Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

miércoles, noviembre 30, 2016

La Teoría Prospectiva puede explicar el triunfo de Trump y del Brexit


La incertidumbre que reina con respecto al Brexit y a Trump es evidente para todos. Si es cierto que mucha gente eligió votar ambas opciones a pesar de conocer los riesgos, la Teoría Prospectiva ofrece una manera de explicar por qué lo hicieron.

La cantidad de votos a favor del Brexit y de Trump sorprendió a mucha gente. La sorpresa fue porque se suponía que los votantes, en ambos casos, elegirían la opción más segura que era, en un caso, permanecer en la Unión Europea y en el otro, continuar con una muy bien preparada presidente demócrata. Las otras dos opciones implicaban más riesgo. El análisis que sigue pertenece a Christopher Heintz que lo publica en su blog del International Cognition & Culture Institute.

La Teoría Prospectiva es una teoría muy importante en el campo de la economía conductista. Explica por qué y cuándo la gente está dispuesta o renuente a correr riesgos. En muchos casos, la gente prefiere no correr ningún riesgo. Por ejemplo, muchos prefieren ganar un premio menor en vez de hacer la apuesta por algo mayor pero corriendo el riesgo de quedarse sin nada. Pero en algunos casos la gente prefiere las opciones con riesgos y lo hacen cuando sienten que han perdido algo. Imaginemos, por ejemplo, que alguien ha estado jugando a la ruleta y que ha perdido una suma importante de dinero. Es posible que, para recuperar esas pérdidas, se anime a correr un riesgo grande. Cuando hay sensación de pérdida, la gente se muestra más dispuesta a correr riesgos. Si en cambio la sensación es de ganancia, la mayoría opta por la opción más segura.

La teoría prospectiva describe sistemáticamente este cambio de actitudes hacia el riesgo: o se busca o se evita el riesgo según cómo se perciba lo que está en juego, si como pérdida o como ganancia. Esto depende a su vez de si las consecuencias posibles de la elección personal sean situaciones mejores o peores que algún punto de referencia, uno que se considera como "normal".

¿Es esto relevante para comprender los votos a favor de Trump y del Brexit?

En 1988, Quattrone y Tversky, dos economistas conductistas, publicaron un trabajo donde muestran que las mismas actitudes hacia el riesgo se manifiestan al decidir por quién votar. Si usted percibe que usted o su país han estado perdiendo en los últimos años, entonces es probable que busque arriesgarse. Si en cambio no tiene esa percepción, entonces no va a optar por correr riesgos. Muchas de las explicaciones del triunfo del Brexit o del de Trump que se leyeron en las noticias ponían el acento en la frustración de los ciudadanos con su situación económica y en el efecto que tienen los discursos que siembran miedo y apelan a la grandeza perdida.

La frustración con la situación económica es provocada directamente por la Gran Recesión y el aumento de las desigualdades. Muchos ven la actual situación social y económica como algo mucho peor de lo que debería ser. Los discursos políticos de Trump y de los defensores del Brexit enmarcaron sus apuestas en términos de pérdidas y no de ganancias. Los eslóganes "Make America great again" y "Take back control" (retomar el control) claramente aluden a una grandeza del pasado que se ha perdido. Esto fija el punto de referencia como un estado perdido que era mucho mejor que el actual. Además, la agitación del miedo es por definición algo que habla del estado aterrador (negativo) en que nos encontramos. Todo esto motiva a los ciudadanos a que se inclinen por la opción más riesgosa; las ganancias posibles, aunque sean improbables, son tan fuertemente deseadas que inducen a no tener en cuenta las muy probables pérdidas.

Con los votantes de Trump y Brexit estamos ante gente que, sintiendo que han perdido algo, está dispuesta a correr grandes riesgos. Las frustraciones económicas hacen que se prefiera buscar el riesgo, y eso dio votos a Trump y al Brexit.

martes, noviembre 29, 2016

Las 5 necesidades básicas que deben cubrir los líderes


La forma de liderar una compañía está cambiando profundamente para dar paso a un liderazgo en el cual se antepone el compromiso, el bienestar y la felicidad del trabajador. Poco a poco, las empresas van descubriendo que la clave del crecimiento del negocio pasa por un liderazgo más humano y menos autoritario. En este contexto, aparecen nuevas preocupaciones de los empleados.

Esta nueva era a nivel laboral ha cambiado el enfoque que se le da a la cultura del lugar de trabajo, aumentando la importancia de los beneficios de los empleados. Cada vez es más frecuente ver políticas de flexibilidad laboral, más apoyo a los empleados e incluso un enfoque de diversión en la oficina.

Sin embargo, aunque la búsqueda por crear el mejor lugar de trabajo posible sigue en pie, los empleados siguen teniendo unas necesidades que son prioritarias. De la mano del portal INC, recogemos 5 necesidades básicas que tienen los trabajadores, pero que no comentan:

Seguridad psicológica

Es aquella sensación de seguridad dentro del lugar de trabajo en el que uno se siente seguro para aportar ideas o mostrar pensamientos. Esto crea “un sentimiento de confianza de que el equipo de que no va a avergonzar, rechazar ni castigar a nadie por hablar”, tal y como dijo Amy Edmondson en un estudio realizado en 1999.

Para crear esta seguridad, es necesario que los líderes modelen los comportamientos y se aseguren de que los miembros del equipos son socialmente sensibles, empáticos y debe asegurarse que todos escuchan las aportaciones de los demás. Por eso, durante las reuniones, los líderes no deben interrumpir a los compañeros, deben mostrarse atentos a las interacciones de los demás, tienen que responder de manera imparcial y no deberían poner fin a la sesión hasta que todos los miembros hubiesen hablado.

Autonomía para establecer su horario

“La necesidad de control es un imperativo biológico”, según un estudio realizado en 2010 por psicólogos de la Universidad de Columbia. Es por eso que uno de los pasos para crear unidad en el grupo es dar la oportunidad a la gente de tomar decisiones que les aporten autonomía y autodeterminación. Esto contribuirá a que trabajen y se esfuercen más, pues aumentará su confianza.

Feedback constructivo

Dar feedback constructivo a los empleados ayudará a que trabajen mejor, aumentará su motivación y sus ganas de desarrollarse personal y profesionalmente. Según recoge el artículo, aquellas personas que reciben feedback constructivo experimentan un aumento de la confianza, la autoestima y mejores tanto en el trabajo en equipo como en las relaciones interpersonales. A veces, dar feedback puede resultar complicado, sin embargo, es una buena manera de crear un clima laboral favorable.

Posibilidad de error

Otro aspecto importante en un equipo es considerar que todos están ahí para participar y trabajan para conseguir un objetivo común, independientemente de quién hace qué. En este tipo de entornos afloran el compromiso y la confianza de los miembros, unido a la innovación de las propuestas. Así, según Richard Sheridan, “se crea un nuevo tipo de cultura en el que se aceptan que los errores son inevitables”. Asimismo, se aprende que “son preferibles los errores pequeños y rápidos, que los grandes y lentos”

Apoyo, no consejos

Hay que tener cuidado con dar consejos. En una posición de liderazgo es inevitable que uno tenga ganas de aconsejar como haría una determinada acción. Sin embargo, hay que considerar que cada persona es diferente, tienen valores, fortalezas y prioridades distintas. Por eso, antes de aconsejar es mejor brindar apoyo y ayudarles a descubrir las respuestas por sí mismos, de manera que la persona vaya adquiriendo nuevos recursos ella misma.

lunes, noviembre 28, 2016

Hay que moverse rápido para permanecer en el mismo lugar

Cambios vertiginosos, alta velocidad para avanzar un poco y la posibilidad real de que cambien las condiciones laborales, son las reglas de juego que hoy se imponen.

