¿Qué pueden aprender las empresas del fracaso de Kodak?

Irónicamente, el creador de la tecnología que acabó con la firma de Rochester, New York, fue un ingeniero eléctrico de Kodak, Steve Sasson. Inventó la primera cámara digital en 1975.

En 1976, Kodak tenía una cuota de mercado del 90% de las ventas de rollos fotográficos y un 85% de las ventas de cámaras. Y aún así, el 19 de enero del 2012 —después de 123 años de haber sido fundada— se declaró en bancarrota.

¿Qué le pasó a esta empresa que albergaba a los mejores ingenieros de su país y que presentaba ganancias en miles de millones de dólares? De algún modo, Kodak fue el Google de su época y aún así perdió ante los cambios disruptivos de la tecnología.

1. La disrupción obliga a la transformación

Para que una compañía logre vencer en un mundo que cambia rápidamente tiene que pensar en el futuro. “Hay que estar pensando hacia adelante”, dijo Miguel Leal, Consulting & Strategy de Big Foot en el evento Reset 2015.

Y, aunque Kodak invirtió 5 mil millones de dólares en la imagen digital, la ventaja de los que quienes empezaron primero fue demasiado grande. La empresa fue incapaz de ponerse al día con la competencia.

2. No fomentaron el intraemprendimiento

“Pero al mismo tiempo”, dice Leal. “Hay que estar pensando en el ahora. Stay Young”. Uno de los errores de la empresa fue no haber valorado el talento dentro de su compañía: Steve Sasson inventó la imagen digital cuando ya no trabajaba en Kodak.

“Lo que requieren las empresas es tener un píe en lo que está pasando ahora, el hecho de no saberlo es una desventaja”.dice Leal. El intraemprendimiento es el motor de innovación de las empresas. Pero “debe ser provocado y debe ser nutrido”.

3. No tenía un propósito

Siendo una de las empresas más grandes, Kodak pensó que no tenía que preocuparse, sin embrago, en los negocios de ahora los mejores activos son los propósitos y las ideas. Como lo hace Google y Facebook —o como lo hicieron Bill Gates y Steve Jobs—, quienes no piensan en las ganancias, sino en cambiar el mundo. Ese cambio no lo pudo dar Kodak, quien sólo se dedicaba a distribuir imágenes.

Las grandes empresas se enfrentan, actualmente, a compañías que nacieron montadas en las nuevas tecnologías. Cuentan con una visión innovadora y tienen un crecimiento exponencial, pues son innovadoras, tienen más recursos a su alcance y cuentan con la tecnología necesaria. Es por eso que toda empresa que quiere sobrevivir tiene que entender que la disrupción obliga a la transformación. 

Luis Cuéllar 

Liderazgo, prioridad para muchas organizaciones en América Latina

La falta de tiempo, inversión y recursos, impide a las compañías desarrollar líderes, señala encuesta.

Desarrollar el liderazgo es una prioridad para muchas organizaciones en América Latina, pero aunque 74% de ellas cuentan con estrategias para su implementación, también reconocen no ser exitosas en el tema, principalmente por falta de tiempo, de inversión y de recursos.

Así lo señala la Encuesta sobre Liderazgo 2014, elaborada por Mercer, y agrega que de aquellas empresas que cuentan con una estrategia definida, apenas 44% se preocupa por proyectar el pipeline futuro de liderazgo.

Como consecuencia, sólo 19% cuenta con sucesores preparados para asumir las posiciones críticas que un líder ocupa dentro de la organización, otro 12% no cuenta con ellos, y pese a evaluar las capacidades actuales y futuras de éstos, no cuentan con métricas para conocer la efectividad de la estrategia.

Julie van Waveren, Directora de Gestión de Talento de la consultora en recursos humanos, menciona que es importante evaluar cuatro características en los líderes: 

• Desempeño.
• Potencial.
• Disposición.
• Adaptabilidad.

Además, es necesario que las empresas lleven a cabo el siguiente proceso como una forma de contar con las mejores prácticas de liderazgo:

• Estrategia, la definición de los requerimientos de liderazgo.
• Evaluación, el diagnóstico de las fortalezas de los líderes.
• Desarrollo de capacidades de liderazgo.
• Sucesión, la gestión del pipeline o flujo de talento.

Fuente: Redacción Mundo Ejecutivo

Como descubrir un mal jefe en tu entrevista de trabajo

De la misma forma que una buena entrevista de trabajo puede ofrecer al entrevistador una imagen clara y casi precisa del candidato que tiene enfrente, el que se presenta a un puesto de trabajo puede formarse una idea más o menos precisa de cómo es el responsable con el que tendrá que trabajar si finalmente es contratado. 

Algunos signos no obstante, indican más que otros si lo que tenemos delante es un líder y un buen jefe de equipo, o si más bien, es uno de esos jefes de los que deberíamos huir.  

Según Heather R. Huhman, experta en desarrollo de carrera profesional y conocida head hunter, estos son los diez signos que te van ayudar a descubrir un mal jefe desde la primera entrevista de trabajo.

1. Llegan tarde a la entrevista

Si llegar pronto a una entrevista es vital para el candidato que aspira a un puesto de trabajo, también es importante para la persona que nos va a entrevistar. El que lo hace es consciente que su tiempo es tan valioso como el tuyo y si llega tarde, se excusa por haberlo hecho. Si llega tarde y no plantea ningún tipo de explicación o excusa, puedes estar seguro de que no valora tu tiempo y dando un paso más, puede que también implique que no disfruta con su trabajo.

2. Lenguaje corporal sospechoso

Si mientras te entrevistan tu interlocutor no para de mirar el reloj, si evita el contacto visual directo o si no para de revisar las notificaciones que le llegan a su smartphone, puedes estar seguro de que no está interesado en lo que tienes que decir, la calidad de tu trabajo o si quiera, en mantener una entrevista a la que al parecer ha acudido obligado.

3. Preguntas inaceptables

Si te preguntan por tu fe religiosa, si estás planeando tener hijos, tu orientación sexual o en qué situación sentimental te encuentras, por poner algunos ejemplos, puedes estar seguro de que no estás en un buen sitio en el que trabajar, al menos si lo vas a hacer bajo la dirección de la persona que te está entrevistando.

4. Preguntas demasiado generales y sencillas

Un buen manager sabe poner a prueba a los candidatos y les da la oportunidad de demostrar su experiencia. Un entrevistador que en cambio se limita a hacer preguntas cuya respuesta puede encontrarse fácilmente en el curriculum o en la carta de presentación del candidato, muestra que no ha tenido demasiado interés en prepararse la entrevista o de conocer de cerca a quien puede que vaya a trabajar para su empresa.

