miércoles, agosto 31, 2011

Diez errores que cometen los gerentes con su gente

Susan M. Heathcliff da consejos a los gerentes para que mejoren su trato al personal. Les reclama valores y sensibilidad en la interacción cotidiana.

A muchos gerentes les falta capacitación en el manejo de su personal. Pero, más importante, les falta valores y sensibilidad para interactuar eficientemente con la gente. Esto es importante porque la forma en que se conducen con su personal fija el tono de toda la operación del negocio. Los gerentes son la primera línea de representación de su negocio. Gran parte de la comunicación se canaliza a través de los gerentes. Cuando los empleados renuncian, la principal razón es su relación con su gerente. Por lo general los empleados renuncian por sus gerentes, no por su trabajo ni por sus empleadores.

Errores que cometen los gerentes cuando tratan con el personal

No ven a los empleados como personas: Entablar una buena relación con los empleados es un factor clave del gerenciamiento. No se trata de convertirse en terapeuta de los empleados, pero sí conocer lo que está pasando en sus vidas.

No dan una orientación clara: Si no crean estándares o dan a la gente expectativas claras para que sepan lo que se espera de ellos, luego se preguntan en qué fallaron.

No confían en sus empleados: Esa falta de confianza se manifiesta de muchas formas. Por ejemplo, la microgestión, el chequeo constante. Trátelos como si no fueran confiables y los convertirá en no confiables.

No escuchan ni les hacen sentir que sus opiniones cuentan y son valoradas: Cuando los empleados se sienten escuchados, se sienten importantes y respetados. Usted tendrá más información todos los días.

Toman decisiones y luego piden opiniones como si importara lo que le dicen: Podrá engañar a algunos pero los mejores empleados advierten pronto la naturaleza de su juego y dejan de participar. Permitir que la gente tome decisiones sobre su trabajo es el corazón del famoso “empowerment” y el alma de la relación con los empleados.

No reaccionan ante problemas y temas que pronto se harán sentir si se los ignora: Muchos gerentes tienen el hábito de esperar que un tema difícil va a desaparecer si no lo provocan o resuelven. Los problemas, especialmente entre el personal, se agravan a menos que algo cambie. La intervención proactiva del gerente, coach o mentor ayuda a resolverlo a tiempo.

Se hacen amigos de los empleados bajo su mando: Se pueden entablar buenas relaciones con los subordinados, pero tendrá dificultad separando relación y amistad. Los amigos salen juntos, chusmean y se quejan del trabajo y del jefe. No hay lugar para un gerente en este tipo de relaciones.

No comunican con claridad y retienen información importante: La mejor comunicación es la comunicación transparente. Claro que alguna información es confidencial, pero por lo demás, comparta lo que sabe.

No tratan a todos los empleados de la misma forma: La percepción de que algunos empleados “tienen coronita”, o que usted tiene favoritos, debilitará sus esfuerzos por relacionarse con su personal. Esto explica por qué es una mala idea hacer amistad con algunos empleados. Los que no están en su círculo siempre creerán que usted favorece a los otros. Esta percepción destruye el trabajo en equipo y debilita la productividad y el éxito.

Dejan a sus empleados en la estacada: En lugar de asumir responsabilidad por lo que salió mal en las áreas que usted dirige, acusa a determinados empleados cuando habla con un ejecutivo. Si usted sabe que la responsabilidad última es suya por ser el jefe, debe actuar con dignidad y proteger a sus empleados. Si los acusa, usted queda como un idiota y sus empleados le pierden el respeto.

Susan M. Heathcliff

martes, agosto 30, 2011

Peter Drucker y la innovación

Ya en 1954, en el capítulo 5º de su libro “La práctica del management” Peter Drucker definía las dos funciones básicas de una empresa comercial: comercialización e innovación.

La innovación la definía como “la provisión de más y mejores bienes y servicios”. “No es suficiente para el negocio proveer bienes y servicios cualesquiera”, decía Drucker: “Debe proveerlos mejores y más económicos. Para un negocio no es necesario crecer, pero sí mejorar constantemente”. Y añadía:

“La innovación puede tomar la forma de un menor precio… Pero puede también consistir en un producto nuevo y mejor (aún a mayor precio), una nueva comodidad o la creación de una nueva demanda. Puede consistir en encontrar nuevos usos para productos conocidos. … La innovación puede tener lugar en cualquiera de las fases del negocio. Puede innovarse el diseño, el producto, las técnicas de comercialización… el precio o el servicio…la organización de la gerencia o sus métodos….La innovación abarca todas las formas comerciales. Es tan importante para un banco, una compañía de seguros o un comercio minorista, como para una industria o una empresa técnica….En la organización de una empresa comercial la innovación no se puede considerar como una función extraña, más de lo que se considera a la comercialización. No está limitada al planeamiento técnico o a la investigación, sino que se extiende por todos los aspectos del negocio, todas las funciones, todas las actividades. No está limitada, repito – decía Drucker- al negocio de fabricación. La innovación de la distribución de una compañía de seguros o de un banco es tan importante como la innovación de la fabricación…. Todas las unidades gerenciales del negocio deberían también tener una clara responsabilidad y metas definidas en cuanto a innovación.”

De modo que para Drucker, el mejor maestro del management del siglo XX, que se consideraba en deuda con Joseph Schumpeter, la innovación no se limitaba al área de I+D, sino que tenía un sentido amplio que afectaba a toda las funciones de una empresa , fuese industrial o comercial.

Me considero pues un enano a hombros de un gigante, cuando afirmo en la página 24 de mi libro que “No hay que confundir la I+D+i con innovación… La innovación en un sentido amplio sería .. una nueva manera de hacer las cosas que resulta en un cambio positivo para la empresa y para sus clientes… Sería todo cambio basado en conocimiento que generara valor, tanto de la empresa como de su oferta.”

De modo que si usted trabaja en una PYME en la que no haya un departamento específico de I+D+i, eso no significa que no pueda innovar. Siga los consejos de Drucker expresados hace más de medio siglo. Y si decide leerse mi libro descubrirá cuánto le debo a Drucker, y no sólo a él, claro está, sino a otros grandes maestros del management, porque cualquier libro tiene un linaje intelectual lejano y múltiple y por eso confío en que a todos mis lectores les importe más qué es cierto que quién está en lo cierto y que en consecuencia ni les alivie que recurra a la cita de una autoridad en una materia ni les alarme cuando dejo de hacerlo.

Eric Barba

lunes, agosto 29, 2011

5 razones para incluir la Cultura de Liderazgo en el Cuadro de Mando de las empresas

El liderazgo efectivo da mejores resultados que el liderazgo inefectivo, razón por la que el estilo y cultura de liderazgo en una organización es una ventaja competitiva principal, y una prioridad estratégica. La efectividad del liderazgo determina, en gran medida, el desempeño de la organización, especialmente en entornos de negocios volátiles e inciertos.

Estas son 5 razones por las que incluir en el Cuadro de Mando, la evaluación de la cultura de liderazgo:

1. El entusiasmo es positivo

Al considerar una empresa como una red de personas interdependientes y conectadas con el propósito de alcanzar una misión común que consiste en alcanzar el alto rendimiento, generando valor para accionistas, clientes y empleados, vemos la importancia de disponer de una red de colaboradores “entusiasmados” desde el compromiso personal. Si existe una masa crítica de personas comprometidas, el cambio es imparable.