"Tienes que ser muy rápido para mantenerte en el mismo lugar. Pero si quieres llegar a otra parte, debes ir dos veces más rápido". La cita es de Lewis Carroll, de Alicia en el País de las Maravillas, y culmina la nota escrita por un especialista, Guillermo Ceballos Serra (http://ceballosserra.blogspot.com.ar), bajo el título "La Matrix da una nueva oportunidad a Recursos Humanos".

El nombre señala claramente su vínculo con la saga de ciencia-ficción que se inició en 1999, continuada por otros dos films y que hoy se va convirtiendo cada vez más en realidad que en ficción. Un fenómeno similar sucede con la serie Black Mirror, difundida por Netflix, donde el género clásico, abundante de marcianos verdes y con 800 años de anticipación, típico de los 50, han desaparecido. Esto es porque la ciencia-ficción despliega temáticas que están a la vuelta de la esquina.

En verdad, estamos viviendo en un mundo que ni bien llegamos a entender, desaparece y si queremos entender lo nuevo, debemos ir "dos veces más rápido", como escribió Carroll.

Ceballos Serra afirma que "la nueva economía modifica las modalidades del empleo, dando una participación creciente, a las prestaciones de los freelancers que expanden exponencialmente el nuevo modelo existente". Implica un cambio de paradigma importante, señalando que los trabajos con regímenes contractuales rigurosos van reduciendo su presencia, mientras se incrementan las contrataciones por proyectos.

Visualizar este futuro, anclados en el sentido, formas y significado del trabajo que conocemos, puede causar horror. Es muy difícil aceptar que lo que ha sido fruto de luchas de años, algunas muy cruentas, como la seguridad en el empleo, los derechos a la seguridad social y otras conquistas, vaya desapareciendo. No sería por causa de una intención perversa, que no debe descartarse, sino a las regulares modificaciones de la historia humana que, en estos tiempos, son cada vez más sorpresivas, ya sea avanzando o retrocediendo.

Hay cientos de ejemplos, desde el fabricante de sombreros que se fundió a partir de que dejaron de estar de moda, hasta la Guerra Civil norteamericana, aboliendo la esclavitud en perjuicio de los estados agrícolas, tomando el rumbo de la industrialización norteña. Un tosco ejemplo doméstico: es como llegar al hogar y descubrir que el baño ya no está más en el lugar de siempre, sino donde quedaba el dormitorio. Éste, a su vez, pasó a la cocina, que a su vez fue desplazada a otro lugar. Pero la distribución no durará mucho. Puede que cambie en un par de días.

Simplemente, los escenarios cambian y los personajes que no se adaptan, quedan afuera. Semejante realidad no implica resignación y la nostalgia no ayuda a superar circunstancias negativas para millones de mujeres y hombres. Si las modalidades de trabajo cambian, habrá que anticiparse para establecer nuevas reglas superadoras, preservando los derechos esenciales del vivir.

Es obvio que las empresas no pueden estar ajenas a estos procesos movedizos y la responsabilidad vertebral está en sus dirigentes. En especial, en el área de Recursos Humanos, que no solamente deberán lidiar con las cuestiones de las relaciones laborales, según señala Ceballos Serra, sino ubicar la mirada en lo que viene, con una velocidad nunca experimentada.

Los cambios sociales acontecen y hay que enfrentarlos como tal, no sin piedad, entiéndase bien. Iniciamos con una cita inquietante de Lewis Carroll. Tal vez sirva como advertencia un refrán popular: es imprescindible ir poniendo "las barbas en remojo". 

domingo, noviembre 27, 2016

La soledad crónica, tan dañina como el cigarrillo


Parece que ese sentimiento, que ya tiene dimensiones de epidemia, puede hacer tanto daño como los cigarrillos, pero también que es necesario para la supervivencia porque, al avisar que algo anda mal, nos lleva a buscar alguna reconexión social.

En Estados Unidos  ¿qué es el país donde todo se mide? 40% de las personas de más de 65 años dices sentir la soledad con frecuencia y el porcentaje de los que viven solos viene creciendo sostenidamente desde la década de los años 60. La ola de crecimiento en la capa de las personas de edad trae aparejada una ola en el crecimiento de la soledad.

Los seres humanos son criaturas sociales. Toda la psicología se construye alrededor de la coexistencia con el otro. Las relaciones sociales son las que guían nuestras decisiones de unirnos a un grupo, de conseguir un estatus de empatizar, de castigar, de formar pareja, de casarnos. Y al haber evolucionado en esta dirección sufrimos cuando no tenemos la compañía de los demás.

"Pero", dice Mike Luhmann, psicólogo de la Universidad de Colonia en Alemania, "es que la soledad trae también consecuencias fisiológicas". "Sube la presión arterial y puede hacerlo en forma permanente. Puede traer también otros problemas de salud y hacernos morir prematuramente".

Una investigación realizada en 2015 que involucró 70 casos descubrió que la soledad aumenta el riesgo de mortalidad en 26%. El riesgo que trae el aislamiento social y la soledad es perfectamente comparable a los riesgos clásicos, como la obesidad, el abuso de sustancias o la salud mental. Algunos dicen incluso que la soledad tiene el mismo efecto que el tabaquismo sobre la longevidad", dice Luhmann.

Pero si bien el problema es más agudo en la vejez, los jóvenes no se salvan. Alrededor de los 30 hay elevados picos de soledad y luego otra vez a los 50. Eso fue lo que se vio en un estudio de unos 50.000 alemanes que se acaba de publicar en Documental Psychology. "Eso no se veía antes".

La teoría de Luhmann:

Los seres humanos somos una especie social. Dependemos de tener conexiones sociales. La mayoría de nosotros sufre cuando no las tiene. No todos, pero muchos.

Alguna gente está sola la mayor parte del día o vive sola en algún desierto remoto y está bien. Estar solo no es lo mismo que sentirse solo. Sentirse solo quiere decir sentir que uno tiene menos conexiones sociales de las que querría tener.

Para algunos una conexión importante puede bastar. Otro necesitará 10. Eso varía de persona en persona. Por eso es que no sirve mirar la cantidad de amigos que tiene una persona. O ver si está casada o no. Esas cosas objetivas no nos dicen cuán sola se puede sentir una persona.

La soledad duele. Duele literalmente. Los estudios del cerebro muestran que algunas áreas en el cerebro se iluminan cuando uno experimenta dolor social, como cuando se experimenta dolor físico.

Puede ser positiva si nos avisa lo que tenemos que hacer: reconectarnos con la gente. Entonces sí es positiva. Señala que tenemos que hacer algo sobre nuestras conexiones sociales. Eso es una señal que envían nuestros sistemas psicológicos de que algo anda mal.

Se convierte en algo malo cuando se vuelve crónica. Ahí es donde comienzan los efectos en la salud. Y cuanto más tiempo se permanece en estado de soledad, más difícil se hace conectarse con otra gente.

sábado, noviembre 26, 2016

Estrategias para un reparto equitativo del trabajo en equipo


Rebecca Knight en hbr.org del pasado 14 de noviembre plantea que una buena parte de nuestro trabajo como directivos consiste en asegurarnos que todos los miembros de nuestro equipo tienen asignada la carga correcta de trabajo. Resulta  tentador el pedir a aquellos que podemos considerar como  “mulos de carga” más trabajo que a los demás especialmente si somos conscientes de que lo va a realizar con más rapidez, pero tenemos que ser justos.