5. No tienen una visión clara de lo que quieren para su empresa

Si al hablar de la empresa, detectas que tu entrevistador tiene dificultades para explicar en qué consiste su cultura corporativa, cuáles son los valores de la empresa o la visión y misión de la compañía, empieza a sospechar. Puede ser un signo de que no sabe muy bien qué está ocurriendo en su propia empresa o a dónde se quiere dirigir.

6. La oficina está extremadamente desordenada

Aunque hay oficinas muy desordenadas que en realidad, funcionan muy bien, suelen ser la excepción. Si cuando entras en la empresa encuentras montañas de papel que se acumulan en todas partes, suciedad evidente y en general una sensación de caos, puede que te interese plantearte si quieres establecerte en ese ambiente.

7. Reticentes a la hora de hablar sobre la rotación del personal

En la entrevista de trabajo es completamente lícito preguntar sobre la rotación de personal dentro de la empresa, así como la posibilidades de desarrollar tu carrera. Si tu entrevistador es reticente a responder a este tipo de preguntas o peor aún, si responde de forma agresiva o maleducada, tiene una buena pista sobre el tipo de empresa al que te “enfrentas”.

8. No contestan a preguntas clave sobre tu puesto o la empresa

Una vez más, si tu entrevistador se muestra reticente a darte determinados detalles sobre lo que será tu puesto, o sobre cómo funciona la compañía, puedes tomarlo como una falta de interés por el trabajo e incluso por tu presencia en esa entrevista.

9. Te recuerda a un jefe anterior, del que no guardas una imagen especialmente positiva

Aunque es importante acudir a una entrevista de trabajo con una mentalidad abierta, también es importante tener en cuenta determinados detalles para no repetir errores del pasado. Si abandonaste tu anterior empleo porque tu jefe era excesivamente autoritario o porque no escuchaba por ejemplo, si detectas signos similares ya en la entrevista de trabajo, deberías considerar si te vas a volver a repetir experiencia.

10. No pueden explicarte cómo vas a encajar en la organización

Si preguntas a tu entrevistas cuáles son los objetivos que tienen para ti una vez te contraten, qué se espera de tu trabajo o cómo vas a encajar con los equipos ya formados y no pueden darte una respuesta clara y convincente, tal vez debas asumir que la posición para la que te estás presentando no sea una prioridad para la empresa y más bien, estén haciendo una tarea de exploración de candidatos para un futuro a medio plazo. 

Rodolfo de Juana

Las lecciones positivas de trabajar con un jefe muy duro

Hay líderes que exigen siempre algo más. Responsables que te sacan de tu zona de confort porque saben que puedes dar más de ti. Si, además, reconocen tus logros, serán grandes motivadores.

Anna Wintour, uno de las mujeres más importantes de la moda a nivel internacional. Dirige la versión americana de la revista Vogue y su personalidad fría y demandante le ha valido el seudónimo de Nuclear Wintour. 

"No estás haciendo ningún esfuerzo. Estás dejándote llevar (...) ¿Y quieres saber por qué ella no te da un beso en la frente ni te da una estrella dorada al final del día?" Con esta reprimenda, Andrea Sachs (papel que encarna Anne Hathaway en la película El diablo se viste de Prada) se da cuenta de que si quiere conservar su puesto de trabajo deberá estar a la altura de su jefa, una directiva extremadamente exigente tanto consigo misma como con su equipo; alguien que piensa por y para la empresa y busca cumplir objetivos. 

Nadie dijo que trabajar con un líder autoritario fuera tarea fácil. Un responsable que responda al apelativo de 'exigente' te llevará al límite, te pondrá elevadas metas y esperará mucho más de ti que cualquier otro. "Un comportamiento que podrá servirte de aprendizaje, ya que te apartará de tu zona de confort y te enfrentará a retos", resume Noelia de Lucas, directora comercial de Hays España.

'Auctoritas' vs 'potestas'

Debemos ser capaces de distinguir entre un jefe autoritario y uno que solamente quiere demostrar su fuerza y poder. "El primero será aquél que esperará que trabajes duro y alcances nuevas metas, pero reconocerá tus logros; el segundo suele ser fiel a la filosofía del 'ordeno y mando' y, cuando las cosas van bien se cuelga las medallas, mientras que tira balones fuera cuando las tareas no salen como deberían", describe José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting.

A Robert Nardelli, empresario que ha dirigido con mano dura algunas de las multinacionales más conocidas de Estados Unidos, se le acusó de instalar la cultura del miedo en The Home Depot cuando en el año 2000 tomó las riendas de la compañía, que se encontraba en una situación financiera muy delicada. Siete años después, había conseguido sanear la empresa.

Un mal jefe "puede llevarte a estar quemado, y si el nivel de exigencia es inalcanzable puede incluso provocarte depresión profesional", advierte Montse Ventosa, presidenta de Truthmark. Un líder que hace gala de su potestas y sólo refleja lo negativo "lo único que consigue de su plantilla es bloqueo", avisa De Lucas. Esta actitud no sólo perjudica a los profesionales que trabajen para él, sino también a la empresa porque "aunque a corto plazo pueda cumplir ciertos objetivos, a largo corre el riesgo de destruir al equipo", sentencia Micaela Suárez de Tangil, manager de Page Personnel. Ya se sabe que, en la mayoría de los casos, los empleados no se van de su empresa sino de su jefe. Sobre todo si éste es de los que humilla y ridiculiza públicamente a aquellos colaboradores que no han estado a la altura de lo que él les pedía.

Tampoco es aconsejable sacar conclusiones precipitadas sobre el carácter del responsable, ni dejarse llevar por la opinión de otros compañeros, porque puede pasar que ese jefe en cuestión no sea tan malo como parece y sí alguien motivador que pide tanto a los demás como a sí mismo. Es más, muchas veces "son los peores empleados quienes consideran a su responsable excesivamente duro", recuerda Casado. Para distinguir entre uno y otro observa, pues normalmente cuando un jefe es bueno (aunque exigente) se pondrá a sí mismo altos objetivos, y no sólo al equipo; mientras que si simplemente quiere demostrar su superioridad no será todo lo duro que debería con su propio trabajo.

Cómo tratarlos

Convivir con un jefe exigente, que propone retos nuevos y respeta la consecución de objetivos no es sencillo. Pero hay algunos consejos que se pueden seguir para hacer de esta experiencia algo positiva. Ventosa propone los siguientes: 

"No digas que sí a todo, ya que, al contrario de lo que pueda parecer, un jefe duro no quiere personas a su alrededor que le bailen el agua sino profesionales que le aporten diferencias y le ayuden a mejorar; promete menos de lo que puedas cumplir, para no romper los plazos; ten claros tus límites, hasta dónde estás dispuesto a llegar y cuánto estás dispuesto a sacrificar para conseguir resultados; pregunta, pide claridad y, si no sabes algo, no empieces a trabajar sin más, asegúrate de que tienes toda la información necesaria para no perder tu tiempo ni el de tu jefe. 