2. El 80% del éxito viene de la pasión

Según Gary Hamel, el 80% del éxito competitivo de cualquier empresa depende de que las personas que forman parte de la organización aporten su pasión, su creatividad y su iniciativa. ¿Cuándo una persona decide aportarlos? Sencillamente cuando está comprometido con la visión y propósito de la empresa, lo cual da a sentido a su trabajo, y cuando tiene autonomía para crear e innovar desarrollando su maestría.

3. El compromiso genera mejores resultados

Según diversos estudios e investigaciones (Bob Anderson The Leadership Circle, Extraordinary Leader Research Zenger&Folckman, Towers Perrins, Gallup, etc.) el compromiso de las personas que emplea una empresa, está directamente correlacionado con los mejores resultados empresariales, determinado principalmente por la efectividad del liderazgo.

4. El 40% del resultado depende del liderazgo

A su vez, el factor clave, principal causa determinante de los resultados empresariales, es el estilo y la cultura de liderazgo que existe en la organización. Existe una estrecha correlación entre efectividad de liderazgo y desempeño de negocio. Los líderes con un perfil creativo (según el modelo The Leadership Circle) dan entre 2 y 4 veces mejores resultados económicos.

5. Un liderazgo efectivo es más rentable

Un liderazgo efectivo da mejores resultados que un liderazgo inefectivo. Parece obvio, pero vale la pena insistir en ello con algunas cifras: de 2 a 4 veces mejores resultados económicos, en torno a 4 veces mayor compromiso de los empleados, en torno a 5 veces mayor satisfacción de los empleados, un 75% más en satisfacción de clientes, un 53% menos en rotación de empleados.

domingo, agosto 28, 2011

Cuando la unión hace la fuerza

Como empresa líder en el sector agropecuario, y fieles a nuestra visión corporativa, en Monsanto creemos firmemente en nuestra responsabilidad de devolver a las sociedades en las que operamos parte de lo que éstas nos brindan a diario. Es así que nuestro compromiso supone valorar y priorizar su desarrollo a través de la implementación de programas sociales y sustentables. Año tras año desde Monsanto impulsamos acciones de Responsabilidad Social con el objetivo de alentar el desarrollo de las comunidades agropecuarias postergadas, haciendo especial foco en el área de Educación, tanto formal como no formal.

Semillero de Futuro es el programa de Responsabilidad Social más importante en nuestra región de Latinoamérica Sur, a través del cual realizamos importantes inversiones anuales para el financiamiento de proyectos sociales que agreguen valor y dejen capacidad instalada en las comunidades rurales a fin de mejorar la calidad de vida de las personas que viven y trabajan en ellas.

El precursor del Programa fue una iniciativa llamada Max Solidario, llevada adelante en el año 2005. Ese año se financiaron 55 proyectos que beneficiaron a más de 3.200 personas en 11 provincias argentinas. La mayoría de estos proyectos correspondían a localidades de menos de 10.000 habitantes, donde en muchos casos había una única ONG radicada en la zona que podía llevar adelante el proyecto.

Debido a los excelentes resultados y al capital social generado, a partir del año 2006, se decidió replicar la experiencia, redefiniendo el foco estratégico del programa, llevándolo netamente al sector agropecuario, convencidos de que Monsanto debía ayudar en lo que hace y sabe hacer. De esta manera, se introduce Semillero de Futuro, a través del cual logramos llegar a comunidades rurales en muchos casos de menos de 2.000 habitantes, donde nadie más llega, debido a que están alejadas de los grandes centros urbanos.

Tal es así que en cinco años hemos logrado importantes resultados que nos alientan a seguir adelante: se aprobaron más de 211 proyectos sociales en comunidades de menos de 10.000 habitantes del sector agropecuario, entre los que se distribuyeron $ 5.2 millones, beneficiando a más de 30.534 personas en Argentina, Uruguay y Paraguay. En abril de este año lanzamos nuestra quinta edición del programa, donde, por primera vez, destinamos la suma de $ 1.500.000 e incluimos a un nuevo país de nuestra Región: Chile.

Semillero de Futuro involucra no sólo a los beneficiados a través de los proyectos presentados y aprobados, sino también a la compañía en general, nuestra gente y todos los eslabones de nuestra cadena comercial, quienes asumen la responsabilidad de atender las necesidades de las comunidades en las que viven y trabajan. Tanto nuestros Centros de Servicio (distribuidores) y Asesores Agronómicos, como nuestros Representantes Técnicos de Venta (vendedores), los miembros de los Comités de Comunidad en nuestras plantas y todos nuestros empleados se involucran directamente en el reclutamiento de proyectos en sus zonas de influencia.

Pero para Monsanto “invertir socialmente” también significa apoyar y trabajar junto a otras ONGs aliadas que nos brindan su know how para obtener los mejores resultados en cada área de acción. Entre ellos destacamos el Programa “Preparados para vivir” junto a la Fundación Leer en escuelas de Zárate, Pergamino Rojas y Fontezuela. El mismo está destinado a niños de 9 a 12 años con el objetivo de contribuir al desarrollo de las habilidades fundamentales necesarias para su desenvolvimiento en diferentes ámbitos de la vida como el familiar, académico, el mundo del trabajo, entre otros. El proyecto incluye también la conformación de un Rincón de Lectura y el desarrollo de dos Jornadas Festivas de Lectura. Para llevar adelante dichos programas, contamos con equipos de Comunidad que anualmente planifican sus actividades y coordinan a nuestros voluntarios corporativos. De este modo, se colabora con las necesidades más urgentes de sus zonas con el financiamiento de Monsanto Argentina y de la Fundación Monsanto, brazo filantrópico en Estados Unidos que apoya a los proyectos sociales de cada región.

Agustina Cachau. Asuntos Corporativos y RSE de Monsanto Argentina

sábado, agosto 27, 2011

Las dificultades de ser un buen jefe

Ocupar un cargo jerárquico puede llegar a ser tanto o más complicado que desempeñarse como subordinado. ¿Qué piensan los empleados sobre quienes ejercen las jefaturas? ¿Cómo ven a sus líderes y cómo es la relación con ellos?

El portal Trabajando.com realizó una encuesta que refleja la imagen que 2.400 empleados tienen de sus jefes. Como resultado, el 41% de los que contestaron asegura que es fundamental que sepa liderar, el 22% dice que debe inspirar confianza; el 15%, que tiene que saber escuchar; el 13%, que debe enseñar y transmitir sus conocimientos, y finalmente el 9% considera que debe saber delegar.

En cuanto a lo que más molesta de los jefes, el 65% dice que lo peor es que no se valore su trabajo; al 18% le molesta no ser escuchado; al 14%, que le levanten la voz; al 3%, que ganen más dinero que ellos, y al 1%, que su jefe sea más joven que él.

En relación con el sexo del jefe, al 71% de los trabajadores le da lo mismo si su superior es hombre o mujer. Pero un 25% preferiría que fuera hombre, mientras que sólo un 4% se pronunció por que sea una mujer.

¿Y qué pasa con la edad? Al 65% le es indiferente la edad que tenga su jefe. Al 31% le gustaría que su jefe fuera mayor que él, mientras que el 4% quisiera que tuviese la misma edad. Pero a nadie le gustaría tener un jefe que fuera menor que él.