Liane Davey, autora de “You first. Inspire your team to grow up, get along and get stuff done”,  dice que el delegar de forma justa es una tarea complicada: “Como directivos pensamos sobre qué es lo que les importa a nuestros clientes y grupos de interés, cómo obtengo los mejores resultados sin “quemar” a mi gente y cómo utilizo mejor mis recursos procurando obtener más de los que no ofrecen el resultado esperado”. Existen riesgos reales si no somos capaces de distribuir las tareas de forma equitativa, como mantiene Julie Morgenstern, experta en productividad: “si exigimos en exceso a los profesionales con el nivel de desempeño más alto corremos el riesgo de perderlos porque empezarán a resentirse de tener que trabajar más. Del mismo modo si reducimos las tareas de los más lentos, éstos perderán interés. Las personas acuden al trabajo deseando tener éxito, crecer y ser reconocidas. Si no se les da oportunidad para ello las estamos envenenando”.

Knight recomienda las siguientes estrategias:

1.- TENER UN PLAN. Tenemos que dedicar tiempo para pensar cuál es la distribución del trabajo ideal en función, siempre que sea posible, de las competencias de cada profesional. Sugiere que nos hagamos las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que queremos conseguir? ¿Con quién cuento?¿Qué hace bien cada uno? Y ¿Quién necesita desarrollo y en qué áreas?

2.- ACLARAR LOS ROLES. Un elemento central en nuestra estrategia de delegación consiste en asegurarnos de que cada miembro tiene claro cuál es su rol y el de sus compañeros. Si encontramos tareas que no sabemos a quién asignar en una lista y analizar, con la ayuda de los miembros del equipo, cómo manejarlas. Por ejemplo podemos ver que es necesario incorporar un nuevo miembro con las competencias requeridas o asignar temporalmente ciertos trabajos.

3.- MARCAR EXPECTATIVAS.  Continuamente se deben recordar los objetivos que queremos alcanzar y enfatizar el nivel de esfuerzo requerido para ello para que los profesionales sientan que están contribuyendo con sus talentos, habilidades y energía. Es conveniente alabar el trabajo bien hecho independientemente del tiempo que se ha empleado para realizarlo, para que se perciba que se valora la tarea y no la presencia.

4.- MANTENER CONVERSACIONES INDIVIDUALES CON CADA MIEMBRO DEL EQUIPO. Ser accesible es fundamental y facilita el conocer cuáles son sus aspiraciones y ayudar a resolver problemas. En estas charlas la autora recomienda decir a:

a).- La persona sobrecargada porque no sabe decir no. Si queremos asignarle una nueva tarea debemos primero reconocer el exceso de trabajo que tiene y explicarle los motivos para posteriormente comentarle la nueva tarea, la razón por la que le hemos escogido para ella y ver conjuntamente que actividades puede dejar de hacer o pasar a otro compañero.

b).- La persona que no “llega”. En este caso debemos ser francos en el feedback que le ofrezcamos constatando el hecho de que no está realizando  el trabajo en el tiempo adecuado y analizando cuáles pueden ser las causas, si están relacionadas con una mayor formación o con la necesidad de tener algún recurso adicional. Existirán casos en los que la persona no se adapta al trabajo y entonces será necesario tomar la decisión más complicada de  trasladarla o prescindir de ella.

c).- La “estrella”. Muchos profesionales de alto rendimiento están constantemente buscando que se les asignen cargas de trabajo más pesadas, mayor exposición y más oportunidades. Puede parecer que esto es bueno pero si queremos que la capacidad del grupo en su conjunto crezca el reparto debe ser equitativo y transparente. No se pueden asignar a determinadas personas siempre los mejores proyectos. En este caso para no desmotivar a la “estrella” debemos explicarle las causas, diciendo, por ejemplo” la razón por la que no te hago este encargo es porque necesito que muchas personas del equipo sepan cómo hacer X”. También podemos pedirle que ejerza la función de mentor de la persona a la que se le asigna la tarea.

d).- La persona no motivada. Algunas personas trabajan exclusivamente para vivir no viven para trabajar y pueden ser buenas a la hora de realizar su tarea pero no están dispuestas a dedicar ningún esfuerzo extra más allá del estrictamente requerido ni a ayudar al resto del equipo si es necesario. A estos profesionales el directivo debe aclararles que su conducta de bajo nivel de esfuerzo tiene consecuencias en relación con sus posibilidades de promoción, incentivos económicos o asignación de tareas. Recalcar la importancia de la equidad ya que es un miembro del equipo y por tanto deben compartir la carga de trabajo entre todos.


5.- SER FLEXIBLES. Aunque contemos con los mejores planes y comunicación frecuente con nuestro equipo pueden surgir repentinamente proyectos que hacen que cambien nuestras prioridades.  En estos momentos es especialmente importante no olvidar la necesidad de ser justos al distribuir las nuevas cargas de trabajo, recordando que esto no implica que en determinado momento no se exija más a algún profesional sino que al final del año todos han tenido asignada una carga similar.

viernes, noviembre 25, 2016

10 maneras de aumentar tu productividad


Todos los empleados disponen de la misma cantidad de tiempo al cabo del día, sin embargo, la diferencia que separa el éxito productivo del fracaso reside en la manera en que unos y otros gestionan ese tiempo. Pero ¿cómo pueden mejorar las personas su rendimiento laboral?

Aprender a cuáles son las acciones que podemos incorporar en nuestras rutinas de trabajo diarias y cómo, estas, repercuten en nuestro rendimiento laboral, en la cuestión específica de tiempos de trabajo, nos va a ayudar como profesionales a la hora de reflejar buenos índices productivos durante los procesos de evaluación de la empresa. Para ello, INC ha publicado en un artículo un decálogo con las 10 cosas que puedes hacer para mejorar la agilidad con la que desarrollas una tarea.

1.Destinar un tiempo a la preparación de las tareas programadas. La productividad no sólo afecta al desarrollo de una tarea. También se enfoca en todos aquellos procesos que buscan la mejora del rendimiento del tiempo disponible, y eso incluye dejar un espacio para la programación y definición de aquellas labores que son prioritarias con el fin de evitar pérdidas de tiempo o distracciones innecesarias.

2.Evitar las distracciones. La tecnología supone una ventaja a la hora de mejorar el rendimiento laboral ya que permite aligerar los procesos de producción, sin embargo, su uso también ha traído consigo una multitud de plataformas que, lejos de ayudar a rentabilizar nuestro tiempo, nos distraer. Esto se aplica principalmente al uso de las redes sociales y la navegación en Internet.

3.Flexibilizar las expectativas. Uno de los errores más comunes es considerar a la productividad como un proceso “estático”, sin importar las tareas a las que se enfoque, las dinámicas de trabajo empleadas y las circunstancias del entorno en el que lo desarrollamos. Estos procesos de mejora de productividad deben entenderse como el aprovechamiento del tiempo con técnicas y pautas variables, que no siempre funcionan igual en todos los empleados.

4.Si no se puede medir, no lo hagas. Si hay alguna cuestión que no se pueda evaluar es mejor apartarla, porque si no se puede medir, no se puede saber cómo mejorarla. Y este criterio no se refiere únicamente a elementos tangibles como dinero, datos o tiempo, sino también al background de una acción que posibilite observar y medir su evolución en la actualidad.

