de pincel fino tipo “Antonio López”, que necesita tres años para pintar un membrillo (y dejó a vuestra elección decidir si me refiero al fruto, o a un miembro pequeño de la familia real).

No me gusta el uso de las competencias digitales, cuando es la biblia que trae el consultor bajo el brazo bajo el supuesto de “café para todos”. Eso me trasmite poca implicación por su parte y poco sentido de la personalización, y, por tanto, poco arraigo de la cultura digital en sus comportamientos. Un consultor de transformación digital que no busca personalizar me produce tanta desconfianza como uno que no tiene cuentas (o las tiene sin uso) en las redes sociales. Me produce menos credibilidad que la exigencia de los solteros que se apuntan a E-darling.

Digitalizar competencias o implantar nuevas competencias digitales son dos opciones válidas, lo que resuelve la cuestión es siempre un buen análisis del escenario de partida. Y luego mucha sensibilización porque en este caso la letra no entra con sangre, entra con regularidad, con persistencia y con mucha creencia en lo que se hace. Porque la transformación digital no es solamente un proceso de cambio con un principio y un final, es un proceso de adaptación a una nueva cultura de cambio continuo.

lunes, marzo 27, 2017

El 'mindfulness' digital te hará más eficaz

Un uso inteligente y equilibrado de los soportes digitales permite al profesional ser más eficaz y aumentar su productividad. Dreamstime

La gestión es la llave para conseguir que la tecnología sea un aliado laboral, y no un factor que desquicia tu jornada. Analizar tu comportamiento diario en línea te ayudará a diferenciar lo importante de lo que te hace perder el tiempo y, de esta manera, mejora tu rendimiento.

Centrarse en una cosa es menos estresante que sentir pánico por cincuenta". Parece tan obvio que resulta sorprendente que la mayoría de los profesionales vivan en la segunda opción: terror, fobia y hasta cierto espanto por querer estar en cincuenta cosas a la vez, a menudo agrupadas en un dispositivo que se puede llevar en la mano, una prolongación tecnológica que desquicia. Virginia Gasión, codirectora del I Congreso Mindfulness y Empresa, advierte de que "en medio de ese estímulo continuo de la multitarea tecnológica caemos a veces presa de las emociones reactivas, de la preocupación, las prisas, de la falta de reflexión y la toma de decisiones inadecuada, que conducen a resultados personales y profesionales no deseados".

Los minimalistas no cambian de tarea y se concentran
en lo que hacen durante largos períodos de tiempo

Poner el foco en una sola función -mindfulness- de manera que el cerebro le dedique atención plena no es una utopía. La gestión consciente es la receta para sobrevivir en un entorno, laboral y personal, en el que la faceta digital es protagonista, evitar que tenga el papel principal es clave para que ese trabajo interior impacte de manera positiva en el exterior. Según un estudio de Adecco Training -división del Grupo Adecco, especializada en integrar soluciones de formación y desarrollo con la estrategia empresarial- cada trabajador pierde, de media, 90 minutos diarios en distracciones, lo que viene a ser unas ocho horas semanales, un 20% de la jornada laboral. Gasión menciona a Daniel Goleman, quien afirma que "cuando nuestra mente está más centrada en lo importante y encontramos la paz para detenernos en mitad de las prisas y de toda esa información, gestionamos de un modo más eficiente las nuevas tecnologías. Eso es lo que los estudios de investigación están confirmando sobre la práctica del mindfulness".

Equilibrio y coherencia

Llegar a este equilibrio requiere un entrenamiento mental que, en nuestros días, pasa por utilizar las nuevas tecnologías con sosiego y sabiduría. Eso es lo que propone David M. Levy, profesor de la Escuela de Información de la Universidad de Washington y autor de Mindfulness digital (Ed. Plataforma Actual). Su recomendación para alcanzar el equilibrio parte de la observación: "Al prestar atención a tu comportamiento en línea, es probable que te descubras haciendo cosas desmañadas y poco útiles". La autocrítica es el punto de partida para cambiar, un ejercicio que tiene que ver con explorar cuando hacemos otra cosa que nos aparta de nuestro objetivo y por qué.

Establece Levy dos tipos de estrategia global de multitarea: la minimalista, la de aquellos que no suelen cambiar de tarea y optan por concentrarse en lo que están haciendo durante largos períodos de tiempo; y los maximalistas, que saltan de una cosa a otra, responden a emails, mensajes de texto y llamadas conforme entran. Según Levy que una u otra opción resulten útiles depende de establecer cuándo y cómo ejercitar la multitarea o abstenernos de ella. Gasión recuerda que "la multitarea es la capacidad que tienen los ordenadores personales de mantener varios programas abiertos y operando de forma simultánea. Y con la incorporación de las nuevas tecnologías es algo que hacemos 9 de cada 10 personas, según estudios de Harvard y Google". ¿Funcionamos como un ordenador?