En relación con los temas extralaborales que los trabajadores pueden abordar con sus jefes, el 43% de los que respondieron la encuesta asegura que no comparte ningún tema. El 11% mantiene conversaciones sobre temas familiares, el 10% habla del tiempo libre y otro 10% conversa sobre deportes. Finalmente, el 5% afirma que mantiene una relación de amistad con su jefe y el 4% puede entablar conversaciones sobre política.

El reconocimiento en el trabajo parece ser la mejor forma que tienen los jefes para demostrarles a sus empleados el aporte que significan para la empresa.

viernes, agosto 26, 2011

Mejor bajo presión

Para el autor de Better Under Pressure, los mejores líderes son optimistas realistas, supeditan su accionar al propósito de la compañía y encuentran orden en el caos.

Según Justin Menkes, consultor de Spencer Stuart, firma especializada en búsqueda de ejecutivos y autor de Executive Intelligence, los mejores líderes son aquellos que tienen la habilidad de realizar su potencial y el de su tropa, o sea, de dar lo mejor de sí mismos y sacar lo mejor de su gente. En su nuevo libro, Better Under Pressure, Menkes presenta tres “catalizadores” para realizar el potencial: optimismo realista, supeditación al propósito y buscar orden en el caos.

Cómo ser optimista sin perder la cabeza

El optimismo realista es autoconfianza sin irracionalidad ni auto engaño, escribe Menkes. La gente que tiene este rasgo no teme atacar metas audaces, pero también son plenamente conscientes de los desafìos y dificultades que deben afrontar.

Para ser realísticamente optimistas, explica Menkes, los líderes deben tener “conciencia de las circunstancias”, una capacidad para ver el mundo como es, a la vez positivo y negativo, y creer firmemente en las propias capacidades para cambiar circunstancias o situaciones.

Menkes ilustra la habilidad para ver el mundo tal como es a través de la historia de "Randy," un ejecutivo de una compañía de seguros entrevistado para un cargo alto en una las principales aseguradoras de Estados Unidos (Menkes esconde el nombre por razones de privacidad).

La entrevista tuvo lugar poco después del colapso de AIG, que se debió en gran medida a las relaciones de la compañía con canje créditos incumplidos de alto riesgo. A Randy le intrigaban las operaciones, pero se mantuvo cauteloso. Le parecía que había temas de riesgo que sus competidores no parecían advertir.

Como resultado, según Menkes, Randy creó “una subsidiaria desconectada del resto de la corporación que tenía un pequeño negocio en esos productos." Visto retrospectivamente, la medida podría parecer genial, pero para Randy era simplemente cuestión de “sopesar riesgo y recompensa”, escribe Menkes.

Randy era realista tanto para lo positivo y lo negativo de esos canjes. Y también tuvo la humildad de admitir que no estaba seguro adónde podría ir ese nuevo mercado. Su método reflejó optimismo realista, estaba dispuesto a dar una oportunidad al nuevo producto pero no se contagió con el entusiasmo que mostraron otras compañías, que luego lo lamentaron.

Dar la pelea

Supeditación al propósito, el segundo de los tres catalizadores significa total dedicación a una meta. Esto significa simplemente que los grandes líderes equiparan progreso hacia su meta con satisfacción emocional. En última instancia son esclavos del más noble propósito de la empresa.

El tercer catalizador es encontrar orden en el caos, dice Menkes. Esta es la habilidad de cortar directamente a través de múltiples problemas para encontrar soluciones y resoluciones que otros no ven. Mantener la mente clara y el impulso para resolver problemas son dos atributos clave en líderes que logran poner orden en el caos.

Finalmente, Menkes realizó entrevistas en profundidad con 60 de los mejores directores ejecutivos en Estados Unidos y extrae conclusiones de una encuesta entre otros 200 líderes. El resultado es una explicación clara de tres atributos centrales que separan a los líderes que hacen frente a cualquier desafío de los que se derrumban ante la adversidad.

jueves, agosto 25, 2011

El campo de la Educación en las Organizaciones

El concepto de Educación Permanente se incorpora como respuesta a las nuevas situaciones que provee el cambio en la Vida Laboral, lo que provoca nuevos desafíos a los educadores. En este campo surge el interrogante: ¿Qué debemos entender por Educación y Capacitación permanente en las Organizaciones?

Las organizaciones, ya sean Empresas Privadas u Organismos Públicos requieren del Servicio de Capacitación que les asegure:

Lo que se enseñe responda a una necesidad de la Organización.

Lo aprendido se traslade a la tarea.

Lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

Ahora bien, ¿Qué cuestiones y particularidades deben tenerse en cuenta para que la Educación sea efectiva y se traslade con éxito a la práctica de la tarea cotidiana?

1. La Utilidad: El adulto sabe que su Capacidad de aprender es limitada por una serie de factores, por ejemplo el tiempo y sus propias limitaciones como sujeto de aprendizaje. Esto hace necesario que administre adecuadamente sus esfuerzos. Una de las particularidades de la educación en el trabajador es el alto grado de exigencia que tiene el Por Qué y el Para Qué del Aprendizaje, es decir su utilidad y sus consecuencias y lo claro que esto resulta para los involucrados

2. La Decisión: Tan pronto una persona se incorpora al mundo del trabajo, independientemente de su nivel educativo, deberá afrontar la necesidad de salvar la brecha existente entre los conocimientos que posee y los que le demanda su puesto de trabajo. La decisión de intervenir en los procesos de Capacitación es en muchos casos impuesto por las circunstancias, en estos casos el No Aprendizaje puede significar la postergación o directamente la exclusión de un puesto de trabajo.

3. El Tiempo y la Utilidad: En Educación Laboral el tiempo destinado al aprendizaje es un tiempo restado a las operaciones directas y por lo tanto significa costos, tanto por el tiempo destinados en términos de salarios, cuánto en productividad caída. Los Capacitadores en un trabajo de coordinación permanente con los máximos responsables de la Organización, deberán esforzarse para encontrar los métodos en los tiempos que resulten más efectivos para producir los aprendizajes requeridos, usando el tiempo óptimo que reduzca al mínimo posible el impacto de las operaciones.

4. El Compromiso con el resultado: Los Directivos saben (aunque muchas veces no quieren reconocerlo) que necesitan instalar conocimientos, habilidades y actitudes en sus empleados (y en ellos mismos) para llevar adelante con éxito sus planes, por lo que el grado de compromiso que todos los miembros de la Organización y por supuesto el propio capacitador deben asumir sobre los resultados de su tarea es crítico.

Los Requerimientos que se les hacen a quienes deben llevar adelante el servicio. Todo Proceso Educativo dirigido a adultos en al ámbito laboral está vinculado con la forma en que se recurre a la experiencia de los participantes, por lo que se debe tener en cuenta el pasado de los mismos. ¿Cuáles son las exigencias?

1. Las Reglas de Juego de la Organización: El Servicio de Capacitación debe manejar la difícil tensión que existe en la frontera donde se producen los cambios y ser capaz de ofrecer innovaciones, mejoras, cambios y propuestas que la mejoren y actualicen permanentemente, pero siempre desde adentro de la cultura de la Organización. Toda actividad de Capacitación debe guardar una adecuada relación Costo - Beneficio y su justificación debe estar clara para que quepa en los términos del negocio.