Además, trata de ofrecer feedback, ya que un responsable exigente valorará positivamente tu percepción sobre él y sus métodos de trabajo. No olvides ser altamente eficaz y comunicar abiertamente la labor que estás realizando, pero no alardear sino poner en valor tu trabajo".

Un liderazgo de este estilo puede hacerte mejorar como profesional, avanzar y desarrollarte en tu puesto, aprender de tus errores y superar tus propios límites. Pero no te dejes llevar por el Síndrome de Estocolmo, es decir, no te involucres emocionalmente.

De Lucas recomienda actuar con distancia para no llevar al terreno personal las llamadas de atención que puedas sufrir en el trabajo, por ejemplo. "Si consideras que te va a afectar psicológicamente, deberás analizar si te compensa seguir o no, y tomar una decisión", sostiene este experto. 

Arantcha Bustillo

Líder, aborda el sentido de urgencia

Prepara un plan para capitalizar la naturaleza de los ambientes cambiantes en los negocios y genera nuevas oportunidades.

Resulta tema de actualidad el cambio y con él la transformación, pero te has preguntado ¿qué tan preparado estás para ello? Al respecto John P. Kotter, reconocido como uno de los gurús contemporáneos de la administración, ha estudiado desde fines del siglo XX, la actitud y comportamiento de quienes toman decisiones en las empresas para enfrentar la turbulencia de los tiempos modernos, pero con un sentido de competitividad, circunstancia que induce a una forma de pensar y de actuar enfocada a lo que él denomina en su obra más reciente: "el sentido de la urgencia".

La urgencia sin duda es un desafío, por eso cuando no se maneja bien, incluso las personas más capaces y las organizaciones ricas en recursos pueden ser seriamente afectadas en diferentes aspectos de la organización, lo que genera errores significativos que las llevan a crisis de diferente dimensión y en un caso extremo, a rupturas severas e incluso la desaparición. Contrario a esto, cuando la urgencia se maneja bien en una empresa, corporativo, nación y hasta en el planeta; es posible alcanzar resultados satisfactorios en lo individual y colectivo a pesar de los obstáculos.

Al respecto, vale la pena mencionar los resultados del análisis de 100 casos de esfuerzos organizacionales para producir cambios de gran escala relacionados con la implementación de nuevas estrategias de crecimiento, introducción de nuevos sistemas de tecnología de la información y la reorganización para la reducción de gastos. Se encontró que en más de 70% de las situaciones en las cuales los cambios eran necesarios, éstos no se emprendieron del todo, los esfuerzos fallaron, o se lograron sobrepasando el presupuesto, tarde y de forma frustrante. Solo en 10% de los casos, las personas lograron más de lo que se creía posible.

Para sorpresa de Kotter y su equipo de investigadores, por lo menos 10% utilizó una fórmula similar en casi todos los casos, se dieron cuenta que uno de los principales errores al tratar de cambiar ocurre porque no se crea sentido de urgencia entre un grupo amplio de personas, esto es lo que no permite crear el marco requerido para dar el salto hacia una nueva dirección.

¿Algo más? Si en vez de quejarte tienes claro que la naturaleza del tiempo que te tocó vivir para hacer negocios es brutalmente cambiante, hay que tomar el toro por los cuernos.

Si bien esta realidad enfrenta a un sinfín de peligros y amenazas, también ofrece múltiples oportunidades. Esta es –afirma Kotter– la naturaleza de los ambientes cambiantes. Ten en cuenta que capitalizar las oportunidades exige muchas habilidades y recursos, eso sí, todo ha de comenzar con un sentido de urgencia alto entre un gran grupo de personas. ¡Qué esperas, empieza a conformar ese grupo y antes de lo que imaginas habrás roto una nueva barrera de competitividad!

Lo que no debes hacer

1.    Al comienzo de cualquier esfuerzo por hacer cambios de alguna magnitud, si el sentido de urgencia no es alto y la autocomplacencia es baja, todo lo demás se dificulta.

2.    El éxito lleva a la autocomplacencia con facilidad, por lo mismo ésta es mucho más común de lo que se piensa y es frecuente que sea invisible para los involucrados.

3.    Puede existir un falso sentido de urgencia, aunque la organización sea vigorosamente activa, si lo que la mueve es la ansiedad y el ganar tan pronto como sea posible, se genera movimiento rápido en círculo con una orientación disfuncional que impide aprovechar oportunidades clave y enfrentar los problemas corroen a la organización.

4.    Confundir la urgencia falsa con una real es muy grave, porque se pierde tiempo, dinero, esfuerzos y productividad, ocasiona desempeños equívocos, los negocios no cumplen sus metas y suele lastimarse -a veces gravemente- a las personas.

5.    La falsa urgencia y la autocomplacencia pueden reconocerse y transformarse en un verdadero sentido de urgencia, pero se requieren estrategias y tácticas prácticas específicas.

6.    La urgencia se vuelve cada vez más importante porque el cambio deja de ser ocasional para convertirse en algo continuo, lo que trae una combinación de adquisiciones, nuevas estrategias, grandes proyectos de tecnología de la información y reorganizaciones, las cuales requieren un flujo incesante de trabajo para quienes toman decisiones.

Lo que sí debes hacer

1.    Los ganadores se aseguran primero de que las personas sientan un verdadero sentido de urgencia para buscar oportunidades decisivas y los riesgos que corre una organización.

2.    Equipo guía. Las personas con este perfil identifican rápidamente los asuntos clave y conforman equipos fuertes y comprometidos para llevar a cabo una iniciativa ambiciosa de cambio, a pesar de tener demasiado trabajo.

3.    Visiones y estrategias: Los equipos fuertes y comprometidos guían los esfuerzos en busca de visiones y estrategias para manejar asuntos clave, incluso cuando las mejores estrategias sean esquivas.

4.    Comunicación: Los equipos sienten una necesidad imperiosa de comunicar visiones y estrategias a las personas apropiadas, a fin de ganar adeptos y generar mayor sentido de urgencia en sus organizaciones.

5.    Facultamiento: Estas personas otorgan poder a quienes están comprometidos a hacer de la visión una realidad y eliminan los obstáculos que aparecen en el camino, aunque sea difícil.

6.    Triunfos a corto plazo: Los equipos con esta característica llevan a quienes han otorgado poder a lograr triunfos visibles, claros y a corto plazo, logros que silencian críticas y desarman a los cínicos.

7.    Jamás disminuir la intensidad: Este tipo de grupos no dejan que sus organizaciones vuelvan a caer en la comodidad de la autocomplacencia después de obtener los primeros éxitos.

8.    Lograr que el cambio se mantenga: Las organizaciones se sienten obligadas a buscar maneras de asegurarse de que cualquier cambio se mantenga, institucionalizándolo en la estructura, en los sistemas y, sobre todo en la cultura. 