Si tienes claros tus objetivos podrás aplicar
una metodología para conseguirlos

Mireia Cabero es profesora de Estudios de Psicología en la UOC, y dice que para sobrevivir a multitud de impactos es importante "analizar el sentido que tiene para cada uno el uso de la tecnología. Hay que tomar conciencia y analizar qué beneficios reporta determinada actitud y, si es necesario reformular el comportamiento; reflexionar si lo que hacemos obedece a una necesidad o un deseo. El último nos habla de las expectativas que no se van a cumplir... primero hay que llenar esas necesidades". Añade un punto muy relevante: "Si tengo claro el objetivo, soy consciente y aplico una metodología encaminada a conseguirlo".

Parar y analizar qué queremos conseguir y determinar la mejor estrategia para conseguirlo es el primer paso para focalizar la atención y avanzar. Ceferí Soler, profesor de Dirección de Personas y Organización en Esade, afirma que "la organización de las tareas es algo que parte de uno mismo. La multitarea y la productividad es una consecuencia de la tecnología. En las manos de cada uno está utilizarlo de manera eficiente". Sobre el mindfulness dice que "se trata de un enfoque global. Eres tú el que tiene que descartar para meditar y la mejor manera de lograrlo es siendo persistente". En este sentido valora la función del tutor o supervisor en las organizaciones para formar y dirigir a los profesionales en el uso saludable de las nuevas tecnologías.

Hacia empresas más ágiles

La adaptación, el trabajo en equipo y la orientación a resultados son, según el informe tendencias 2017 de Sodexo, los pilares que definen a las organizaciones ágiles. Además, identifica el 'mindfulness' como el canal para conducir ese dinamismo por cuatro motivos: ayuda a alcanzar el equilibrio entre velocidad y estabilidad, genera responsabilidad, proporciona a los empleados concentración y mayor calma, y promueve el sentido de comunidad. Detenerse un momento para analizar nuestro comportamiento es el punto de partida del 'mindfulness', que no es otra cosa que tener atención plena a lo que estamos haciendo. Sólo un 2% de la población es eficiente en multitarea, el resto perdemos atención y tiempo en hacer muchas cosas a la vez, con lo que nos despistamos de nuestro objetivo y, por tanto, reducimos la eficiencia.

domingo, marzo 26, 2017

Así cambia tu trabajo la nueva era digital

Costhanzo

La tecnología ha modificado por completo las reglas del mundo del empleo. La construcción de equipos flexibles, la retención de los mejores y la formación de perfiles multidisciplinares son tendencias que cobran más importancia que nunca. En este nuevo escenario, los profesionales deben renovar sus competencias continuamente y adaptarse a plantillas en las que prima la diversidad.

La transformación tecnológica de la sociedad ha sido una de las principales consecuencias, pero el impacto de las nuevas herramientas no se ha quedado sólo ahí. También se han planteado retos económicos, demográficos y sociales. Inevitablemente, todo ello ha llegado al campo empresarial y las relaciones entre empleados y compañías ya no son las mismas. Nos encontramos en un escenario en el que se están reescribiendo las reglas que marcan cómo se estructuran las organizaciones.


Más de 10.000 responsables en recursos humanos procedentes de 140 países han analizado cómo deben ser las compañías del futuro y en qué situación se encuentran ahora. Sus conclusiones se recogen en el informe anual Global Human Capital Trends 2017: Rewriting the rules for the digital age, elaborado por Deloitte. "El mundo del empleo cambia a una velocidad vertiginosa. La tecnología y las personas avanzan a un ritmo muy rápido y las empresas y la regulación van por detrás. El reto de las organizaciones es implantar nuevas reglas en su cultura corporativa y con ello disminuir la brecha que existe entre los empleados y los empleadores", apunta Joan Pere Salom, socio de Human Capital de Deloitte. Lo cierto es que 2017 se ha posicionado como el año en el que se van a implantar modelos disruptivos en la gestión de personas y hay que estar preparados para trabajar en la era digital. Estas son las diez tendencias que están marcando esta revolución:

Nuevas organizaciones

El 88% de los encuestados considera que es importante o muy importante construir organizaciones que respondan a las necesidades del futuro. Uno de los primeros pasos es acabar con la jerarquía y pasar a la redarquía, es decir, crear compañías basadas en redes internas. Se trata de configurar equipos enfocados a un producto o servicio en concreto y no tanto a unas funciones. En esta nueva forma de montar grupos de trabajo se necesitan profesionales multidisciplinares. "Se asemeja a la filosofía que tiene una start up. Por tanto, las pequeñas empresas tienen una mayor facilidad para implantar estas medidas", comenta Salom.