2. Requerimientos de la Educación de adultos: Tiene que ver con el nivel de participación de los que aprenden. El que aprende es el centro de un proceso ya que la pasividad no es tolerada por el adulto y el instructor debe darle lugar a la participación. Además se requiere un grado de compromiso con que se asume este proceso. El adulto quiere que el capacitador se comprometa con el propio proceso de aprendizaje.

3. Capacitación como Herramienta de Gestión Organizacional, un Servicio interno: La capacitación como todo servicio interno de la Organización es una función intermedia, se la hace para que sean posibles sus logros. En esto es comparable con todas las otras áreas de servicios: Sistemas, Administración, Legales, Mantenimiento, Publicidad entre otras. Este servicio interno se cumplirá bajo cualquier forma cada vez que alguien deba conocer una tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud.

4. Detección de Necesidades: Estamos frente a una necesidad de Capacitación cuando una función o tarea requerida por la Organización no es desempeñada con la calidad necesaria por quien debería realizar la actividad. Cuando una necesidad de Capacitación es detectada y evaluada, el diseñador y coordinador debe producir la respuesta educativa adecuada, es decir, La Conducta Final que estará compuesta por cuatro grupos de datos:

1. La Justificación Institucional: Expresa el Por Qué se decide hacer una actividad de Capacitación, da sus razones y su justificación, orientando la actividad del diseñador y del coordinador en tanto muestra el contexto de aprendizaje a realizar.

2. Los Objetivos Finales o Finalidad: Expresan una situación deseada. El Para Qué de la actividad, orientando al diseñador y al coordinador tanto como al participante, sobre el resultado global esperado del aprendizaje.

3. Los Objetivos Operacionales: Indican globalmente que operaciones, tareas o ejecuciones deberá estar en condiciones de efectuar el participante al final del proceso educativo. Su utilidad es brindar al sujeto una idea de lo que estará en condiciones de hacer (y se espera que haga) al término del aprendizaje.

4. Los Objetivos del Aprendizaje: Especifican lo que el participante deberá hacer para demostrar que ha logrado el aprendizaje siendo capaz de llevar a la tarea diaria lo adquirido durante el proceso educativo.

En Conclusión, la Educación en las Organizaciones debe concretar su función de servicio dentro de un marco político coherente con el conjunto ideológico de la Cultura de la Organización, estas políticas deben orientarse en el Desempeño de la Tarea y en el Desarrollo de las Personas.

Gustavo Sarnari. Director Asociado de Grupo CoSMO y E&N. Especialista en Desarrollo y Educación Organizacional para su aplicación a las estrategias de negocios. Formado en la Universidad Nacional de Quilmes, el IS San Pablo de Villa Constitución y el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás.

miércoles, agosto 24, 2011

Twitter y las estrategias comerciales de las empresas

Twitter es un servicio de microblogging que permite a sus usuarios enviar mensajes de texto de hasta 140 caracteres, cuyo uso a nivel corporativo está creciendo en gran escala.

Para las empresas, el objetivo de utilizar Twitter y otros medios sociales, es construir relaciones, ya que a largo plazo entablar una conversación es más importante que vender el producto, debido a que los usuarios se cansarán rápidamente de recibir sólo tweets con links a la página web de la compañía o anuncios de productos o descuentos.

El atractivo de Twitter se basa en la posibilidad de llegar a un número extremadamente grande de clientes potenciales a través de mensajes re-enviados sucesivamente por los seguidores (followers) de la empresa, donde cada usuario que lee los mensajes puede convertirse en una visita a la página de la compañía y, quizás, en un comprador de los productos.

Por este motivo, la cuenta de Twitter debe estar fundamentalmente dirigida a divulgar información y contenidos que mantengan el interés de los seguidores y ayuden a crear una relación de confianza con ellos.

La clave es no buscar promocionar la marca, sino interesarse por sus seguidores y sus vivencias. Entablar conexiones y reforzar los lazos de comunicación, argumentar de manera consistente sobre las causas que apoya, sus valores, y cualquier información relevante para su público. Interactuar con ganas, interesarse por sus opiniones y mostrar disposición a realizar cambios en su estrategia, en respuesta a sus sugerencias.

Los principales usos y ventajas de Twitter son:

Es un medio para cubrir eventos en vivo o comunicar noticias de última hora.

Cubrir un evento con tweets en vivo constituye un nuevo canal de comunicación. Deberán entonces buscarse usuarios que estén haciendo tweets sobre los temas que se tratarán en el evento y aquellos que mencionan la marca o producto, ya que ellos serán los más propensos a emitir tweets sobre el evento y así viralizarlo.

Para ello hay que publicar información de lo que va aconteciendo en el evento así como de cualquier anuncio importante de los expositores o participantes. Se debe crear un hashtag (#evento) donde los interesados podrán seguir las actualizaciones y tweets relacionados. Esto ayudará a tener un reporte en tiempo real de la aceptación y cobertura del evento.

Se debe hacer preguntas y comunicarse con los asistentes que pretenden hacer tweets desde el evento, ya que ellos son los que ayudarán a difundir el mensaje.

Por último, hay que incluir el link al evento en el profile corporativo, así como una descripción breve del mismo. Al igual que en otras estrategias, monitorear los comentarios de los usuarios de Twitter sobre el evento es muy importante.

Comunicación de productos y servicios

Con las ventajas de la inmediatez, Twitter es un excelente método para comunicar a los clientes información sobre beneficios, mejoras y actualizaciones de productos y servicios, escuchar y responder cualquier duda, problema o sugerencia que pueda surgir.

Se debe seguir a las personas que estén hablando sobre la marca, producto o servicio, también a quienes tengan intereses en común o puedan aportar ideas para mejorar a la empresa y especialmente a los líderes de opinión.

La empresa debe involucrarse en esas conversaciones y seguir a los usuarios que creen contenidos sobre la marca o que sean clientes, con la función @follower, mediante la cual se puede dirigir el mensaje directamente al cliente.

Una vez que se han identificado las conversaciones y se ha comenzado a seguir a clientes y usuarios relevantes de la marca, se puede tener una idea sobre qué buscan de la empresa, qué quieren saber, qué información del producto están buscando.

Proveer información es importante, pero también lo es hacerle saber a los seguidores que están siendo escuchados, contestando a aquellos que tengan preguntas, hagan comentarios o compartan experiencias sobre la marca.

Se puede investigar qué se está diciendo de la marca con search.twitter y tweetscan, identificando nuevos temas o conversaciones alrededor de la marca. Favstar permite ver quién favoritea los tweets y TweetShare permite compartir archivos, hacer encuestas y crear una comunidad en Twitter.

Para conseguir más tráfico, se debe compartir la dirección del Twitter ID en el correo electrónico corporativo, tarjetas y otras redes de comunicación social, blogs y foros. También se deben realizar concursos para que los seguidores se interesen más en lo que se "tuitea", pedirles opiniones sobre qué les gustaría y cómo mejorar. Y siempre "tuitear" mensajes con algún valor real para los seguidores como una oferta o una novedad, con mensajes atractivos, para que sigan atentos los tweets de la empresa.

Generación de imagen de marca

Twitter plantea una nueva forma de mostrar la imagen corporativa, exhibiendo el lado personal y humano de las empresas. Al generarse diálogos con los usuarios, se conocen sus opiniones y pueden surgir conversaciones positivas que serán fundamentales para las estrategias de manejo de la reputación.