5.Compartir para reforzar. Compartir los avances, éxitos y resultados de un trabajo favorece a la retroalimentación positiva, que a su vez refuerza las actitudes productivas. Por ello, es importante que la retribución por parte de las empresas redunde en la comunicación de las buenas conductas y de los objetivos cumplidos.

6.Contrastar con otras personas. Estar abierto a las opiniones exteriores permite hacer una evaluación previa de las primeras impresiones de un trabajo al que hemos dedicado un determinado tiempo. Conocer cuáles son esas perspectivas y ver si encajan con las respuestas que buscábamos a la hora de desarrollar un proyecto o tarea, va a permitir reenfocar el proceso en caso de no coincida con nuestros objetivos.

7.Energía y sueño. Descansar bien, tomarse periodos de desconexión y tener hábitos de vida saludables son cuestiones que algunos estudios han situado como importantes a la hora de rentabilizar nuestro tiempo y dirigirlo hacia la productividad.

8.Música. Esta es una de esas variables que puede no ser efectiva para todo el mundo. Sin embargo, algunos expertos señalan que la música favorece la concentración o reactivación mental.

9.Desconexiones. En esta ocasión, la desconexión hace referencia a cómo empleamos el tiempo de descanso. Dormir, relajarse, hacer tareas que no estén relacionadas con el trabajo que estamos desarrollando e incluso hablar con los compañeros de temas relacionados con el ocio, los hobbies o deseos personales, durante 10 minutos, supone una buena forma de refrescar las ideas y que el cansancio o el estés no afecte a nuestra rutina laboral.

10.Crear una rutina. Tratar de aplicar estos hábitos en una rutina laboral favorecerá la consecución de nuestros objetivos y metas de una forma más efectiva que si no seguimos una línea constante.

jueves, noviembre 24, 2016

La globalización y una agenda para su mejora


Es prematuro evaluar ya los costos y beneficios del proceso que se inicia con el triunfo de Trump. El Presidente tiene mucho poder en  EE.UU, pero el Congreso también y allí son muchos los republicanos que no tienen las mismas agendas del ganador, por ejemplo en algo clave para nosotros como el comercio global.

"Las encuestas fallaron de nuevo, como en el Brexit y tantas otras veces. Ello dificulta apreciar las motivaciones del electorado", dice Juan Llach en el periódico informe sobre la economía que difunde el IAE.

La lista de razones posibles para este resultado es amplia: empleos escasos y malos y bajos salarios para las clases medias bajas y los obreros industriales, racismo, anti-inmigración, anti-globalización, retorno al aislacionismo de los EEUU, polarización política, populismo consumista y grietas, también allá, etcétera. Hay que distinguir entre efectos de corto y de mayores plazos. En el corto habrá temblores de mercados, pero quizás también una nueva postergación del aumento de tasas por parte de la FED en EE.UU.

En mayores plazos, la principal discusión global hoy -y a ella me limito aquí- es si el mundo continuará con la globalización tal cual está, si se procurará mejorarla o si se volverá atrás, cerrando las economías con mayor o menor intensidad -cuya chance ha aumentado-.

Es poco probable, e indeseable, que se siga sin cambiar nada. Por eso el corazón del debate es entre las otras dos alternativas, dos de cuyas principales dimensiones no pueden soslayarse. De un lado, la impresionante caída absoluta y relativa de la pobreza en el último cuarto de siglo, el más global en mucho tiempo tomado del Banco Mundial, Taking Inequality, 2016).

Esto se explica por lo ocurrido en los países emergentes, grandes beneficiarios de la globalización.

De otro lado, el crecimiento de los ingresos por tramos en todo el mundo, entre 1998 y 2008. Los menos beneficiados fueron los percentiles 75 a 90, los de las clases trabajadoras y sectores medios bajos de los países desarrollados, probables votantes de Trump, partidarios del Brexit y de los nacionalismos europeos.

Se ve allí también el fuerte aumento de ingresos del 1% de "súper ricos" (Piketty), empardado por las clases medias globales. Si a la globalización se la mejora aumentarán las chances de que continúe bajando la pobreza y también podría darse una cierta recuperación de los hasta ahora mayores perjudicados. Lo que no advierten -o no quieren advertir - los críticos sin matices de la actual globalización, es que azuzan así el florecimiento del nacionalismo y la xenofobia y que, si los países se encierran, no sólo aumentará la pobreza de los más pobres sino también los riesgos de guerras, como tantas veces en el pasado después de "guerras comerciales".

Mejorar la globalización

La agenda para mejorar la globalización es frondosa. Incluye cumplir a rajatabla -como mínimo- con los acuerdos ambientales de París, combatir el narcotráfico y todo tipo de trata de personas, incluyendo el trabajo forzado o en condiciones infrahumanas. También es necesaria una mayor coordinación global respecto de los desequilibrios macroeconómicos y financieros que, si bien no tienen hoy la gravedad que llevó a la crisis del 2008, siguen siendo una amenaza.

Mejorar la globalización implica, por cierto, mantener las economías razonablemente abiertas pero mejorando los mecanismos antidumping y los principios del comercio justo. Y también dar respuestas eficaces a las crisis humanitarias de la emigración, especialmente la de África a Europa, cuya clave es terminar con las guerras y apostar por el desarrollo integral de los países azotados por la emigración crónica.

Una tasa global levemente arriba de 3% sería muy buena noticia, más aun con los países emergentes creciendo más de 4%, algo muy importante para la Argentina. Los precios de los commodities dependerá algo de las tasas de interés, pero más de la oferta, la demanda y el clima del hemisferio Sur en los granos; sólo del mercado en metales -con el oro más firme por la incertidumbre-  y según se reconstruya o no el cartel de la OPEP en el caso del petróleo.

No sorprenden, lamentablemente, las pobres perspectivas del FMI para América latina, la región que menos ha crecido en este siglo. Para la Argentina se agrega la esperanza de una gradual recuperación de Brasil, probable aun después de las elecciones en EE.UU.

miércoles, noviembre 23, 2016

Cómo superar una entrevista de trabajo

Para qué vale tu currículo (si es que sirve). Qué parte de 'El Quijote' te gusta más y otras preguntas trampa. 10 preguntas básicas (y 1 pregunta trampa) de toda entrevista de trabajo.
 La sinceridad y la honestidad son fundamentales para empatizar con el entrevistador.

Lanzar tu currículo a la red, hacer 'networking' real y virtual y comunicar a los cuatro vientos que estás buscando empleo es el primer paso, pero lo que te abrirá las puertas para acceder a un puesto es la entrevista. Éstas son las pistas para superarla con nota.

El puesto es suyo" marca el punto final de una entrevista de trabajo. La frase es la culminación de un proceso que ha finalizado con éxito. Las redes sociales y las nuevas tecnologías aún no han sustituido el cara a cara entre reclutador y candidato. Es la prueba de fuego, el momento decisivo que confirma que profesional y empresa encajan como las dos últimas piezas de un puzle. Si importante es tener un buen historial académico, una trayectoria brillante y una carta de presentación excepcional -la creatividad de un videocurrículo ha abierto las puertas del mercado laboral a los más imaginativos-, el cara a cara es insustituible. El qué, cómo, cuándo y por qué lo cuentas se valora más que todo lo anterior. Aunque los expertos en selección destacan la objetividad como una de las virtudes intrínsecas a su puesto, reconocen que la empatía con la persona que tienen en frente es decisiva... para bien y para mal, porque no siempre se acierta. Por todas estas razones y porque la honestidad -con el beneficio de la duda- se presume en todos los candidatos, estas pistas te ayudarán a salir airoso de la fatídica entrevista laboral.