Gestión de carreras

El concepto de carrera ha cambiado radicalmente. La trayectoria laboral ahora es mucho más larga y de media trabajaremos hasta los 60 o 70 años. Además, el tiempo de permanencia en una empresa será de cuatro o cinco años y la media de vida de las competencias también es de un lustro, a partir de ahí se quedan obsoletas. En este contexto, el 83% de las empresas reconoce la relevancia de implantar sistemas más flexibles que permitan a cada profesional decidir hacia dónde debe dirigir su carrera. Son necesarios modelos de aprendizaje novedosos, con contenidos accesibles en cualquier momento o incluso plataformas para que los propios profesionales actualicen el material formativo. Sin embargo, las organizaciones todavía no están preparadas para ofrecer estos nuevos sistemas a sus empleados.

Adquirir el talento idóneo

Ésta es una de las tendencias más novedosas respecto a las ediciones de años anteriores. Esta vez, el 81% de los responsables de recursos humanos se ha mostrado más preocupado por mejorar su capacidad para seleccionar a los candidatos. Hoy, la tecnología juega un papel fundamental en las tareas de reclutamiento. Aunque las empresas están invirtiendo mucho dinero en la automatización, lo cierto es que en la gestión de personas aún es una asignatura pendiente. Hay que prestar más atención al networking que se hace en las redes sociales, potenciar el análisis de datos para conocer mejor a las plantillas, crear algoritmos que rastreen millones de webs con el objetivo de fichar al mejor profesional, así como poner en marcha simuladores que ayuden a determinar si el futuro empleado encajará con la cultura de la compañía.

Experiencia del empleado

Conseguir la satisfacción de la plantilla sigue siendo un reto para las organizaciones. Las compañías ahora están dedicando más recursos a rediseñar las ocupaciones, a modificar su forma de liderar y a estudiar las necesidades de los profesionales con el objetivo de fomentar su bienestar. El 79% afirma que es esencial mejorar la relación que tiene con los distintos equipos. "En la era de la robótica y la inteligencia artificial, la experiencia de los empleados es más importante que nunca, más incluso que la de los clientes", se concluye en el informe.

Evaluación del desempeño

La automatización ha traído avanzados modelos de evaluación basados en sistemas digitales que realizan un seguimiento exhaustivo del rendimiento de los empleados. Así se consigue mejorar el feedback con la plantilla y plantear de forma conjunta los pasos a seguir en los distintos proyectos.

Liderazgo

La transición hacia un modelo digital ha cambiado por completo el tipo de líderes que necesitan las compañías. Hoy se buscan perfiles más ágiles, diversos y jóvenes para que ocupen posiciones de mando y es momento de dar paso a un mandato digital capaz de gestionar a los nuevos equipos. Sin embargo, más del 60% de las empresas se niega a invertir en formas de liderazgo diferentes. No obstante, esta renovación es obligatoria y en este sentido el informe recupera las palabras de Mark Zuckerberg, CEO de Facebook: "El riesgo es no arriesgarse. En un mundo que cambia rápidamente, la única estrategia que garantiza que vas a fallar es no arriesgarse".

Estrategias digitales

A la hora de implantar estructuras disruptivas, las organizaciones deben tener en cuenta principalmente tres áreas: las necesidades de las fuerzas trabajadoras, los cambios en los espacios de trabajo y la nueva forma de operar de los expertos en recursos humanos. ¿Cómo pueden las organizaciones dirigirse hacia un modelo de gestión con el que se practique la cultura de la innovación y se compartan los contenidos? ¿Cómo se deben emplear los sistemas de comunicación para favorecer el sentimiento de pertenencia? ¿Hasta qué punto han de cambiar las funciones de los departamentos de recursos humanos para que se usen herramientas y apps que permitan innovar constantemente? Estas son algunas cuestiones básicas que hay que plantearse. Sólo así se podrán introducir estrategias que albergan técnicas novedosas como el design thinking.

Datos de los empleados

Conocer, analizar e interpretar los datos que definen a cada uno de los empleados es más importante que nunca. Por ello, las organizaciones están empezando a adoptar las técnicas de big data para descubrir cómo son sus profesionales, así como también están creando modelos predictivos que les permiten anticiparse a posibles problemas y ciertos comportamientos. Aunque el 79% de los encuestados reconoce la importancia de estas metodologías, sólo el 8% ha creado modelos matemáticos que les ayudan en la gestión de personas. Sin embargo, las perspectivas son buenas y se espera que aumente su implantación con el objetivo de decidir mejor cómo aumentar la productividad y el bienestar de sus empleados.