Bertha Eugenia Sotres

2015. La agitación del Talento

Igual que el año pasado quise exponer las tendencias que vendrían en 2014, este año quiero compartir con vosotros lo que creo que nos deparará este año.

2015, es una año que tiene una buena previsión de crecimiento y donde parece que todo volverá a cambiar, pero eso no es ninguna novedad. Estas nuevas previsiones hacen que las empresas estén cambiando sus planificaciones para prepararse a un entorno menos hostil pero puede llegar a ser incluso más volátil, ambiguo, complejo e incierto. No tendremos una guerra por el talento (esta nunca acabó), ahora ha habido un desequilibrio entre el poder de las empresas y las personas, que ha puesto de manifiesto que no son las empresas las que elegirán a los empleados que quieren tener, si no que serán las personas las que deciden donde quieren estar. Este desequilibrio unido a un incremento en la necesidad de incorporaciones, provocará una “agitación” del talento humano porque las personas se cuestionarán si están en las empresas/ proyectos donde quieren estar y si les lleva hacia donde quieren llegar. Suena parecido pero es totalmente distinto.

Este escenario, va a provocar que las empresas pongan el foco en la  atracción, involucración y desarrollo del nuevo talento para construir negocios humanos.

¿Cómo afectará la agitación del talento en 2015?

El Liderazgo vuelve a ser la prioridad. Cada vez más es más evidente que los líderes y sus funciones dentro de las empresas son determinantes para atraer e involucrar o en su defecto, para desconectar al talento. Por ello es necesario cada vez más un liderazgo humano, que ponga en valor la pasión, la ilusión, el amor y el humor para conseguir los resultados.

Cultura corporativa. Un nuevo escenario. Las personas que han trabajado en las empresas o las que han salido, son conscientes de que todo ha cambiado, esto va a hacer que todo el mundo sea mucho más crítico con las culturas internas y con las prácticas que no se asocien a los valores de las personas y de las compañías. Esto creará nuevas culturas que deberán ser gestionadas de un modo distinto. Será uno de los puntos más críticos en los próximos años.

Especialización y Foco para apuntalar el desarrollo del negocio. El nuevo contexto está haciendo que como consecuencia del desajuste de talento que hoy tienen las compañías, cada vez sea más necesario talento especializado que cubra necesidades específicas, que aportan gran valor al negocio y que necesitan desarrollarse para poder tener las habilidades que son necesarias mañana. Aquí los departamentos de personas y talento juegan un papel clave.

Estrategia de talento “núcleo”. La previsión de crecimiento, va hacer que todo el talento se agite durante 2015, por ello es clave tener identificado el talento “núcleo” de la compañía, todas aquellas personas y funciones que no pueden ser externalizadas o que no pueden dejar la empresa por su aportación al negocio. Para ello, se trabajará duramente en la identificación y en la creación de la cultura y el desarrollo necesarios para que que el talento “núcleo” esté cada vez más involucrado.

La importancia de la gestión del talento “orbital”. La agitación del talento creará nuevas realidades, donde la flexibilidad y la adhesión de diferentes actores en los proyectos organizacionales cada vez tendrán más relevancia. La necesidad de nuevos enfoques y puntos de vista deberá estar alineado, por lo que que la gestión de partners alineadas con el talento “núcleo” será una línea más en la que se tendrá que trabajar. Habrá ocasiones en las que las líneas divisorias entre el talento “núcleo” y “orbital” tendrán que colisionar para que la compañía avance.

Lo tradicional se convierte en “Commodity”. La selección, la formación, las nóminas, los aspectos legales, la gestión de la seguridad social, los trabajadores temporales, la compensación y retribución, etc…ya no aporta un valor diferencial en la gestión del talento. Es algo que ya todo el mundo supone que se hace, que se hace bien, además los partners y la tecnología lo han hecho realmente eficiente. El valor del talento “núcleo” estará en la definición de la estrategia en estas áreas y en la conexión con el negocio.

Comunicación nuevas herramientas y nuevas relaciones. La forma de relacionarnos y comunicarnos ha cambiado mucho en los últimos 5 años, esta evidencia ya no se puede frenar de forma interna, sin ninguna duda el próximo año será el año donde todas las empresas tendrán redes corporativas internas, comunicación generalizada con smartphones/tablets y usos de aplicaciones de forma profesional (ya no sólo será personal). Las líneas de la comunicación interna y externa seguirán estrechándose (Tendremos que ver cómo evoluciona el papel de marca empleador y los embajadores de marca durante este año).

Marketing y tecnología tendrán mucho que aportar de prácticas y técnicas, pueden surgir nuevas figuras o roles que desarrollen esta área. Si se gestiona bien este área mejorará el rendimiento operativo y financiero del negocio.

Movilidad y colaboración como única solución. El nuevo contexto de las compañías, unido a la importancia del talento “núcleo” dentro de las mismas, nos va a obligar a construir escenarios en los que el talento sea capaz de moverse funcional y geográficamente donde sea necesario para el negocio y construyendo mayores conexiones con diferentes áreas. Esta movilidad fomentará la colaboración entre los diferentes actores para conseguir los resultados.

La tecnología como potenciador del talento. Cada vez tendremos más tecnología para acelerar el talento, es algo que no debemos perder de vista. Sin ninguna duda veremos grandes avances en esta área durante el próximo año.

Analítica e indicadores clave (KPI). Nos dirigimos hacia empresas que tendrán más información, eso nos obligará a diseñar e identificar los indicadores clave que aportamos al negocio. Será fundamental medir el impacto de las políticas y acciones que se desarrollan.

La transformación continúa. Probablemente nos encontramos ante uno de los momentos más apasionantes de la gestión de personas y talento donde hay macrofuerzas sociales, tecnológicas y económicas que seguirán impactando en las empresas y en el papel que las personas juegan dentro de ellas. Lo que cada vez está más claro es que el talento humano es el que marca la diferencia en los resultados.

¿Qué otros aspectos consideras que serán importantes en 2015? ¿De qué más se hablará en la gestión de personas? 

Rafa Díaz

Las 6 preguntas más comunes en una entrevista de trabajo

Saber cuáles son las preguntas más comunes en una entrevista de trabajo es algo de gran utilidad a la hora de preparar tus citas con el entrevistador, pues te permite partir con puntos de ventaja frente a candidatos que no las conozcan, y por tanto no hayan podido planificar sus respuestas.

Es importante recordar, que a pesar de que es muy recomendable preparar una entrevista, el objetivo no es aprenderse las respuestas al pie de la letra, sino tener clara la esencia de lo que deseas transmitir, para evitar los titubeos o respuestas poco adecuadas, que pueden ser causadas por los nervios combinados con una mala planificación.

Si te limitas a decir de memoria un texto que habías estudiado, el resultado no será de ningún modo natural, y por lo tanto será un trabajo totalmente en vano.

Una vez aclarado este punto, te dejamos las preguntas más comunes en una entrevista, combinadas con una serie de consejos para responderlas de forma adecuada:.