Puntualidad

Cíñete escrupulosamente a la hora de la cita. Llegar excesivamente pronto no da buena imagen, pero siempre es mejor que llegar tarde. Para evitar que un contratiempo inesperado te juegue una mala pasada, confirma las coordenadas exactas del lugar de la entrevista -dirección, edificio, piso...- y el procedimiento para acceder a las instalaciones. Pregunta sobre cómo llegar y, si tienes que ir en coche, asegúrate de que es fácil aparcar. Solicitar una plaza de párking en primera instancia puede que no resulte adecuado, tiempo habrá de negociarlo cuando el puesto sea tuyo.

Llegada

Aunque no es lo habitual, no descartes que hayas sido convocado a la vez que otros candidatos. Coincidirás con ellos en la sala de espera. Evita dar muchas pistas sobre tu candidatura, cuándo te llamaron y en qué fase de la selección te encuentras, pero desde la cordialidad. Puede que alguno de ellos sea tu futuro compañero de trabajo y no conviene hacerse enemigos ni generar prejuicios innecesarios. Hablar en exceso o no abrir la boca te puede perjudicar por igual. Muéstrate afable.

Enfatiza sobre lo que quieres ahora y a lo que aspiras;
recurre al pasado sólo como punto de partida

Saludo

Un apretón de manos es más que suficiente en las presentaciones. Si te sudan las manos no te angusties, le pasa a mucha gente y no se suele tener en cuenta. Al contrario de lo que se piensa, denota que somos humanos y que ciertas situaciones estresan. Si en la conversación demuestras seguridad, aplomo y tranquilidad, pronto empatizarás con el entrevistador y ese apretón de manos será historia.

Saber estar

No dejes que los nervios se apoderen de ti. El entrevistador te conoce más que tu él. Seguro que tú has buscado referencias de la empresa y de la persona con la que te vas a encontrar, pero el reclutador, además, ha leído tu historial, ha buceado en las redes sociales y, según el puesto al que aspires, ten la certeza de que ha solicitado más de una referencia para comprobar tu formación, experiencia y habilidades. Tienes la oportunidad de demostrar que eres comunicativo y posees don de gentes, dos capacidades de las que todos los candidatos presumen en su currículo y que sólo unos pocos poseen.

Orden y estructura

Si das con un reclutador experto, lo más probable es que opte por llevar cierto orden en las cuestiones. Tampoco está de más que lleves preparadas las respuestas a las preguntas típicas para valorar tu experiencia profesional o comprobar que la formación que esgrimes en tu historial es la correcta. Si presumes de que dominas el inglés o cualquier otra lengua, no descartes que te hagan varias preguntas en los idiomas que 'controlas'. Recuerde que quien manda en este cara a cara es el entrevistador. Él decide qué y cómo preguntar cuándo termina la entrevista. En tu mano está responder de forma precisa y tratar de llevar la conversación a tu terreno sin que se note demasiado. Ser políticamente persuasivo es la clave.

Presente y futuro

El hoy y el futuro deben prevalecer. El pasado no existe más que como referencia. Es probable que te pregunten por tu experiencia, pero trata de darle la vuelta, de tomarlo como punto de partida para demostrar que ahora estás preparado y ése es el punto de partida para un futuro profesional que acometes con muchas ganas.

Diez preguntas que pueden sacarte de tus casillas

¿Qué significa para ti el trabajo? No fuerces la respuesta. Piensa en términos profesionales, un trabajo es un medio para tu desarrollo.
Destaca un logro profesional. Menciona aquello que te hizo sentir mejor. El entusiasmo fluirá solo y aumentará tu empatía con el entrevistador.
Cuéntame lo último que hayas aprendido. En términos laborales y personales. Si algo que leíste te ayudó a ser mejor persona, menciónalo.
¿Qué puedes aportar a la empresa frente a otro candidato? Aprovecha para mencionar tus aficiones y tus inquietudes profesionales.
¿Por qué quieres trabajar en esta empresa? Si lo que más te gusta es la marca, la ubicación o la gente dilo, todo vale si te hace más creíble.
¿Qué situaciones te hacen sentir incómodo? En el caso de que sea esta entrevista, no te cortes en decirlo, el entrevistador lo agradecerá.
¿Cuáles son tus pretensiones económicas? Lleva pensada una cifra, es una de las pocas ocasiones en las que puedes negociar tu sueldo.
¿Cuál fue tu último fracaso y cómo lo superaste? Sin tapujos. Explica qué te pasó y haz hincapié en cómo lo solucionaste y qué aprendiste de ello.
¿Por qué has decidido cambiar de trabajo? Tanto si te han despedido como si te has ido por decisión propia, explica las circunstancias que te han llevado a esa situación.
¿Cuál es tu jefe ideal? Procura huir de los tópicos. Sólo piensa en un jefe que posea las virtudes de tu mejor profesor, aquel que nunca olvidarás.

martes, noviembre 22, 2016

"Sully" la importancia del factor humano


Clint Eastwood narra en “Sully”, película estrenada en los cines españoles la semana pasada, la  hazaña que Chesley “Sully” Sullenberger llevó a cabo en enero del 2009, amerizar sobre las frías aguas del río Hudson, salvando la vida a todos los que iban a bordo.

El 15 de enero de 2009 sucedió lo que posteriormente se conocería como  el  "Milagro en el Hudson", un accidente que podía haber acabado en tragedia de no ser por el piloto norteamericano Chesley Burnett "Sully" Sullenberger (Tom Hanks en la película). Este hombre logró realizar una peligrosa maniobra con éxito: amerizar de emergencia un Airbus A320 en las heladas aguas del río Hudson, después de que una bandada de gansos canadienses se cruzó en su camino y el impacto inutilizara los dos motores.

Sully, que se vio obligado a tomar drásticas medidas para evitar una muerte segura, logró, con su destreza y autocontrol,  salvar la vida de los 155 pasajeros y tripulantes que iban a bordo. Tras esta asombrosa hazaña sin precedentes, el piloto se convertiría en un héroe nacional. Sin embargo, posteriormente la Junta Nacional de Seguridad del Transporte efectuó una investigación para comprobar si su decisión había sido la más acertada o si, por el contrario, disponía de alternativas más prudentes como regresar al aeropuerto de origen en La Guardia.

En la encuesta en torno a lo acaecido en ese amerizaje  de emergencia, se enfrenta  la experiencia de un piloto que toma una decisión en base a sus conocimientos y circunstancias frente a los resultados que ofrece una simulación virtual de los hechos. La conclusión de dicha investigación muestra que el factor humano es clave, que no se puede olvidar y que las emociones juegan un papel fundamental, especialmente a la hora de tomar decisiones en situaciones de crisis.

En la  película se reconstruye el accidente, la investigación posterior y la repercusión que ambos hechos tuvieron en la vida del piloto, un hombre sencillo, que se encontró por un lado siendo alabado por el público como un héroe y por otro cuestionado profesionalmente por la decisión tomada.

La película nos muestra que:

1.- Es necesaria la preparación para enfrentarnos con éxito a situaciones de crisis. En el momento en el que tanto el piloto como el copiloto son conscientes del fallo de los dos motores no pierden la calma. Reaccionan con serenidad y comienzan a tomar las medidas que recogen los protocolos establecidos para hacer frente a este tipo de situaciones.

2.- La experiencia, la formación  y la creatividad son  factores fundamentales para tomar decisiones. Al fallar  las primeras alternativas obvias, intentar aterrizar en los aeropuertos más cercanos, el piloto decide, en pocos segundos,  optar por una maniobra arriesgada pero que considera que se ha convertido en su única posibilidad: amerizar en el rio Hudson.