Diversidad e inclusión

Se trata de una problemática en las empresas de todo el mundo. Las organizaciones de la era digital se configuran a partir de redes de equipos y, por ello, es fundamental crear entornos que faciliten el diálogo y la incorporación de distintos estilos de trabajo. El mercado cada vez es más global y las empresas de todo el mundo tienen el reto de crear modelos inclusivos en los que se tengan en cuenta a todo tipo de profesionales.

Futuro de los profesionales

La llegada de la robótica al mundo del empleo ha reinventado la manera de trabajar y de gestionar las plantillas. La denominada gig economy ha traído fórmulas de empleo diferentes, ha creado ocupaciones disruptivas y ha hecho que las habilidades sean cruciales en cualquier profesión.

sábado, marzo 25, 2017

Las lecciones de Breaking Bad para emprendedores

Motivación, estudio de mercado, plan de negocios y marca son sólo algunos de los factores que hay que tener en cuenta para alcanzar el éxito. Sólo la mitad del universo femenino en edad de trabajar participa del mercado laboral y de ellas, un alto porcentaje está en la informalidad.

 Jesse Pinkman y Walter White, dos socios inesperados. Foto: Archivo

"Estoy en el negocio del imperio", Walter White

Spoiler alert: la siguiente nota contiene detalles que podrían arruinar el enorme placer de ver la serie, pero si está pensando en lanzar un emprendimiento es mejor que la lea.

Steve Jobs, Bill Gates, Elon Musk y otros tantos emprendedores son promocionados hasta el hartazgo. Ellos nutren las fantasías de románticos cuyos sueños -en su gran mayoría- terminan en pesadilla. Será por eso que los casos más célebres de emprendedores que se salieron con la suya pertenecen a la ficción. El de la popular serie Breaking Bad es uno de los mejores ejemplos de cómo hacer las cosas para ser un entrepreneur exitoso.

Walter White era un oscuro y sumiso profesor de química de secundario. Sus alumnos lo ignoraban, salvo cuando le hacían alguna broma pesada. Su mujer -varios años menor que él- estaba embarazada. Tenían un hijo con dificultades para hablar y para caminar. Su concuñado era un agente de la DEA (la Administración para el Control de Drogas de los Estados Unidos) que se entretenía humillándolo frente a su familia.

Además, completaba sus exiguos ingresos como cajero de un lavadero de autos. Allí se veía sometido al maltrato del dueño, un ser soberbio y autoritario que lo obligaba a hacer el trabajo duro cuando faltaba algún empleado. Su alumno más cargoso lo vio mientras le sacaba brillo a un neumático y subió la foto a las redes. Tras una descompostura consultó al médico que le diagnosticó un cáncer terminal de pulmón. Sólo le quedaban unos pocos meses de vida. Mister White -cómo lo llamaban sus estudiantes- había tocado fondo.

Un último agravio de su empleador fue la gota que rebalsó el vaso y White, el manso maestro de química, explotó. Sus andanzas son una extraordinaria lección para cualquiera que quiera convertirse en un emprendedor y las claves del éxito se pueden resumir en 11 factores.

1. Motivación

Salir de la rutina, aunque sea agobiante, no es fácil. Con el tiempo de vida contado y sin ahorros, Walter debía encontrar una manera rápida de hacer dinero para asegurar el futuro de su familia. Esa fue la poderosa motivación que lo llevó a lanzarse a la aventura de emprender.

2. Capacidad distintiva

White tenía dos capacidades distintivas difíciles de igualar: conocimientos de química que serían la envidia de más de un premio Nobel y una creatividad a prueba cualquier contingencia. La pregunta era cómo aprovecharlas para juntar dinero durante los contados días que le quedaban.

3. Oportunidad

Las crecientes dificultades para la importación de cocaína y de otras drogas "naturales" a los Estados Unidos abrieron nichos de mercado a los productos sustitutos: las drogas sintéticas, con las metanfetaminas a la cabeza. White sabía muy bien cómo producirlas y vio allí un oportunidad única.

4. Asumir los riesgos

Cualquier emprendimiento es riesgoso. De hecho, según la revista Forbes, el 90% fracasa. Además de la estadística, las amenazas adicionales que enfrenta la producción y comercialización de drogas son bien conocidos. Eso no acobardó a este químico, que analizó otras alternativas y decidió asumirlos consciente de las consecuencias potenciales.