1. ¿Por qué quieres trabajar con nosotros? Debes responder a esta cuestión teniendo en cuenta dos puntos básicos: tienes que hablar de tu entusiasmo e interés por la compañía, y no debes olvidar incluir argumentos por los que puedes ser valioso para la empresa. Si solamente hablas de lo que podrían aportarte a ti, estarás perdiendo muchos puntos. Una respuesta posible sería, a modo de resumen: Me encantaría trabajar en una empresa puntera como esta, y estoy seguro de que mi formación y experiencia en (…) son perfectos para el puesto.
2. ¿Cuáles son tus puntos fuertes y débiles? Esta es una de las preguntas más comunes en una entrevista, y debes responderla recordando mencionar puntos fuertes relacionados con el puesto de trabajo, y puntos débiles que no tengan relación directa con él, y siempre exponiendo un punto positivo de cada debilidad, o la forma en la que lo solucionas. Por ejemplo: Mis puntos fuertes esenciales son mi capacidad de organización y cumplimiento de metas bajo presión; y uno de mis puntos débiles es mi impaciencia por lograr objetivos, pero es algo que agradezco en cierto modo, pues me permite tener la perseverancia necesaria para enfrentar todos los retos existentes, sin importar cuánto trabajo sea necesario para superarlos.
3. ¿Qué sabes de nuestra empresa? Esta pregunta no te supondrá ningún problema de haber preparado la cita, pues es una de las preguntas más comunes en una entrevista laboral, y el primer punto por el que debes empezar cuando te comunican que tienen interés en hablar contigo personalmente. Simplemente habla de sus ideales y objetivos, y relaciónalos contigo.
4. ¿Dónde te ves en 5 años? En este punto, buscan conocer tus objetivos a medio plazo, saber si pretendes continuar en la empresa o si tus metas finales distan mucho del puesto que ofrecen. Muévete en un plano neutral, por ejemplo: Me gustaría estar trabajando en algo que me guste, y que me proporcione satisfacción profesional y personal.
5. Cuéntame sobre ti. Esta es otra de las preguntas más comunes en una entrevista, suele ser de las primeras y se utiliza para romper el hielo, así que puedes hablar un poco de tu formación y experiencia, o de cualquier dato que consideres que pueda resultar interesante y positivo.
6. ¿Por qué deberíamos contratarte a ti y no a otro? En este punto de la entrevista de trabajo debes tener en mente tu marca personal, y hacer mención a todas las aptitudes, habilidades y logros que te definan. En definitiva, debes venderte bien, dejar claro que tú y solo tú eres capaz de ofrecer a la empresa unas ventajas que nadie más podría brindarles. 

Fuente: RRHH Digital

Decálogo de errores comunes a evitar en la primera entrevista

Jamás diga que su jefe era un déspota en una entrevista de trabajo.

MOA BPI group asegura que en un primer encuentro no se debe preguntar por salarios ni horarios. “Se trata de un primer encuentro en el que no se tienen que mostrar inconvenientes o dificultades, con el objetivo de seguir el proceso”.

Cuántas veces en una primera entrevista de trabajo le han preguntado por qué quiere cambiar de puesto, qué actuación errónea destacaría de su jefe, o qué aspectos de la gestión de su responsable más próximo mejoraría... y usted tan ricamente ha contestado aquello de “mejoraría muchas cosas y ha empezado a relatar los puntos débiles de su superior”. ¡¡¡Error!!! Jamás le volverán a llamar para una segunda entrevista y es el momento de saber por qué.

Según MOA BPI group “nunca se debe olvidar que estamos en una entrevista laboral y no en una charla de amigos; no tenemos que perder nuestro objetivo aunque nuestro interlocutor sea una persona que nos transmita mucha confianza y cercanía; no olvidemos que nos está evaluando para ocupar una posición determinada y todo aquello que hagamos o digamos revelará aspectos de nuestra personalidad”, advierte Roser Casasayas, directora de MOA BPI Group en Barcelona.

En este primer encuentro el objetivo es conocerse. Por este motivo, los expertos de MOA BPI group tampoco aconsejan a los candidatos que indaguen en horarios y salarios, porque todavía uno se encuentra en la fase inicial del proceso y ya habrá tiempo si finalmente es seleccionado.

Decálogo de Errores Comunes en una primera entrevista
En este sentido, los diez mayores errores que un candidato debería subsanar antes de iniciar una entrevista son, por orden de prioridad, los siguientes:

1.- NO HABLAR MAL DEL JEFE. Durante la entrevista hay que evitar hablar mal de las experiencias profesionales anteriores y menos de los jefes anteriores. Cuanto más neutro mejor. 

2.- PUNTUALES. No se debe llegar ni mucho antes ni por supuesto más tarde de la hora prevista. Se recomienda entrar unos 5/10 minutos antes para recuperarse si se ha llegado con prisa.

3.- SIN TABACO. No fumar justo antes de entrar a la entrevista, el entrevistador puede percibir de manera negativa el olor a tabaco, que además indica nerviosismo.

4.- MEMORIZAR A NUESTRO ENTREVISTADOR. No se debe olvidar el nombre de la persona que nos recibirá, denota dejadez si uno no sabe con quién ha quedado.

5.- CONFIANZA. Al saludar, se recomienda estrechar la mano con firmeza y esperar a que la otra persona inicie el gesto. Mirar a los ojos al entrevistador y sonreír es bueno para mostrar seguridad y ganar credibilidad.

6.- LA APARIENCIA IMPORTA. No se aconseja ir vestidos de manera informal. Es un encuentro profesional y como tal hay que ir acorde a los requisitos del puesto y a la cultura empresarial – no es lo mismo una posición en una entidad bancaria que una posición para una agencia de publicidad. Son estilos diferentes teniendo en cuenta el tipo de empresa a la que nos dirigimos. Debemos dar una muy buena impresión.

7.- CURRICULUM AL DÍA. No se olvide de traer un ejemplar del curriculum así como aquello que uno considere relevante mostrar para la entrevista, y sobre todo, perfectamente guardado en una carpeta sin entregar un papel arrugado. Hay que preparar el CV que se ha enviado a la oferta para que haya coherencia entre lo que pone el CV y lo que se ha explica en la entrevista. Nunca mentir.

8.- SENTIDO COMÚN. Tiene que evitar memorizar las respuestas y soltarlas de golpe, argumentar las respuestas. Controlar la comunicación no verbal y no titubear. No se debería adoptar una actitud agresiva o defensiva y se recomienda utilizar la reformulación positiva.

9.- SEGURIDAD. Es importante manejar los silencios y no incomodarse. Trasmitir una actitud tranquila y positiva.

10.- NADA DE RUIDOS. Los teléfonos móviles siempre apagados durante la entrevista.