Chelsey Sullenberger al relatar lo ocurrido decía: “En 40 años y más de 20.000 horas de vuelo nunca sabes si vas a estar preparado para un desafío así. Un día te lo encuentras y tienes 208 segundos para solventarlo. Nunca había afrontado el fallo de un motor en vuelo. Llevaba 40 años volando, 30 de ellos como piloto comercial. En ese tiempo haces cursos para saber cómo reaccionar, planificas, tratas de prever emergencias,…. Y de pronto, los motores dejan de funcionar. Estás entrenado para lo que pasa, pero cuando esto pasa es un shock. Te toca echar mano de tus conocimientos de una manera totalmente nueva  y sin tiempo que perder. Y eso hice”.

3.- Las emociones y su control son centrales para abordar situaciones de crisis.

4.- La labor de equipo es trascendental para el éxito. Todos desde el copiloto, la tripulación, los pasajeros que no se dejaron llevar por el pánico hasta todos los medios que rápidamente acudieron al rescate trabajaron como un equipo con un objetivo común: evitar que se produjesen víctimas.

5.- El papel central del líder en estas situaciones. La preocupación del capitán “Sully”en todo momento fue garantizar la seguridad y supervivencia de todos los que dependían de él. Supo tomar decisiones con serenidad, fue el último en abandonar el avión, una vez que confirmó que todos los pasajeros y tripulación habían abandonado el interior de la misma y no se quedó tranquilo hasta que tras su rescate no se aseguró de que todos los pasajeros habían sobrevivido.

lunes, noviembre 21, 2016

Trump, el empresario que llegó a presidente con un estilo de liderazgo agresivo y seguro


Donald Trump, presidente electo de EE.UU.: "Hay que levantar un muro para evitar que lleguen más violadores y delincuentes". Foto: Archivo

Un año de sorpresas electorales: referéndum en Colombia en contra del acuerdo de paz con las FARC, el Brexit y ahora, Donald Trump Presidente de la nación más poderosa del planeta. Seguramente los sociólogos se deben estar haciendo un festín intentando que todos nosotros entendamos las particularidades de la sociedad estadounidense y el por qué Trump ganó las elecciones.

La elección de Trump pone a los teóricos del liderazgo a investigar de nuevo en qué fallaron y a los encuestadores qué no calcularon. Probablemente haya que escribir una nueva teoría de liderazgo para entender a personajes como él. Trump mostró lo mejor y lo peor de un líder, y eso va más allá de cualquier teoría.

Trump ha sido un líder seguro. El mensaje al pueblo norteamericano ha sido radical pero efectivo: "Soy el mejor, el resto son perdedores". Simple, directo y claro. Liderazgos fuertes pueden pararse frente a la gente, y comunicar claramente por qué hay que seguirlo.

Su confianza, sin embargo, carece muchas veces de sustento. Cuando se le ha preguntado sobre temas importantes de política exterior, energía entre otros, más que alguien seguro demostraba ignorancia y arrogancia. Un buen líder tiene apertura mental para comprender el contexto. Y, eventualmente ante la incertidumbre, es mejor callarse la boca.

Trump tiene posiciones firmes. Las veces que le han preguntado qué pensaba de un tema, ha comentado sus ideas con sinceridad y sin filtro. Eso lo diferencia de políticos que tratan de dar una respuesta que no ofenda a nadie y no dicen nada claro.

Si bien ser firme es un activo para un líder, Trump peca por ofensivo y racista. Construir una muralla con México para evitar a los inmigrantes ilegales y afirmando que los mexicanos "traen droga, crimen y son violadores", es ofensivo y racista por demás. Tras hablar de más, el líder debe pedir disculpas inmediatamente. Eso no borra completamente el trauma generado a mucha gente, pero permite bajar la angustia y enojo.

Cuando en su momento Univision anunció que no transmitiría más los concursos de Miss USA y Miss Universo (ambas franquicias de Trump), Trump debería haberse dado cuenta de la seriedad de la situación y pedir disculpas. Por el contrario, le inició una demanda de 500 millones de dólares a la cadena de televisión.

Trump redobla apuestas. Esto lo hace ver como arrogante y vengativo y hace que se vaya generando enemigos a partir de un ego inmanejable.

También es honesto al responder. Cuando un periodista le preguntó si sabía que en sus empresas había inmigrantes ilegales, Trump no dudó en reconocer que eso podía ser. Y pidió los nombres para despedirlos.

Una cosa es ser un líder honesto, la otra es el líder que no puede coordinar el pensamiento con la lengua voraz. Esto ha expuesto a Trump como alguien que no tiene idea de algunas cosas de las que habla y opina.

La dicotomía en el estilo de liderazgo que presenta Trump tiene que ser un ejemplo para todo líder organizacional de los peligros de radicalizar su discurso y su estilo. Podríamos sugerirle lo siguiente:

  • El buen líder tiene que poder liderarse a sí mismo para evitar atropellos, discriminaciones y ofensas.
  • Los mejores líderes son conscientes de lo que no saben; no deben ser los más sabios o inteligentes, pero son curiosos y quieren aprender.
  • Un buen liderazgo se basa en una buena comunicación. Cuando los líderes desconciertan permanentemente con lo que comunican, no son líderes sustentables en el largo plazo. Los buenos líderes escuchan activamente, fluyen intelectualmente y saben qué batallas hay que pelear.
  • Los mejores líderes son flexibles. Entienden el poder y la necesidad contextual del liderazgo. El "vamos por todo" no sirve para el contexto social actual ya que genera una fractura cultural o, en última instancia, una organización improductiva. Los líderes exitosos son los que pueden adaptarse al contexto. Esto les permite una mejor visión de largo plazo y una sustentabilidad del liderazgo.

Trump requiere comenzar a tejer los hilos más invisibles de la autoridad, los que permiten al líder lograr que la gente haga voluntariamente lo que uno desea debido a su influencia y al respeto ganado. Esto lleva tiempo y necesita pulir un estilo de liderazgo que hasta ahora ha demostrado estar más cerca de un líder autoritario que de uno que tiene autoridad. 

Andrés Hatum es PhD y profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT

domingo, noviembre 20, 2016

Cómo ayuda realmente el concepto de oficina abierta al liderazgo


Si bien la investigación todavía está evaluando si el diseño de oficina afecta directamente a la productividad laboral de los empleados, los directivos de las empresas todavía se deben de enfrentar al rediseño de sus actitudes como líderes, con el fin de mantener sus equipos funcionando con eficacia, más allá de la arquitectura en que trabajan.

Contar con una oficina de concepto abierto no es la clave del éxito. Es cierto que cada vez más estudios señalan que este tipo de espacios favorecen la comunicación, sin embargo, otros la describen como nociva, a la hora de ayudar a los empleados a individualizar su concentración en torno a sus tareas. Entonces, ¿cuáles son los parámetros que ayudan a dirigir a las empresas hacia el camino de la productividad? Pues según un artículo publicado en Fast Company, a través de la combinación de las tareas de liderazgo de los CEO con los conceptos de oficinas abiertas.

No ser una autoridad en el espacio de trabajo

Es cierto que el exceso de ruido en estos escenarios puede llegar a ser caótico si no se tiene un cierto control, sin embargo, cómo líderes, debemos evitar caer en la figuras de control férreo en cuanto a las actitudes y niveles de bullicio.