5. Estudio de campo

Tener un familiar directo que es agente de la DEA y lanzarse a la producción de drogas es un acto desesperado que bordea lo temerario. Sin embargo, lejos de acobardarse, Walter encontró en la situación el medio para realizar un estudio de campo. Así, consiguió asistir a una redada para interiorizarse sobre la dinámica del negocio desde el llano.

6. Suerte

La suerte comenzó a sonreírle muchas veces a Mr. White. Sin una dosis de fortuna, todas las demás condiciones se hubieran diluido y ninguno de sus logros hubiera sido posible. La primera vez fue cuando uno de los narcotraficantes que cayeron en la redada logró escapar mientras él observaba desde la camioneta de la DEA. Era Jesse Pinkman, un ex alumno, productor, distribuidor y consumidor de meth.

7. Distribución

White vio en Pinkman a su socio ideal. "Tú conoces el negocio y yo, la química", le dijo a su antiguo discípulo y, luego de ciertas negociaciones, decidieron emprender la aventura juntos.

8. Creatividad y ubicación

Conociendo los riesgos y las dificultades que tenía la producción, el primer desafío era ubicar la "fábrica" en un lugar seguro. A diferencia de otros emprendedores célebres, descartaron el garage de Jesse y optaron por una vieja casa rodante que podía circular inadvertida por el desierto. En este rubro es difícil encontrar angel investors para financiarse por lo que White tuvo que invertir todos sus ahorros.

9. Ventaja competitiva

En un mercado con tantos jugadores como en el negocio de las drogas, la calidad es la ventaja competitiva que permite aumentar el margen de contribución. Mr. White se dio cuenta de inmediato. Gracias a la diversidad de habilidades complementarias que poseían, el equipo consiguió diseñar cristales de una calidad nunca vista en el mercado. El químico comenzaba a posicionarse en el submundo de las drogas como un auténtico artista.

10. Plan de negocios y escala

Al poco tiempo de haber lanzado el emprendimiento, Walter se dio cuenta de que Jesse no generaba el volumen de ventas que el plan de negocios requería. Para conseguir un cash flow que les permitiera situarse por encima del punto de equilibrio, decidieron hacer un joint venture con otras "empresas" del rubro establecidas. Si bien no siempre las relaciones terminaron de manera amistosa, a largo plazo la estrategia resultó todo un éxito.

11. La marca

Por último, pero no menos importante que todo lo anterior, si lo que se busca es lograr sustentabilidad, ningún negocio puede prescindir de una marca conocida y respetada por la comunidad en la que se desenvuelve. En este caso, Heisenberg -el apodo que adoptó Walter White- quedará para siempre en los anales de la historia del tráfico de metanfetaminas. Una marca tan valiosa como cualquiera de una gran corporación de las que cotizan en el índice Dow Jones.

Con todo, gracias a estos once pasos, Heisenberg logró ser reconocido como el rey en el negocio del imperio. Por eso, cualquiera que quiera triunfar en la aventura de emprender debería considerar las etapas que Walter White tuvo en cuenta.

viernes, marzo 24, 2017

Diplomatura en Gestión Innovadora de la Empresa PYME 2017


La Diplomatura en Gestión Innovadora de la Empresa PYME está dirigida a profesionales, técnicos, emprendedores, empresarios PYME y a todo aquel que desee planificar estratégicamente un negocio en marcha, así como para desarrollar nuevos negocios mediante la innovación y la creatividad.

El objetivo general es fortalecer el planeamiento y la capacidad para innovar de la empresa PYME como requisito de competitividad en escenarios complejos, con el objetivo de generar oportunidades de aportar valor en forma de productos y servicios, nuevos formatos de negocios y alianzas estratégicas.

Se trata de una propuesta de capacitación a distancia que se cursa a lo largo de ocho meses, durante el año 2017.

La Diplomatura cuenta con la certificación de la Universidad Metropolitana para la Educación y el Trabajo (UMET).

Para más información sobre esta Diplomatura e inscribirse haga clic aquí

También podrá contactarnos para más consultas a: diplomaturas@came.org.ar




jueves, marzo 23, 2017

#Transformacióndigital es #transformación cultural: Primero lo humano, después tecnología


Nadie duda que la transformación digital sea el principal factor de cambio empresarial. Pero empieza a ser compartido que el éxito de esta transformación no consiste tanto en introducir algunas tecnologías digitales cómo estar preparado para el cambio constante que supone la digitalización para el negocio. Y que por la tanto el éxito de la transformación digital, es sobretodo asegurar una transformación cultural, donde el principal factor de éxito es potenciar “lo humano”: potenciar el talento en un nuevo tipo de organización más innovadora.