Los expertos de MOA BPI advierten que se debe realizar un trabajo previo de preparación. “Debemos analizar toda la información de la que disponemos: cuál es la empresa, a que se dedica, información del sector, cuál es la competencia de la empresa, dónde está ubicada, para qué puesto me van a entrevistar, qué funciones requiere este puesto, con quién me voy a entrevistar, etc. Hoy en día disponemos de mucha información en internet”, aclara la responsable de Barcelona de la consultora de MOA BPI group. 

Fuente: Equipos y Talento

Las 4 claves para ser más creativos: hyperthinking

Aunque siempre me he sentido atraído por la creatividad como concepto y como habilidad a desarrollar, nunca había podido dedicarle tiempo a su estudio hasta ahora. Comencé a leer distintos autores, con diferentes planteamientos, pero uno de los más prácticos y aplicables para mí ha sido el libro de Phillip Weiss, Hyperthinking.

Hyperthinking se trata principalmente de cómo enfrentar la revolución de información que estamos viviendo, y cómo poder reaccionar a ella. Hyperthinking plantea entre otras cosas que, dada la velocidad de los cambios tecnológicos que suceden día a día en el mundo, no podemos resistirnos a los cambios, sino que tenemos que aprender a adaptarnos para poder liderar y gestionar de mejor forma.

Para poder lograr este objetivo, hyperthiking nos invita a desarrollar una nueva forma de pensar, una forma más adecuada para que podamos aprovechar la velocidad de los cambios y el exceso de información que nos rodea diariamente, para poder ser más creativos y proactivos, y para poder finalmente volvernos hyperthinkers.

Esta nueva forma de pensar está divida en 4 partes.

Hypershift (Hypercambio).

Según Weiss, lo primero que debemos hacer es adaptarnos a los nuevos tiempos. No podemos seguir asimilando las diversas situaciones que se nos presentan día a día con la forma de pensar de los 80’s y los 90’s. Ya sea que quieras volverte más creativo personal o laboralmente, debes aceptar esta nueva realidad. Las redes sociales han transformado las relaciones personales, conectándonos como nunca en la historia con otras personas, y exponiendo nuestra información. Laboralmente las conexiones se han facilitado, permitiendo que todos los días se generen nuevas oportunidades para desarrollar ideas y destacar. Recuerda, tener un mayor dominio de las tecnologías hoy te hace diferente, te hace destacar, y te hace conocer nuevas formas de desarrollar relaciones y proyectos. Pero también es necesario aprender a ser ás adaptativo, a aceptar nuevos puntos de vista y a aprender de ellos. Hyperthinkiing nos dice que debemos salir de nuestra zona de confort, observar una situación desde varios puntos de vista, para desarrollar la capacidad de ver el panorama completo y tomar mejores decisiones.

Hyperlearn (hyperaprendizaje).

Una vez aceptada esta nueva realidad y actuando en consecuencia, llega la hora de desarrollar una nueva forma de aprender. Uno de los problemas de nuestra educación es que no nos enseña a “auto-capacitarnos”, por lo cual una vez que dejas de estudiar estás solo. Hyperlearn nos dice que debemos emocionarnos ante las nuevas cosas, volvernos más “niños” y disfrutar como ellos lo hacen cuando se encuentran con nuevas situaciones. Si dejamos a un niño frente a un computador, él sin miedo comenzará a interactuar, disfrutándolo, satisfaciendo su curiosidad. Pues bien, hyperlearn nos invita a ser curiosos, a no dejar que la tecnología nos venza, y a aprender constantemente aquellas cosas que queremos pero que no nos atrevemos.

Hyperlink (hyperconectar).

Cuando hemos desarrollado nuestra capacidad de adaptación, de observación y de aprendizaje, llega el siguiente paso: conectarnos, zambullirnos en la red y comenzar a gestionar sus capacidades, porque las interacciones no volverán a ser como antes, sino que todo lo contrario, cada vez serán más y más digitales. Debemos ser positivos y comprometidos con la red, porque más allá de las relaciones, nos permite aprender y satisfacer nuestra curiosidad.

Para poder aprovecharla al 100% sin ahogarnos en el mar de información, se recomienda seguir algunos pasos:

Priorizar y enfocarse en lo que estás haciendo, mantener el control de la tecnología y ser flexible en su uso, recordar los sitios web que para ti han sido valiosos y revisitarlos y tomar notas de todo lo que te gusta para aprenderlo.

Este es el estado del mundo actual, y así seguirá siendo. No hay mucho que podamos hacer para detenerlo.

Hyperact (hyperactuar).

Por último, no sirve de nada estar dispuesto a ser más flexibles y adaptativos, volvernos obsesivos de aprender cosas nuevas, estar compenetrados con internet y redes sociales si no estamos dispuestos a actuar en consecuencia. La inteligencia y la creatividad no son un don, por lo que todos podemos desarrollarlas, pero tampoco son el fin: son un medio. No queremos solamente ser más creativos, sino que queremos serlo para desarrollar nuevas cosas, proyectos, hobbies, para poder cambiar las cosas. Siguiendo las 3 partes anteriores tendrás muchas herramientas, pero lo importante es que las apliques y transformes tus ideas en objetivos a alcanzar. Sé positivo frente a las situaciones que se te presenten y esfuérzate en mejorar o encontrar nuevas soluciones a los problemas que se te presenten. Recuerda que el trabajo de los líderes es liderar, pero también encontrar soluciones.

Como ves, hyperthinking abarca todos los campos para el desarrollo total de nuevas habilidades, ayudándonos a ser más creativos y a poder liderar los cambios que están sucediendo de manera positiva y eficaz.

Fuente: creascion.com

Seis reglas de sentido común que los grandes líderes siempre rompen

Según el coach Syms Wyeth, romper las reglas no siempre es contraproducente.

Para empezar, los grandes líderes no se centran en lo que marcha bien y es que la mente humana tiende a fijarse en los problemas. Los grandes líderes centran su tiempo, pensamiento y esfuerzos en los problemas a los que ellos y sus equipos se enfrentan. Después, se dedican a buscar posibles soluciones. ¿Por qué? En palabras de Syms Wyeth, "porque la definición del problema provoca sentimientos, y esos sentimientos dan lugar, a su vez, a un pensamiento creativo y a la resolución de problemas, pero... ya que no podemos evitar los problemas, ¿por qué no evitamos hablar demasiado de ellos?".

Los grandes líderes tampoco se preocupan por ser demasiado cuidadosos
Las personas que nos rodean no son esponjas deseosas de empaparse de los datos y detalles. Los grandes líderes saben que cuanto más se habla, menos gente escucha. O, como apunta el refrán, "La mente no puede absorber lo que el trasero no puede soportar."