La calidad del contenido es fundamental. Cuanto mejor sea, mayores son las posibilidades de que los usuarios re-envíen los tweets de la compañía, que se extenderán por la red y al aumentar su presencia en la misma, se logrará un mejor posicionamiento en Google y otros buscadores, convirtiéndose este mecanismo en una interesante herramienta SEO.

Se puede monitorear el uso de las marcas con Tweetscan o Summize, buscando identificar posibles problemas, obtener retroalimentación positiva o negativa, e incluso actuar mediante mensajes directos sobre las acciones a encarar para solucionar un problema.

Manejo de crisis

Twitter es una herramienta de suma importancia para prevenir o incluso aislar problemas antes de que lleguen a convertirse en crisis. También es un medio muy eficiente para abrir un canal de comunicación con el público una vez que la crisis se ha desarrollado.

Debe tenerse en cuenta que una crisis se previene trabajando en base a la confianza y desarrollando relaciones de las cuales se puede aprender o recibir apoyo cuando se quiere comunicar un mensaje.

En una crisis es muy importante responder a la brevedad y por medio de Twitter se podrá direccionar a seguidores e interesados en el tema, al sitio corporativo donde habrá amplia información de la situación. También se podrá publicar en Twitter el estado del problema, los pasos que se están dando para resolverlo, las respuestas a preguntas y comentarios de clientes, seguidores, medios, a quienes se vieron involucrados directamente en el problema, y se podrán informar las medidas que se tomarán para evitar que el problema se vuelva a presentar.

Luciano Corbella

martes, agosto 23, 2011

¿Cuál es el perfil más beneficioso para un Gerente de Producto?

El diseño del perfil de un gerente de producto, así como su selección y capacitación continua, tienen una importancia determinante para el éxito de los negocios, no solo por el valor que agregan, sino también para evitar la destrucción de valor, como ocurre en la actualidad, en que la tasa de éxito de nuevos productos solo alcanza el 10%.

Además, existen muchas opciones de productos que confunden al cliente y que son más de lo mismo, en un contexto donde la oferta supera a la demanda como nunca antes.

Como los clientes pueden comprar en el mercado físico y en el virtual, las empresas gestionar no solo la función del product manager sino también la del community manager.

Para ambos casos, lo mejor es una maestría en Marketing, poseer una experiencia mínima de 3 años y contar con las siguientes habilidades:

  • Ser perceptivo (visión periférica).
  • Conocedor (ver cómo se desplazan el valor, las necesidades y el comportamiento del cliente).
  • Estratégico (formular propuestas valoradas y únicas).
  • Apasionado (por la perfección del producto, la marca, la innovación y la ejecución).
  • Creativo (diseñar ideas y contenidos de valor).
  • Co-Creativo (de experiencias gratificantes con los clientes y usuarios).
  • Analítico (medir y lograr el ROI y los objetivos del BSC).
  • Orientado a los resultados (financieros, de clientes, de procesos, de innovación y de talento).
  • Empático (con los clientes objetivo).
  • Responsable.

Finalmente, sin duda, con un adecuado diseño del perfil habrá mejores resultados.

Fuente: Clarín Económico del 21.08.11

lunes, agosto 22, 2011

El cambio y la comunicación interna (el método "Feedback 360º")

Únicamente aquellos directivos que motiven y lideren a sus equipos, estarán en condiciones de alcanzar el éxito.

Sin embargo, los líderes pocas veces nacen: se hacen. La mayoría de los conflictos que surgen en las empresas se deben a la falta de comunicación existente entre los diferentes niveles jerárquicos. Lo único que se sabe a ciencia cierta sobre "el cambio" es que es inevitable.

Las empresas tendrán que estar preparadas para acoplarse a las turbulencias de los mercados. Se necesitarán, y se necesitan ya de hecho, empresas formadas por empleados con capacidad para trabajar en equipo, "empresariados" e interesados por los resultados.

Una de las técnicas más útiles para "fabricar" auténticos líderes es el Feedback 360º. Utilizado en Estados Unidos desde hace una década, es ahora cuando las empresas europeas y entre ellas las españolas, comienzan a descubrir las extraordinarias ventajas de esta herramienta. Este método permite conocer con detalle la opinión de los empleados sobre el comportamiento de sus directivos y compararla con el perfil deseado. Pero, ¿para qué sirven estos datos?

Actualmente, las empresas necesitan disponer de la mayor información posible sobre los factores que les rodean y que pueden influir de un modo u otro en su actividad. En este sentido, resulta de especial interés conocer las opiniones de aquellos que están diariamente en contacto con la empresa: trabajadores, clientes, proveedores, etc.

Para obtener esta información, es necesario fomentar la comunicación interna, creando, para ello, un ambiente propicio en el seno de la empresa. De este modo, se alcanzará una situación óptima para lograr los objetivos de la organización.

Sin embargo, la mayoría de los conflictos que surgen en las empresas como consecuencia de la situación de permanente cambio en la que vivimos se deben, en buena medida, a la falta de comunicación existente entre los diferentes niveles jerárquicos.

Esta carencia puede originarse como resultado de la incapacidad de los altos directivos para trasladar a su personal las exigencias que plantea la continua evolución del mundo empresarial.

Por otro lado, es posible que los mandos intermedios no cumplan adecuadamente su tarea a la hora de motivar al resto de los empleados en situaciones de reestructuración, lo que repercute negativamente en la moral del trabajador.

Puede ocurrir, también, que el entrenamiento planificado, con objeto de preparar al personal de la compañía para hacer frente a las nuevas circunstancias, no sea el adecuado. Es posible, entonces, que se produzca una disonancia entre las necesidades reales de la organización y lo que sus empleados están aprendiendo.

En la mayoría de los casos, la raíz del problema es la poca atención que la dirección otorga, por norma general, a la comunicación interna.

En este sentido, los estudios realizados hasta la fecha, demuestran cómo durante los procesos de reestructuración los directivos dirigen principalmente sus esfuerzos a analizar y controlar los números, mientras que pasan por alto los aspectos relacionados con el personal de la compañía.

En otros casos, en lugar de involucrar a todos los trabajadores de la organización, los directivos dejan a sus empleados al margen de los cambios producidos en su entorno. Con ello, se les impide tener una visión real sobre la nueva situación creada en la empresa, y expresar sus opiniones sobre temas que, en ocasiones, conocen mejor que la propia dirección.

Ocurre, también, que la dirección de la compañía a menudo centra su atención exclusivamente en los beneficios, y le pasan inadvertidos los procesos de comunicación interna. Pero, la falta de diálogo se deja notar rápidamente en los métodos de trabajo y, consecuentemente, en los resultados: los ingresos comienzan a descender, se produce una pérdida de clientes en favor de la competencia y cunde la desconfianza entre el personal de la organización.

Por ello, resulta imprescindible desarrollar un plan de acción que permita a las empresas fomentar la comunicación entre sus públicos internos y externos. En este sentido, muchas empresas han comenzado a practicar el Feedback 360º como método idóneo para fomentar la comunicación dentro de la compañía.

Este sistema pretende proporcionar a los directores una percepción acertada sobre el liderazgo que ejercen. Se trata de conocer la opinión sobre los métodos de trabajo de los gerentes de todos aquellos que participan de una u otra manera en la empresa.

Metodología de la comunicación interna

El Feedback 360º es un sistema que permite tanto a clientes como a proveedores, como a los propios empleados de la empresa, manifestar sus impresiones sobre la actitud de los directivos.