Así para hacer frente a la aceleración que impone la agenda digital en los modelos de negocio se requieren nuevos modelos organizativos y culturales. Un nuevo tipo de organización que sea eficiente en la constante gestión del cambio que nos impone la digitalización.

Debemos convertir nuestra organización burocrático-funcional en una nueva organización redárquica -dual- preparada para asumir una agenda totalmente incierta. Una organización preparada para lo inesperado. El nuevo paradigma digital obliga a poner en el centro a lo humano, pero no tanto el talento individual cómo el talento colectivo, obliga a gestionar la innovación y el talento en red para gestionar la inteligencia colectiva.

Para conseguir la transformación “humana” que requiere la #transformacióndigital os proponemos seguir estos 10 pasos:
  1. La nueva organización en red, no solo la digitalización, está en el centro de la estrategia de transformación digital: En la estrategia digital debe estar incluida la nueva forma de entender la organización redárquica que potencia una cultura innovadora Esto supone dotar a la transformación de una dimensión humana cómo clave del éxito.
  2. El driver de la transformación digital y del nuevo modelo organizativo es una nueva gestión del talento: La cultura innovadora que permite incorporar con una velocidad adecuada el cambio de la agenda digital se basa en la gestión del talento colectivo: cómo crear aprendizaje social e inteligencia colectiva para generar nuevas soluciones y modelos de negocio.
  3. El gran objetivo de la nueva organización en red es acelerar el proceso innovador que supone la transformación digital: Los indicadores, las nuevas formas organizativas -las comunidades- y los nuevos roles de la nueva organización en red deben focalizarse en objetivos relacionados con la innovación digital: creatividad, nuevas ideas, % de nuevos procesos/mejoras implantadas, etc.
  4. La clave del éxito de la nueva organización red es la Arquitectura de Comunidades: La nueva unidad organizativa de la nueva organización redárquica es la comunidad, no substituye a la organización funcional, sino que se superpone. El conocimiento, el aprendizaje organizativo y la innovación se gestionan en red mediante conversaciones.
  5. El protagonista del nuevo funcionamiento organizativo y las comunidades se basan en los ‘intraemprendedores”: La organización en red con Comunidades tiene cómo los intraemprendedores que supones seleccionar el 15% de potenciales que suele tener cada organización y pero también asegurar que los mejores directivos transformadores impulsan el cambio.
  6. Alinear todos los procesos de RRHH para asegurar el cambio cultural y el funcionamiento de la nueva organización: Todos los agentes de cambio y participantes en las comunidades de la organización en red deben tener claro sus roles, la medida de su desempeño, cuál será el impacto en su retribución,… Los procesos de gestión del talento y potencial deben alinearse con los nuevos valores de los modelos organizativos: transparencia, la colaboración, la participación.
  7. La variable con más impacto en la gestión del talento es potenciar un liderazgo transformador redárquico: Se requiere un nuevo tipo de liderazgo que permita hacer la transición hacia nuevos modelos organizativos. Las nuevas culturas no funcionan demasiado bien con los modelos de liderazgo jerárquicos y requieren de nuevos comportamientos. Ayude a sus directivos y mandos a hacer esta transición.
  8. La conectividad exige que la primera tecnología digital que debemos utilizar son las redes sociales internas y externas: La digitalización requiere profesionales digitales y conectados, que trabajen de forma colaborativa en red dentro y fuera de la organización. Si la digitalización es un proceso intensivo de innovación, la esencia dela innovación es la colaboración en red mediante tecnologías sociales.
  9. Dinamización y Formación digital: medir y utilizar análisis de redes sociales. Ayudar a que la organización se digitalice requiere sensibilizar, ludificar, desarrollar nuevos valores y nuevas conductas, introduzca conceptos básicos: Big data, IOT, BlockChain, IA,.. La formación como parte de un proceso de dinamización y gamificación: mida el impacto de esta formación, mida el progreso de las comunidades, obtenga indicadores y mida el progreso organizativo.
  10. El principal socio del proceso de gestión del cambio y de digitalización debe ser RRHH: La naturaleza de la innovación y del proceso de cambio se basa en gestionar talento. Crear cultura innovadora es básicamente un proceso de gestión de personas. Por el ello el reto de RRHH debe ser establecer los nuevos modelos organizativos, rediseñar las carreras, el desempeño, el potencial, el liderazgo o la experiencia del empleado con la transformación digital.