Los grandes líderes no andan serios todo el tiempo
Es más fácil persuadir e influenciar a otros si escucharte resulta agradable y divertido, así que los grandes líderes condimentan cualquier revisión seria de las cuestiones con las historias de su propia experiencia. Esto revela la experiencia acumulada por cada uno. Las historias son las mejores herramientas para quitar hierro al asunto, vincular temas de actualidad con la experiencia personal y las tendencias futuras y explorar la emoción y el significado que se halla detrás de los datos. 

Los grandes líderes no se centran en el contenido
Winston Churchill, no se queda atrás como orador y afirmó que, para dar una buena conversación, uno debe tener una apertura dinámica y un cierre de gran alcance. "Trabajar en su apertura y cierre, por lo que los grandes líderes no se centran en el contenido, sino en lo que significa el contenido para la audiencia", matiza Wyeth. Los grandes líderes saben que sus emociones son contagiosas. 

Los grandes líderes se quedan cerca de casa
"He visto a muchas personas tratar de inflar su reputación en algún gran evento tratando abordar un tema fuera de su alcance profesional; lo he intentado yo y he fracasado", confiesa Wyeth, quien recomienda "hablar sobre lo que uno sabe por su propia experiencia". 

Los grandes líderes no son tan poderosos y omniscientes
"Al abrir su bandeja de entrada, haga clic en mensajes de personas que conoces o de confianza. El mismo principio es válido para altavoces: escuchar y responder a las conversaciones provenientes de personas que conoces y te gustan, que se han ganado tu confianza por la forma en que se presentan y sus ideas", afirma Wyeth. Cuando un discurso es honesto y sincero, y resuelve un problema importante para sus oyentes, uno tiene éxito: al final, uno lo hace bien por ser real y hacer el bien. 

Fuente: Equipos y Talento

10 Preguntas poderosas para liderar personas

De manera progresiva cada vez son más las empresas que van afianzando la idea de que las personas son la auténtica clave para la consecución de resultados. Un planteamiento que vuelve a poner de manifiesto el papel determinante que juega el liderazgo para la consecución o no de los resultados de negocio.

En el fondo… las personas siempre han sido el foco del liderazgo… solo que bajo un estilo de liderazgo autocrático, poco permeable a nuevos enfoques y planteamientos, orientado a proteger el modus operandi y el status quo establecido y donde imperaba un modelo de centralización de información con procedimientos muy bien delimitados para la toma de decisiones… los resultados se conseguían “de las personas”…

Pero ahora, conseguir los resultados “de las personas” no es suficiente. Los cambios acaecidos en los últimos años dibujan un contexto profesional caracterizado por una complejidad “in crescendo”, con elevadas dosis de incertidumbre y con una gestión que contiene cada vez más variables que despejar. En definitiva, es el momento de plantear un modelo de liderazgo en el que los resultados no se consigan “de” sino… “a través” de las personas. Una preposición que condiciona la proposición de valor.

Por lo tanto, ante unas circunstancias de mercado que exigen más y mejor involucración, colaboración,  agilidad, creatividad, autoliderazgo, flexibilidad y adaptabilidad, casi resulta imperativo reflexionar qué puede hacer una persona desde su condición de líder para mejorar los resultados de la organización no “de”,  sino “a través” de las personas…

Para ello, quizás sea la hora de abandonar nuestra adicción a ofrecer las respuestas correctas para, en su lugar, potenciar nuestra capacidad para plantear las preguntas adecuadas en el marco de una conversación de valor…

Preguntar Vs Responder… Escuchar Vs Monopolizar el discurso. Un reto mayúsculo para una amplia mayoría de directivos, managers y profesionales en general… que tienen en su mano la capacidad de modificar su estilo de liderazgo desarrollando el arte de conversar y, claro está, de preguntar…

1.- ¿Qué puedo hacer por ti?

Liderar es el ejercicio de ponerse al servicio del otro. Salvo excepciones, nunca fue una práctica habitual, pero en la actualidad, una de las principales claves para liderar, frente a la extendida práctica de inferir lo que los demás necesitan de nosotros, es preguntar en que se puede ayudar…

2.- ¿Qué retos/objetivos quieres conseguir?

Frente al modelo tradicional en el que el líder indica lo que hay que lograr… preguntar qué objetivos y retos se quieren alcanzar, es un mecanismo esencial a la hora de involucrar. El auténtico compromiso se adquiere con lo que cada uno quiere lograr… no con lo que te obligan a alcanzar…

3.- ¿Para qué lo haces?

En otras palabras, invitar a reflexionar por la razón de ser del trabajo que se va a realizar…; Conseguir resultados a través de las personas implica que estas identifiquen el propósito por el que se ponen en acción, buscando el sentido y la lógica de sus acciones, tareas y responsabilidades…

4.- ¿Qué tienes y qué te falta para conseguirlo?

Preguntar con que se cuenta y de que se carece permite identificar los recursos que se tienen a disposición y que apoyos se precisan para alcanzar los resultados que se desean alcanzar. ¿Cuántas veces no hemos alcanzado algo por no saber que nos faltaba para lograrlo?

5.- ¿Cómo lo harías de forma diferente?

En definitiva, permitir que los colaboradores  dibujen y reflexionen acerca de las alternativas existentes para abordar un reto, parece ser una actitud más inteligente que indicarles como tienen que conseguirlo para satisfacer nuestro ego…

6.- ¿Qué puedes ganar y que puedes perder?

Preguntar por los beneficios y costes asociados a cualquier decisión y acción permite ver los riesgos asociados por hacer o dejar de hacer algo…; Identificar pros y contras es un ejercicio esencial para potenciar los músculos de la autonomía y la capacidad para tomar decisiones. El autoliderazgo se desarrolla cuando nos acostumbramos a pensar en términos de costes y beneficios.

7.- ¿Quién y qué conoces en tu red que puede ayudarnos?

Como profesionales conectados, somos el valor de nuestra red y del conocimiento al que accedemos dentro de ella. Liderar no es invitar a conseguir misiones imposibles… sino invitar a explorar nuestra red y sus posibilidades para la consecución de resultados…

8.- ¿En qué complementas a los demás y como te complementan ellos a ti?

Preguntar por el impacto que una persona genera en su entorno ayuda a fomentar su autoconocimiento… preguntar por como los demás complementan al otro  sienta las bases de un modelo basado en la colaboración… un elemento crucial para conseguir resultados a través de las personas en entornos complejos, inciertos y volátiles…

9.- ¿Qué tienes que hacer para llegar hasta allí?

Conocer qué se quiere lograr, para qué, los recursos con los que se cuenta y los apoyos que se necesitan, permite obtener la información necesaria para trazar un plan de acción… No lo olvidemos, liderar es, ante todo, conversar para desarrollar la capacidad de ponerse en acción…

10.- ¿Cómo te sientes?