Reconocer la importancia de las creencias de los demás resulta, sin duda, un gran paso adelante por parte de la gerencia. Sin embargo, esta práctica es todavía poco utilizada en las empresas.

A menudo, las opiniones que el personal tiene de sus superiores pasan totalmente inadvertidas por éstos, a pesar de que el rendimiento y la motivación de los empleados vienen determinados, en buena medida, por la actitud que los directores muestran con sus subordinados.

Ciclo de la comunicación efectiva
1. Definir la situación.
2. Sintetizar y explicar.
3. Escuchar con empatía.
4. Determinar niveles de preparación.
5. Acordar un plan de acción.
6. Actuar.
7. Evaluar la situación.

Pero, ¿qué es lo que esperan los empleados de sus jefes? ¿Qué cualidades valoran en ellos?

Una investigación realizada en Estados Unidos pone de manifiesto que las cualidades que el personal más aprecia en sus superiores, así como los defectos que más destaca, son:

- Honestidad: Capacidad de los directores para motivar a su equipo de manera franca y realista, sin necesidad de engaños.
- Aprecio: Muestra de cariño por parte de los jefes a los empleados. Éstos se esfuerzan más cuando se sienten valorados positivamente.
- Respeto: Los directivos deben permitir al personal desarrollar la labor para la que fueron contratados. Igualmente, resulta fundamental no mostrar en ningún momento preferencias por determinados trabajadores.
- Atención: Es importante también demostrar interés por las opiniones de los empleados. Así mismo, éstos valoran muy positivamente a los superiores que dedican parte de su tiempo a hablar con ellos y a explicarles, si fuera necesario, aspectos relacionados con la actividad diaria.
- Prepotencia: Actitud mostrada por directores que creen estar por encima de las normas, que piensan que todo gira alrededor suyo, y que además son incapaces de compartir los logros alcanzados con su plantilla.
- Comportamiento abusivo: Actitudes injustas con el personal, especialmente generadas por aquellos directivos que culpan a los empleados de errores suyos, o que les utilizan para lograr sus propios objetivos.

¿Qué debe hacer la dirección para fomentar la comunicación interna?

- Preguntar: Pedir opiniones a los compañeros de trabajo. El simple acto de solicitar información, envía un mensaje: "valoro la opinión de mi personal y consideraría cambiar a mejor basándome en lo que me contesten".
- Escuchar: Prestar atención a lo que le digan. No evaluar si tiene razón o están equivocados, simplemente acepte sus opiniones como lo que son, percepciones de la realidad.
- Pensar: Una vez obtenida la respuesta, es necesario meditar la idea aportada antes de reaccionar. No comprometerse a algo que no se va a realizar. Cumplir más de lo prometido.
- Agradecer: Expresar agradecimiento por las valoraciones aportadas. Dedicar tiempo a agradecer las personalmente.
- Involucrar: Hacer participar a todo el personal en el proceso de cambio. Pedir apoyo constante y solicitar nuevas sugerencias y opiniones.
- Cambiar: Movilizarse con la información obtenida. Anotar las áreas donde se piensa hacer cambios y darles prioridad. Supervisar el comportamiento propio.
- Seguimiento: Realizar, junto a la plantilla, un seguimiento exhaustivo de las acciones desarrolladas aproximadamente cada tres o cuatro meses. Preguntar si piensan que la actitud y los métodos han cambiado, de este modo comenzará a entender que así ha sido.

Marta Williams y John Byrne. Directores de The Washington Quality Group

domingo, agosto 21, 2011

Las marcas más verdes del mundo

Toyota, 3M y Siemens lideran el ranking Best Global Green Brands 2011 de Interbrand y Deloitte, en el que tan sólo una marca española, Santander, aparece entre las 50 empresas recogidas. Situada en el puesto 40, comparte protagonismo con otras marcas de servicios financieros como Barclays, Citi o Credit Suisse.

El estudio revela claves interesantes como que las marcas de la industria automovilística y eléctrica son las mejores posicionadas y que, paradójicamente, el ranking no recoge ninguna marca del sector de las renovables. Toyota es un claro ejemplo de que el medio ambiente representa una prioridad central en la gestión del negocio y que lo comunican de manera significativa a las audiencias de todo el mundo.

Por otra parte, existe un fuerte desnivel entre lo que se hace y lo que se dice: marcas como L’Oreal, Nokia o HSBC llevan a cabo grandes y buenas acciones de sostenibilidad y su puntuación en este sentido es alta pero los consumidores no lo perciben ya que no comunican con claridad.

En contraposición a las anteriores, marcas como McDonald’s, GE, y Coca-Cola han obtenido una posición más significativa en percepción que en rendimiento, lo que manifiesta que estas marcas gozan de gran visibilidad y que sus acciones generan un gran impacto positivo en sus marcas, aunque su comportamiento ambiental no sea tan alto como el de otras marcas recogidas en el ranking.

Para la realización de este estudio, Interbrand llevó a cabo una evaluación de la percepción que los consumidores de los 10 mercados más grandes, EE.UU., Japón, China, Alemania, Francia, Reino Unido, Italia, Brasil, España y la India, tenían de cada una de las marcas; qué porcentaje de importancia tenía la sostenibilidad en sus decisiones de compra y sobre su conocimiento de las actividades verdes en general de las marcas.

El ranking está basado en resultados cuantitativos, fruto de un análisis de información pública de las marcas que Interbrand llevó a cabo. Deloitte se encargó de desarrollar una metodología de rendimiento sostenible sobre el medio ambiente como aporte a la metodología de calificación global de Interbrand. La puntuación final es el resultado de la percepción del consumidor y del cálculo del rendimiento de cada compañía. En conjunto, la diferencia entre estos dos resultados representa la falta de alineación entre el rendimiento potencial de la marca y la percepción del consumidor.

Puede consultar el ranking global de marcas verdes aquí.

sábado, agosto 20, 2011

Comunicarnos: una exigencia de todos los tiempos

Los conceptos de la Comunicación Organizacional, se aplican a cualquier tipo de comunicación humana y se trata de un proceso continuo, en particular en los períodos de cambio o crisis. A la vez, especialmente en esos momentos puntuales, debe ser totalmente clara y precisa para lograr la mayor incorporación del mensaje por parte de los receptores y potenciar, utilizando todas las herramientas tecnológicas a nuestro alcance, la respuesta (feedback).

En las organizaciones donde los dirigentes o la gerencia lucha para que la información fluya en forma continua, los empleados tienden más a perdonar los errores u omisiones ocasionales. La comunicación será verdaderamente eficaz cuando los empleados entiendan cómo el gran escenario los afecta a ellos y a sus trabajos.

Los cambios en la economía, entre los competidores de la empresa - comercio - servicio - ONG o en la misma organización, como un todo, deben traducirse a las implicaciones de cada lugar, de cada área y de los trabajadores. Esta responsabilidad recae directamente en los supervisores directos de los empleados y, a nivel familiar, en los padres.

Es más eficaz comunicar quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo, y dejar que las Personas elaboren sus propias conclusiones.

Quizá parezca perimido o fuera de contexto, pero todos sabemos que aunque el Ser Humano lleva más de un millón de años utilizando la Comunicación No Verbal, ésta no se ha empezado a estudiar hace sólo unas décadas.