La liquidez, lo inesperado, es la nueva norma del mundo empresarial. La digitalización es la principal explicación de la mitad de la disminución de resultados de las empresas del Fortune 500 desde el año 2000 y este ratio se intensificará. ¿Preparados? Las empresas que gestionen este cambio replanteándose su modelo cultural y su modelo organizativo para hacer frente al nuevo entorno competitivo son las que tienen más probabilidades de hacer frente a lo inesperado: a los retos que la digitalización les provocará. Primero lo humano, después la tecnología.

miércoles, marzo 22, 2017

Innovación. La ventaja invisible


Soren Kaplan en su libro “The invisible advantage. How tu create a culture of innovation” presenta una serie de recomendaciones para crear una cultura de innovación a lo largo de toda la organización. Se apoya en tres realidades actuales:

1.- Las ventajas competitivas son temporales. Los productos, servicios e incluso los modelos de negocio si no quieren caer en la obsolescencia deben estar continuamente inventándose y reinventándose.

2.- La cultura es la única ventaja competitiva sostenible. Es el ingrediente invisible que moviliza el compromiso de los profesionales, la innovación y la reinvención y el crecimiento de la organización.

3.- Cada organización debe liberar su cultura de innovación de una forma única y que se adapte a la personalidad de la misma. Lo que tiene éxito en una no tiene por qué triunfar en otra.

La fórmula que el  autor defiende para obtener la “ventaja invisible” de contar con una cultura de innovación consiste en promover y apoyar un ambiente de trabajo en el que todos los profesionales conozcan el papel que juegan en “cambiar el juego” para mejor, independientemente de su rol o función en la organización. Es fundamental para ello definir la forma en que queremos cambiar el mundo y para ello debemos centrarnos en el cliente.

El propósito de la innovación debe estar dirigido a centrarse en conseguir marcar una gran diferencia en aquellos a los que servimos.

Una organización se debe plantear un modelo de innovación en el que el tiempo y los esfuerzos se deben distribuir de  la siguiente manera según los distintos abordajes de innovación:

 a.- Innovación incremental: supone un 70% y se centra en pequeños cambios en los procesos, servicios, estrategias,…Es la mejora continua.

b.- Innovación sostenible: implica grandes avances en los principales negocios para los clientes y mercados  ya existentes (un 20%).

c.- Innovación disruptiva: es la que propone nuevos productos y servicios ( 10%).

El gurú del management Peter Drucker decía que lo que se mide mejora. Para muchas organizaciones el tener nuevas ideas no suele ser el problema pero el reto está en transformarlas en algo que tenga un impacto y se pueda cuantificar. Por lo tanto se deben utilizar métricas para valorar la innovación, como por ejemplo: los beneficios procedentes de nuevos productos o servicios introducidos en los últimos X años, número de ideas de los profesionales que se han patentado,…

Kaplan propone el cuestionario que él llama de la “ventaja Invisible” para analizar si nuestra organización fomenta o inhibe la innovación. Cada ítem tiene cinco posibilidades de respuesta que van de estar en total desacuerdo o fuertemente de acuerdo. Las cuestiones que plantea están divididas en 7 apartados y son las siguientes:

1.-  INTENCIÓN DE INNOVAR:

a).- Definición de innovación: mi organización tiene una definición clara de lo que es innovar.

b).- Estrategias de innovación: mi organización se centra en diferentes tipos de innovación como por ejemplo en productos, servicios o modelos de negocio y de procesos.

c).- Innovación centrada en los clientes: mi organización ha definido específicamente lo que tenemos que hacer para mejorar de forma positiva la vida de nuestros clientes.

2.- LIDERAZGO:

a).- Compromiso del liderazgo: el liderazgo está  directamente involucrado en el  diseño de  las estrategias de innovación de la organización.

b).- Compromiso de los líderes: Los líderes actúan como modelos y patrocinadores de proyectos e iniciativas específicas de innovación.

c).- Historias de innovación: los líderes comparten de forma habitual historias de profesionales, equipos y departamentos que han demostrado un enfoque destacable en valores, comportamientos y resultados ligados a la innovación.

3.- ESTRUCTURA Y PROCESOS:

a).- Estructura organizacional: mi organización cuenta con una estructura formal para supervisar la innovación, incluyendo inversiones en oportunidades externas y en el desarrollo de capacidades de innovación.

b).- Alianzas: mi organización cuenta con colaboradores y recursos externos para desarrollar nuevas competencias y capacidades que movilicen la innovación.

c).- Procesos de innovación: mi organización tiene un enfoque y un modelo que facilita el camino a seguir y los pasos a dar en los procesos de innovación.

d).- Herramientas de innovación: mi organización cuenta con un conjunto de herramientas de innovación apropiadas para utilizar en cada paso del proceso de innovación.