Las personas son emociones y las emociones son el combustible que nos permite ponernos en movimiento; Liderar, por lo tanto, es gestionar emociones y permitir que estas se transformen en acción, ya que la acción es la única llave posible para la consecución de resultados a través de las personas… y lógicamente de sus emociones…

Propósito, beneficio, apoyos, costes, emociones, soporte, autoliderazgo, alternativas, innovación,  recursos… y, por supuesto, acción, son tan solo algunos de los ingredientes que permiten alcanzar y mejorar los resultados a través de las personas (y no de ellas) en un contexto que, cada vez con más urgencia, requiere que todos y cada uno de los miembros de una organización descubran y desplieguen al máximo sus capacidades y su potencial de actuación. Pero tampoco podemos obviar el hecho de que liderar en muchas ocasiones implica dar respuestas y ofrecer asesoramiento, porque las personas también necesitan pautas y orientación para mejorar su rendimiento.

Nuestro entorno actual nos demanda reequilibrar el modelo imperante en términos de liderazgo; un entorno que requiere desarrollar profesionales con capacidad de crítica y de decisión, con mayor autonomía y flexibilidad, orientados a la colaboración y que auto-gestionen su compromiso… unos rasgos de comportamiento que aparecen, obviamente, cuando se lidera construyendo conversaciones de valor y naturalmente, cuando se entrena y practica el arte de hacer las preguntas adecuadas… 

Andrés Ortega

Organizaciones que conversan, Organizaciones que aprenden

El aprendizaje social está sustituyendo a la formación formal en las empresas a pasos agigantados. Cada vez más estudios lo confirman, según el estudio “La revolución digital del talento conectado” que realizamos desde Humannova:

“Las tecnologías sociales son tecnologías que potencian la ges­tión del conocimiento y la comunicación, permiten la trasmisión de ideas y generan conversaciones. Serán las protagonis­tas de un nuevo tipo de aprendizaje que las organizaciones deben poder gestionar: el aprendizaje social.”

El aprendizaje social es conversar, conversar es transformar. Por ello desde RRHH debemos co-liderar la revolución que supone la digitalización de las organizaciones e incrementar nuestro papel,  asumiendo un nuevo rol que potencie las conversaciones entre profesionales, conectar mentes, conectar talentos, provocar la inteligencia colectiva que nos conduce a crear e innovar.

Reflexionando sobre ello andaba cuando me he topado en “La Contra” de hoy de La Vanguardia, la entrevista a Theodore Zeldin considerado una de las 40 personas cuyas ideas ejercerán mayor influencia en el nuevo milenio (Independent on Sunday)y autor de “Conversación” (Alianza Editorial), en el que escribe cómo la conversación transforma y cómo las personas podemos llegar a cambiar el mundo a través de ella.

Zeldin nos alerta que en buena parte de nuestras conversaciones se centran en  hablar de nosotros mismos; nos interesa más demostrar que tenemos razón que vencer la ignorancia, nos gusta escucharnos a nosotros mismos y ganar una discusión se ha convertido en un sustituto de descubrir la verdad.

Pero cuidado, conversar no va de un mero intercambio de información, conversar va de descubrir que tiene la otra persona en la cabeza. Cuando dos mentes se encuentran, se remodelan y cambian. Es de la relación entre dos personas dónde surge la emoción y la creatividad.

Conversar es aportar valor mutuo, eliminar arrogancias, cuestionar ideas, transformar pensamientos. Es en ese momento cuando aprendemos y nos desarrollamos intelectual y emocionalmente.

En plena era de la autogestión emocional y el autoconocimiento, Zeldin afirma que para crecer y evolucionar, no es tan importante el conocerte a ti mismo como conocer que hay fuera de ti, conocer cómo piensan los demás puede ser mucho más interesante. Pero ello es difícil de conseguir si no centramos de forma generosa nuestro foco en el otro.

Pero ¿cómo podemos contribuir desde RRHH a generar esas conversaciones transformadoras?

En gran medida esas conversaciones transformadoras son las que tienen lugar de forma espontánea, natural y fluida. No son forzadas ni responden a una estrategia de la dirección de la empresa. Surgen de forma mágica cuando el entorno y las personas acompañan pero …. podemos crear las oportunidades para que aparezcan.

Combinando acciones 1.0 con 2.0. Algunas ideas comentadas en otros post:

Creando espacios presenciales que potencien esas conversaciones: Ingeniería de la serendipia

Creando espacios virtuales en los que la conversación tenga un valor fundamental para aprender, innovar, mejorar: Comunidades de aprendizaje, de innovación, etc.

Potenciando una cultura abierta y de colaboración

Reduciendo la endogamia conectada y el Groupthink

Gracias por llegar hasta aquí ¿Conversamos? 

Alicia Pomares

Las 3+1 claves del Liderazgo del Cambio

El liderazgo es un concepto que está de plena actualidad, libros de management, RRSS, prensa especializada, etc., no hay más que repasar el catálogo de los centros formativos, independientemente de su naturaleza, para constatar el interés que hay por aprender a ser un líder.

En un encuentro con el Dr. Rafael Bisquerra (@RafaelBisquerra), quien es uno de los principales referentes en Inteligencia Emocional, exponía cómo cuando en el transcurso de algunas de sus dinámicas pedía ejemplos de líderes, generalmente los primeros en ser mencionados correspondían a figuras militares y políticas del siglo XX, las cuales han pasado a la historia por su carácter autocrático y en algunos casos por sus desmanes, algo que resulta tan inquietante, como revelador.

Inquietante, por la imagen o el significado que tiene para algunas Personas el liderazgo. Puesto que ello implica que, aún hoy día, se identifican una serie de características asociadas a ese estilo autocrático y de poder como referentes para ser un buen líder. Estilo que en su momento y en sintonía con la Gestión científica creada por el ingeniero Frederick Winslow Taylor propició el auge de la producción en el siglo pasado, cuando las Organizaciones contaban con una férrea estructura, un general al mando, una serie de oficiales y una masa de soldados, cuya única misión era cumplir las órdenes sin cuestionarlas.

Revelador, porque pone de manifiesto el estilo de liderazgo con el que es posible encontrarnos todavía en algunas Organizaciones. Pretender ser un referente y obtener resultados sostenibles en la actualidad, pero con un estilo y unas herramientas de gestión propias del siglo pasado, supone uno de los principales factores que propician la resistencia a cualquier cambio.

Resistencia que tiene sentido cuando se refiere al esfuerzo que tenemos que hacer si queremos modificar alguno de nuestros hábitos, ahora bien, referido a otros aspectos ya no se trata de una resistencia al cambio, sino resistencia al líder o siendo precisos a un estilo de liderazgo. Ese estilo que considera que “para que el cambio sea efectivo ha de ser traumático” lo cual lo pone al nivel de “la letra con sangre entra”.

A estas alturas no cabe duda de que algunas fórmulas aún vigentes de liderazgo resultan contraproducentes para la adaptación de las Organizaciones a la sociedad del conocimiento, puesto que chocan frontalmente con la autonomía requerida para ello. 

Angel María Zamanillo