Vale recordar que los investigadores de la comunicación han determinado, a través de sus estudios, que este tipo de comunicación se realiza todo el tiempo, aún cuando no tenemos intención de comunicarnos. También han demostrado que su implicancia es la más importante y concentra el mayor porcentaje, luego se completa con el aspecto vocal (tono, matices y otras características) y en menor medida lo verbal, para que el mensaje tenga el impacto esperado o propuesto.

Por lo tanto, utilizando todas las herramientas tecnológicas que hoy tenemos, debemos retomar la comunicación cara a cara, mirándonos y tratándonos como lo que somos: iguales.

¿Cuál es el motivo que me lleva a pensar y compartir este tema?

Los hechos que ocurren en cada uno de nuestros países y que, por la incidencia de la tecnología, recibimos en tiempo real.


Estos hechos son realmente preocupantes en cuanto a la organización de nuestras sociedades y, por estos días, están generados por acciones que, desde hace décadas, vienen impactando directamente en la Calidad de Vida de las Personas.

La excesiva y lacerante concentración de lo producido por el esfuerzo cotidiano en pocas manos - mientras las manos que producen esa riqueza aparecen nítidamente desposeídas de casi todo -, aparece hoy como el elemento desequilibrante, el que impide la búsqueda - cuando menos – de la equidad. Dicho esto sabiendo que la tan mentada “justicia distributiva” es una utopía casi imposible de alcanzar.

Por lo tanto, ahora requiere de Líderes, de ambos sexos, que reunan en sí la capacidad de conducción necesaria e imprescindible quienes, al menos por el momento, brillan por su ausencia.

Dijo Napoleón Bonaparte: "Todo soldado tiene derecho a un mando competente".

Parafraseándolo, diríamos "todo empleado tiene derecho a un gerente competente" ó “toda Persona tiene derecho a un Líder competente”. Esta es la clave del liderazgo.

Líder es quien puede y quiere ayudar a su gente a satisfacer estas dos necesidades. El liderazgo se establece cuando los subordinados saben que sus jefes cumplen con estas condiciones. Es decir, cuando saben que pueden confiar en que ellos, saben cuál es su trabajo y que pueden hacerlo.

Para que ese liderazgo sea efectivo también sus pensamientos y sus acciones deben ser correctamente comunicados, generar y mantener un feedback permanente que llegue a todos a través de canales adecuados.

La intención, como siempre, no es solo contemplar qué ocurre a nuestro alrededor y en nuestra casa - sabiendo que “nuestra casa” es realmente de todos y estoy hablando de nuestro Planeta Tierra – a la cual debemos cuidar entre todos.

Estos enfrentamientos violentos que suceden, si bien son el producto de esa puja distributiva que señalé anteriormente, deben ser canalizados en el respeto mutuo y ese respeto mutuo solo será posible cuando se entienda, por parte de todos, que es u proceso que no podrá detenerse y al que debemos encauzar para que, realmente, alcancemos el objetivo de vivir en Comunidad, como ocurriera cuando nos reunimos, más de un millón de años atrás, para cuidarnos mutuamente. De otra manera, todo lo que hagamos, aún con la mejor de las intenciones si es individualista, repercutirá negativamente en nosotros y en nuestra casa con las consecuencias que ya están a la vista.

¡¡¡Miren dónde hemos llegado, cómo hemos avanzado a pesar de tantos desencuentros!!!

Comuniquémonos como en aquellos tiempos, nunca es tarde para retomar y actualizar lo que alguna vez hicimos bien.

Fuente: EYN
Omar Lillardo. Comunicador Social - Escritor - Director Asociado de Grupo Co.S.M.O. y Co Editor del Portal Empresarial Estrategia & Negocios

viernes, agosto 19, 2011

Negociación: el arte de saber escuchar

Más de 500 asistentes se dieron cita el pasado 17 de agosto al evento esperado para quienes buscan los mejores resultados y trabajan en forma constante para conseguirlos: “Cómo negociar con creatividad” – con la participación especial de Michael Gibbs. Aquí podrá leer toda la cobertura realizada por Pablo Casalbona.

Michael comenzó su conferencia relajado y puntual, con bastantes bromas en relación a las relaciones y negociaciones que hasta él mismo hace con su mujer, donde remarcó en más de una oportunidad que cumplirá 36 años de casados en pocos días más, luego afirmó “toda conducta es intencional” y para poder interpretar la intención existe un “mapa mental” para poder entender donde está uno ahora hasta donde se quiere llegar.

Las tres pautas que Michael remarcó una y otra vez en toda la jornada fueron:

• La mente aborrece el vacío. El gran error ocurre cuando no se tienen los datos suficientes y es la mente quien los crea y genera un contexto.
• El mapa mental odia la incertidumbre. Busca predictibilidad.
• A la mente le ofende la desigualdad.

Asimismo, para poder tener un buen desempeño como negociador, hay que preguntarse, ¿y qué más? Nunca poner límites y siempre establecer altas expectativas, estudios dicen que las personas planean sobre el mínimo de lo que quieren y no sobre el mejor escenario.

Existen trampas mentales, hábitos, rutinas y patrones de pensamiento que influyen negativamente en el comportamiento, simplemente hay que conocerlas y saber cómo evitar caer en ellas. Estas trampas tienden a ser hechos que son enemigos de la verdad.

A continuación se detallan algunas trampas de pensamiento que comúnmente suelen acontecer en la toma de decisiones de toda negociación:

Efecto elección: es cuando se genera un falso techo, una situación donde se da un cierto número de soluciones posibles, pero que la respuesta puede residir en preguntar si existe la posibilidad de generar una alternativa mejor para ambas partes.
Efecto ancla: lo que una persona sabe, todos pueden saberlo, hechos de un mundo transparente.
Pensamiento grupal: al estar los hechos tan disponibles y con una accesibilidad tan fácil desaparece el diferencial, la ventaja competitiva que las empresas tienen que lograr conservar a través del tiempo. Transformar eso que potencialmente es una crisis en oportunidad.
Cero riesgos: no nos gusta la incertidumbre por lo tanto tomamos menos riesgo, pero si todos toman menos riesgo, estamos todos en igualdad de condiciones sin presentar un diferencial.
El efecto costo hundido: el pensar que porque tenemos una unidad de negocios que está dentro de un complejo sistema de empresa y por eso no la damos de baja más allá de su rentabilidad negativa, y pensar que porque ya que están ahí las máquinas que se han pagado pensamos que es un costo hundido es total mentira.
Disonancia cognitiva: inconsistencia entre los hechos y los actos, el decir “la seguridad vende por ejemplo”.
Altruismo recíproco: el pensar que porque yo hice tal o cual cosa, tengo que esperar que el otro haga lo mismo.

El referente en materia de negociación aclaró que las trampas del pensamiento son esos errores que la gente comete al tratar de generar una buena negociación, ignorar el listado escrito anteriormente es uno de los hábitos de los que hay que despojarse.

Si un negociador quiere llegar a un acuerdo lo primero que debe hacer es escuchar, uno de los factores básicos para el éxito en una negociación es saber escuchar, se debe destinar el 70% de la negociación a escuchar y el 30% restante a hablar, pensar en un ganar/perder brinda mayor marco real de referencia para no caer en el estereotipo de ganar/ganar, cosa que en la realidad no es muy cierta, todo negociador debe mantener un pensamiento a largo plazo, el acortar los plazos genera debilidad en lo que se puede lograr como acuerdo, siempre preguntar antes de firmar un acuerdo, ¿qué más me podría ofrecer?