Las oficinas no mantienen niveles constantes de ruido. Las conversaciones llegan en oleadas y ser capaces de discernir cuándo es necesaria una intervención y cuándo no, resultará imprescindible a la hora de generar un ambiente dinámico de trabajo, sin crispaciones ni malos entendidos.

Por otro lado, es importante entender que no toda conversación casual es necesariamente improductiva. Según destaca Fast Company, varias investigaciones han encontrado que la lluvia de ideas improvisadas surge más fácilmente en ambientes ligados a la espontaneidad e informalidad.

Dar espacio a los empleados

Según algunos expertos, algunas de las mejores ideas provienen de una combinación de pensamientos en grupo y un enfoque individual. Puede parecer obvio, pero el reto para los líderes reside en resistirse a dictar los tiempos y duración de cada tipo de pensamiento de sus empleados, con el fin de dar espacio a la gente para que colaborare en base a sus propios términos.

Por otro lado, a veces, los trabajadores de una oficina abierta se sienten vinculados a sus escritorios, a la vista de todos sus compañeros. Los directores de equipo deben animar a las personas a hacer uso de cualquier otro elemento, dispuesto en otros espacios que han creado alrededor de la oficina, con el fin de evitar el establecimiento de una norma fija cultural ligada al trabajo.

Crear encuentros

Uno de los errores más comunes es pensar que, como se dispone de espacios abiertos, la comunicación fluye en todas las direcciones, abarcando a todos los equipos y áreas de trabajo. No es cierto. El flujo de la comunicación no debe parar y, por ello, es importante crear eventos especiales de reunión -de tipo desayuno o almuerzo- que permitan a los CEO asegurarse de que el mensaje -con los éxitos y fracasos de la empresa- están siendo transmitidos a la globalidad de la empresa.

sábado, noviembre 19, 2016

Tres tendencias que cambiarán el mundo


La transformación es violenta, sin tregua y, en todos los órdenes. La tecnología disruptiva está cambiando al mundo. Es una nueva era tecnológica con increíble potencial para modificar la vida cotidiana de las sociedades, y las concepciones económicas y políticas que predominaron hasta ahora.

En un libro - Megachange- reciente de Darrell M. West, director de Estudios de Gobernanza del Centro para la Innovación Tecnológica, se pasa revista a estos grandes cambios en tecnología, sociedad, política y economía. Por ejemplo, grandes hitos, como la caída del comunismo, la Gran Recesión de 2008, el ascenso vertiginoso del Ejército Islámico, la aparición del "trumpismo", y el proceso que terminó en el Brexit.

Pero al mirar el futuro, el autor se concentra en cinco megatendencias que, a su juicio, tienen un enorme poder transformador. Ellas son: el auge de los robots de otra forma de inteligencia artificial capaz de ocupar empleos hasta ahora en manos humanas, a velocidad sin precedentes. También el ascenso indetenible del nivel de las aguas en los océanos, sumergiendo las zonas costeras. El descubrimiento de otras manifestaciones de vida primitiva en todas partes del universo. Partidos extremistas de derecha capaces de tomar el poder en varios países de Europa, infligiendo gran daño a la idea establecida de democracia. Y finalmente lo que pasaría si Irán desarrollara artefactos bélicos nucleares. Tal vez los últimos dos casos pecan de asignarle una gravedad exagerada. Pero en los tres primeros sirve echarles un vistazo.

Los robots hacen el trabajo. El costo de producirlos se ha reducido en forma sustancial. Se aprecia muy en especial en el caso de la industria automotriz, donde empezó su uso. Pero ahora se los utiliza prácticamente en todas las industrias, no solo en Estados Unidos y Europa. También con creciente velocidad en el sudeste asiático.

Lo que inquieta es la velocidad a la que se realiza el desplazamiento humano. Ocurrirá ahora o muy pronto en la actual economía, y no en un porvenir distante. Pero además de las tareas que hoy realizan los obreros, estará en condiciones también de reemplazar a muchos jefes y gerentes. Y de ocupar posiciones en el campo de los servicios.

Esta es la postal que intimida a la extensa clase media en todos los países, que prevé dramáticas consecuencias laborales para sus empleos.

Este nuevo escenario laboral alterará de manera sustancial la forma en que se asignan y distribuyen los beneficios sociales. Hasta ahora, jubilaciones, pensiones y prestaciones de salud se pagaban a través de los empleos actuales o pasados.

El alza en el nivel del mar. El calentamiento global es real, como lo admiten todos los científicos aunque con matices. Lo que genera violentas tormentas y alteraciones de los patrones climáticos en todas partes del planeta. También un alza permanente en el nivel de los océanos y mares, como consecuencia del agua más caliente y del derretimiento de los hielos en la Antártida, y en el norte, especialmente en Groenlandia.

Para 2100 se espera que el alza de nivel se haya cuadruplicado. Lo que traerá un problema agravado. En décadas recientes mucha gente se ha desplazado del interior de los continentes a las zonas costeras, bien sea para estar cerca del mar, bien para aprovechar las ventajas de grandes ciudades en las orillas de los mares.

En este momento, hay 600 millones de personas que viven en áreas que se inundan periódicamente. 40% de la población estadounidense vive en zonas costeras de alta concentración urbana, donde el mar avanza en su camino de erosión costera.

Muchas ciudades muy importantes, están desde esta perspectiva- en riesgo cierto: como Nueva York, Boston, San Francisco, Los Angeles, Miami, Amsterdam, Venecia, Ciudad del Cabo, Tokio, Shangai, Hon Kong y San Petersburgo.

Un reciente informe asegura que tendrá un costo de US$ 14 billones (millones de millones) reubicar a los millones de estadounidenses que serán afectados por la subida de las aguas. Además del actual fenómeno de refugiados por las guerras, el hambre y las sequías, habrá seguramente una nueva clase de refugiados en todo el mundo: los desplazados de las zonas costeras.

Vida en el resto del universo. En este caso no hay amenazas ambientales, sociales o siquiera políticas. Se relaciona más con preguntas básicas, existenciales. El avance científico y espacial hace que el conocimiento científico esté cada vez más dispuesto a aceptar que la vida no se limita al planeta Tierra y que puede existir en muchas otras partes del vasto universo.

Ya se sabe que fuera del sistema solar hay agua, calor y químicos orgánicos en cantidad.

Por estas razones, los científicos creen con fuerza que la raza humana está cerca de confirmar que las condiciones de vida existen en muchas partes del universo.

Esa confirmación se espera que se produzca en los próximos diez a veinte años. No se habla de extraterrestres. Este convencimiento se refiere a pequeños microbios.

Comprobar que hay vida en otros planetas, llevará a abandonar una visión centrada en la Tierra, que ha dominado la historia del género humano y todos sus pensamientos.

viernes, noviembre 18, 2016

5 claves para liderar a introvertidos


Laurie Russo en el boletín de la American Management Association del pasado 16 de octubre plantea que los introvertidos están en todas partes y por tanto como directivos tenemos muchas posibilidades de contar con más de uno en nuestros equipos. Ser introvertido no significa ser tímido o antisocial, sino que es una parte de la personalidad. El primer paso, pues, para liderar a un introvertido es comprender que la introversión no es un defecto o un fallo sino que son personas que extraen su energía de fuentes distintas a las que consideramos habitualmente.