4.- PERSONAS:

a).- Reclutamiento y selección: mi organización recluta y contrata a profesionales que aportan un conjunto diversos de patrones mentales y competencias relacionadas con la innovación.

b).- Desarrollo del talento: mi organización cuenta con un programa formal diseñado para desarrollar las competencias de innovación de los profesionales, incluyendo habilidades de pensamiento estratégico y  de generación de ideas.

5.- RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS:

a).- Recompensas: mi organización recompensa los esfuerzos de innovación a través de programas formales, incentivos o premios.

b).- Reconocimiento: los líderes en mi organización reconocen públicamente a los profesionales y equipos por sus logros relacionados con la innovación.

6.- MÉTRICAS DE INNOVACIÓN:

a).- Métricas de innovación: mi organización marca metas relacionadas con la innovación que se apoyan en medidas específicas (por ejemplo porcentaje de beneficios que se obtienen de los productos introducidos en el mercado en los dos últimos años).

b).- Métricas funcionales: las diferentes funciones en mi organización han establecido sus propias medidas del éxito relacionado con la innovación.

7.- DISPONIBILIDAD DE TECNOLOGÍA:

a).-Gestión de procesos de innovación: mi organización cuenta con las herramientas tecnológicas necesarias para recoger, gestionar y desarrollar ideas.

b).- Colaboración externa: mi organización utiliza la tecnología para introducir conocimientos externos, recursos o aliados en el proceso de innovación.

c).-  Kit de herramientas de innovación: mi organización ofrece a los profesionales y equipos el acceso a un conjunto de modelos y herramientas que pueden utilizar para que les ayuden a ser más innovadores.

Además de utilizar el cuestionario el autor propone para completar la información el realizar entrevistas individuales o convocar grupos focales con profesionales clave y con  representantes de grupos de interés para obtener un conocimiento más profundo de la situación y de las posibles oportunidades. Algunas de las preguntas generales (que se deberán complementar con otras específicas según las características de cada organización) a plantear son:

¿Cuáles consideras que son tus fortalezas en relación con la innovación?

La innovación es importante para tu futuro. ¿Cómo definirías la innovación para tu organización? ¿Cómo la defines para tu función en términos de tu rol y del valor que aporta?

¿Qué ejemplos o historias de éxito tuyas o de la organización puedes contar en relación con la innovación? ¿Quiénes intervinieron, qué ocurrió y cuáles fueron los factores del éxito?

Describir tu visión personal sobre cómo tu organización deberá estar operando en los próximos tres o cinco años en relación con la innovación. ¿Qué habrá cambiado desde el punto de vista estratégico, operacional y cultural?

¿Cuál consideras que es la principal necesidad y oportunidad para conseguir crear una verdadera cultura de innovación: el liderazgo, la estructura organizacional, los procesos, los profesionales, las métricas empleadas, los sistemas de reconocimiento y recompensa o la tecnología.

¿Qué aspecto tendrá y qué ofrecerá tu organización a corto y largo plazo si se convierte en un referente mundial en su sector en innovación?

El autor plantea que si queremos diseñar un mapa de innovación,  para convertir  la información recogida en acción, en nuestra organización en él se tienen que incluir con respecto a:

1.- El liderazgo: definir un portafolio de innovación que recoja las oportunidades grandes o pequeñas de innovación, crear equipos reducidos, promover un rápido prototipo y experimentación, por ejemplo.

2.- La estructura y los procesos: Constituir un consejo de innovación para supervisar la estrategia e inversiones en innovación, crear un laboratorio de innovación, formar equipos de innovación interdepartamentales, diseñar e implementar el proceso de innovación,  realizar concursos de ideas innovadoras para reunir las aportaciones de los profesionales, clientes y aliados externos.

3.- Personas: reclutar a las personas con patrones mentales y habilidades ligadas a la innovación, formar en innovación, conceder a los profesionales tiempo para investigar en sus propios proyectos creativos, promover reuniones interdepartamentales informales para favorecer que se conozcan los profesionales.

4.- Métricas: definir un portafolio de métricas relacionadas con el liderazgo en la organización, los profesionales y los clientes en las que se incluyan por ejemplo el porcentaje de innovación que procede de fuentes externas, el número de ideas que se convierten en experimentos de innovación planteados por los profesionales o el porcentaje de profesionales formados en procesos de innovación.

5.- Recompensas y reconocimiento: crear premios a la innovación (certificados, tiempo libre,…), compartir las historias de éxito en internet, promociones ligadas al rol de innovador,…

6.- Tecnología: implementar un sistema para recoger, evaluar y ejecutar las ideas innovadoras de los profesionales, desarrollar plataformas externas para recoger las ideas de los clientes y aliados, generar una web interna para compartir recursos, herramientas e historias.