La autora propone estas 5 recomendaciones para que gestionar a los introvertidos sea más sencillo:

1.- IDENTIFICAR A LOS INTROVERTIDOS. Los introvertidos suelen mantener un perfil bajo y reflexivo y raramente son los primeros en levantar la mano, en ofrecerse voluntarios para hablar en público o sentarse en la primera fila. Con frecuencia no comparten sus vidas privadas con el grupo ni preguntan por la de los demás, no porque no sientan interés por ellas sino porque su inclinación natural les lleva a interiorizar y compartimentalizar la vida personal y la profesional. Pueden causar una muy buena impresión cuando la relación es persona a persona, pero suele agotarles y luego necesitarán recargar energía.

2.- RESPETAR SU NECESIDAD DE TRANQUILIDAD Y REFLEXIÓN. Cuando un introvertido solicita poder trabajar en un entorno sin distracciones lo hace porque quiere hacer el mejor trabajo posible, no porque odie o rechace a sus compañeros o a su trabajo. Su necesidad de concentración es primordial para ellos y las distracciones les causan una sobrecarga sensorial y ansiedad. Valoran la calidad, la meticulosidad y la exactitud en relación con su trabajo por lo que necesitan zonas tranquilas donde trabajar. No hay que olvidar que su capacidad de trabajar de forma autónoma, sin necesidad de supervisión o aprobación constante facilita la labor del líder.

3.- APRECIAR LAS CAUSAS POR LAS QUE LOS INTROVERTIDOS PIENSAN PRIMERO Y HABLAN DESPUÉS. Los introvertidos no comunican cualquier idea que les viene a la cabeza. Son pensadores y planificadores y se centran en profundidad en todos los aspectos de una situación, siendo capaces de detectar perspectivas futuras que otros no han considerado todavía. Los introvertidos no hablan mucho pero cuando lo hacen lo que dicen ha sido objeto de múltiples reflexione sus consideraciones. Es recomendable estimular su participación cuando toda la atención  no esté puesta en ellos.

4.- PROCURAR NO ENFRENTARLOS A LOS EXTROVERTIDOS. Los estilos de ambos pueden colisionar en el ambiente laboral, pero ninguno es mejor o peor. Los dos tienen sus ventajas e inconvenientes y pueden complementarse. Contar con miembros en el equipo efusivos y que manifiesten abiertamente sus ideas es necesario, pero también son imprescindibles los profesionales que no sólo aceptan sino que se muestran contentos por mantenerse en los márgenes para lograr que el trabajo se haga. Las tareas más “aburridas o rutinarias” son tan importantes como las más deslumbrantes, por lo que debemos evitar las competiciones de popularidad.

5.- NO GESTIONAR LA INTROVERSIÓN COMO SI FUESE UNA DEBILIDAD QUE HAY QUE “CURAR” POR MEDIO DEL CASTIGO O LA VERGÜENZA. Si queremos liderar adecuadamente a los introvertidos no podemos interpretar  que su silencio o expresión facial neutral implica que algo va mal y por ejemplo considerar que por tanto el profesional no está comprometido o está adoptando una actitud negativa, Confundir introversión con mala actitud y castigar a la persona por ello sólo puede conducir a dañar la relación profesional y a reducir el entusiasmo y la motivación.

Si queremos comprometer a los introvertidos Katy Tynan recomienda:

a).- Antes de una reunión facilitarles toda la información posible sobre el tema a tratar, de esta forma tendrán tiempo para reflexionar y preparar sus respuestas y las conversaciones y participación será más fructífera.

b).- Solicitar que sus propuestas las hagan por escrito para evitar que se sientan incómodos enfrentándose a un grupo para expresar sus ideas.

c).- Procurar que se relacionen con un extrovertido. Formando una pareja de un extrovertido y un introvertido se consigue que ambos se ayuden. Los extrovertidos pueden colaborar para articular las ideas de los introvertidos y los introvertidos pueden, a su vez, ayudar a los extrovertidos a ver cuándo sus ideas pueden necesitar una mayor reflexión o han dejado escapar detalles importantes.

jueves, noviembre 17, 2016

Los que se hartan, una categoría de empleado poco visible, pero real

Las encuestas de clima y de compromiso no suelen dar bien; se trata de tener más en cuenta los sentimientos, algo poco visto en el ámbito corporativo.

Hay un antiguo refrán que dice que "los niños y los locos dicen la verdad". Alude a que son éstos quienes tienen, por lo general, menor capacidad de disimular y reflexionar y, por lo tanto, expresan lo que sienten y lo que ven. Habría que agregar otra categoría: los que se hartan. Arribados a un punto de saturación, ya no pueden reprimir lo que es visible desde hace tiempo, pero que nadie habla o cuestiona.

Parece que llegó a esta situación extrema Jack Pierce, un consultor especializado en Capital Humano, que publicó un artículo afirmando que el compromiso de los empleados es un mito ("Employee engagement is a MYTH!"). Se basa en que durante muchos años todas las encuestas sobre satisfacción, realizadas por consultoras de rango internacional, no demostraron avances sino estancamiento o retrocesos.

La satisfacción se sigue buscando, como si fuera el Cáliz Sagrado, que fuera el motivo simbólico de las excursiones de la Edad Media y las Cruzadas. Como se sabe, nunca fue encontrado, por lo que Pierce se pregunta si no estaremos buscando el "engagement" en el lugar equivocado.

El autor considera que el compromiso equivale a la motivación. Tiene origen en "el interior de cada persona de la organización. No lo podemos controlar". Por esto mismo recomienda cinco claves: definir cuáles son los comportamientos esperados, medir los verdaderamente importantes, generar relaciones de confianza, aplicar procedimientos de inclusión, crear un contexto donde primen los valores. Las claves son acertadas y lucen espléndidamente, pero llevadas a la realidad, tienen algunos inconvenientes.

Por empezar, en las organizaciones y en especial las empresarias, lo que no se puede medir no existe. Los sentimientos de los empleados, de cualquier nivel, no pueden ser mensurados y mucho menos manejados. ¿En qué punto, entre el amor y el odio, podemos identificar con exactitud lo que siente una persona respecto de la compañía o de su jefe? Tal vez en un futuro próximo -aunque ya hay algunos indicios sobre la posibilidad - exista una aplicación que lo permita, pero mientras tanto, la tarea debe realizarse de forma artesanal. Es decir, intuitivo.

Para captar el punto más o menos preciso sobre el vínculo afectivo del empleado con su entorno laboral, hay que apelar, inevitablemente, a la sensibilidad. Por desgracia, ésta se encuentra muy contaminada por la historia de las relaciones del trabajo y los prejuicios. Subvalorada. No entra en el menú habitual de las empresas exitosas, aunque algunas la incluyen y se convierten en estrellas de la rentabilidad. El éxito suele atribuirse al azar, pero si retomamos la cuestión del compromiso, observemos cómo se construye en otros ámbitos. Por ejemplo, la política.

Al fin y al cabo, lo que se requiere es la militancia como en cualquier partido, donde quienes participan (no todos, sino en su mayoría, claro está) no necesitan estar incentivados externamente. Pero hablar de política y empresas parece intentar mezclar agua con aceite, aunque no sea cierto. También pertenece al ámbito de los prejuicios.

Si la democracia se sustenta en el voto, no podría increparse a alguien diciéndole que "¡Aquí se viene a votar!", equivalente a "Aquí se viene a trabajar!". El acto está precedido de un deseo, una convicción, unas ganas de participar. La tarea previa consiste en construir el compromiso. Por esto, el mejor liderazgo es el que deriva de entender cómo funciona el mundo y las personas. Es un esfuerzo diferente, no medible con exactitud, y tal vez más complicado aún porque hay que adaptarse a los cambios. Cómo definiría una conductora de televisión, "el público se renueva".