Gibbs resaltó que la primera negociación se debe realizar con quién maneja el dinero y que el éxito nace con una buena planificación de cómo lograrlo, el romper el hielo hace más fácil la negociación, para ello es necesario conocer a la otra persona. El principio 4-3-2-1 hace referencia a ello, la factibilidad de lograr un éxito en una negociación está principalmente basada en saber 4 cualidades sobre la persona o 3 sobre la compañía donde trabaja, también se pueden saber 2 sobre la competencia y por último tener en claro una solución a 1 problema puntual que tenga el otro.

Claro que para lograr tener mayor información, hay que investigar y buscar, y lo que no se sepa, dentro de la negociación está bien visto el preguntar ¿me lo podría explicar? Si todavía no está del todo convencido, o no tiene firmado el acuerdo, “negocie, negocie, negocie hasta que el diablo ya no esté” remarcó Michael, en firme alusión a que todo éxito y acuerdo está finalizado una vez que se haya firmado.

Y si no se logra un acuerdo, no se debe culpar a nadie, no espere nada a cambio, no hay fracaso, solamente feedback, queda en cada persona el hacer algo para poder revertirlo.

Por otra parte afirmó que la conducta de la negociación basada en el carácter y en los valores lleva a la excelencia y si algo que se hizo funcionó hay que volver a utilizarlo y volver a mejorarlo.

El contar una historia propia, ayuda a acercarse a la otra parte, tanto sea para romper el hielo o para lograr un acercamiento a hechos es mucho más poderoso que el pedir y si es eso lo que se quiere, que sea un consejo, porque seguramente será mucho más enriquecedor.

Para cerrar, recordó los primeros tres puntos a tomar en consideración aclarando que el mapa mental no es lo que vemos sino que es mucho más grande pero está filtrada por nuestra propia realidad. De esta forma y con un cerrado y sostenido aplauso Michael Gibbs culminó su seminario, despidiéndose del World Business Forum 2011 de la misma forma en que lo comenzó, relajado y puntual.

Michael Gibbs. Es uno de los máximos referentes mundiales en materia de negociación, estrategia y resolución de conflictos, y durante su amplia trayectoria como asesor y consultor, ha dictado seminarios en más de 200 compañías de 22 países. Es además, el máximo ejecutivo de Gibbs & Associates, una empresa de consultoría global; y profesor en la Haas School of Business de la University of California, también enseñó en la Penn State University y en la University of Texas. En los Estados Unidos, Gibbs trabajó con clientes como General Electric, Pacific Bell, Ameritech, Lockheed, Procter & Gamble, NYNEX, el Puerto de San Francisco, Lucent Technologies y Sun Microsystems, entre otros. También colaboró con organizaciones de países tan diferentes como Indonesia, Francia, México, Alemania, Grecia, Inglaterra, y Japón; y es socio de varias compañías de alta tecnología Silicon Valley.

jueves, agosto 18, 2011

Los 8 pilares de la innovación de Google

¿Cómo lograr mantener un mismo espíritu de innovación en un “monstruo” de 26.000 empleados con sus más de 60 oficinas repartidas por el mundo? Ésa es la pregunta que Susan Wojcicki, trabajadora de Google, se hace en el tercer número del Think Quarterly, y que Google dedica íntegramente a la innovación. Para Susan Wojcicki el secreto se puede resumir en 8 pilares básicos, que paso a resumir:

1. Ten una misión: La misión de Google es simple, clara y potente: “organizar el mundo de la información para hacerla accesible y útil”. Una sola frase que mueve a toda una organización, si se la creen, si se comprometen, si hacen que sea posible. Si se involucran en un área de trabajo es que tratan de resolver un problema y creen que la tecnología marcará la diferencia. La autora pone dos ejemplos, el propio Gmail (correo web, accesible desde cualquier sitio, con espacio suficiente y altas prestaciones) o el “person finder”, un programa de localización de personas puestas en marcha tras el tsunami en Japón. Y todo con un objetivo, cumplir una misión que se creen y llevan en su ADN.

2. Piensa a lo grande, pero comienza por lo pequeño: Este pilar tiene que ver con la mítica frase de que una carrera de 10.000 km empieza por la primera zancada...hay que tener una gran capacidad para diseñar planes ambiciosos, visionarios, transformadores, pero a la vez...ser conscientes de que hay que trocearlos, crear las fases, asignar las personas y los recursos adecuados, en el tiempo adecuado, para que se cumplan.

3. Lucha por una innovación constante, no por la perfección de un instante: Esto tiene que ver con modelos “escalables”. Lo primero que lanzas al mercado no tiene por qué ser lo mejor, ni tiene que ser perfecto, acotado y cerrado. La mejora continua, la revisión, el cambio, requiere un “update” casi diario, y ése es el secreto...la cuestión es aprender rápido y marcar los siguientes pasos antes que los demás... y estar dispuestos a aportar mejoras en cada momento.

4. Busca ideas en cualquier sitio: El principio básico de la innovación es estar abierto y receptivo a lo que ocurre a tu alrededor y saber aprovecharlo en tu propio "beneficio". Este principio está muy conectado con los descubrimientos de Steven Johnson respecto a “Cómo surgen las grandes ideas?”. La repuesta es muy contundente: a través de la interacción de mentes despiertas, inquietas, capacitadas en ambientes propicios y con incentivos adecuados. El GPS se concibió en una conversación de cafetería entre dos ingenieros... es curioso analizar cómo surgen las ideas que han transformado el mundo y cómo a veces hay que crear los ambientes adecuados para lograrlo. El siguiente vídeo, para quien esté interesado en estos temas, es una referencia obligada:

5. Comparte todo: Éste es otro principio de la innovación abierta...nos dedicamos más tiempo a proteger que a crear nuevas ideas. Dentro de una organización compartir ideas, documentos, intereses, da pie a reinterpretaciones, mejoras y se crea un caldo de cultivo donde todo el mundo puede empaparse de conocimiento y, con él, aportar y mejorar toda la organización. No es una tontería que la empresa más innovadora del mundo, según algunos ranking, a la vez no disponga de un director de innovación...porque precisamente se cultivan para que la innovación sea precisamente un ejército de 26.000 personas con talento trabajando, aportando y compartiendo.

6. La chispa de la innovación es la imaginación, pero su gasolina son los datos: Sin datos que prueben la estrategia y las ideas estamos perdidos. El reto de una empresa como Google que declara que la gran mayoría de sus innovaciones provienen porque sus empleados tiene un 20% de su tiempo para trabajar “en lo que consideren” es el de testear toda esa amalgama de ideas que surgen todos los días. Las pruebas, los datos, ayudan a tomar decisiones...algunas de ellas con rendimientos millonarios...

7. Sé una plataforma: Uno de los grandes secretos de estos monstruos de la innovación es, precisamente, su habilidad para abrir plataformas colaborativas, lograr que cualquier persona del planeta con talento pueda aportar su grano de arena a uno de sus productos. Así surgió el Android, o Google Earth u otras muchas mejoras continuas. Algo similar se observa en Linux o en las plataformas de Apple o incluso en otras más “clásicas” como Goretex...Cuando el usuario ayuda a co-crear la fuerza de la inteligencia colectiva es imparable....¿pero esto sólo está al acceso de unos poquitos?

8. “Never fail to fail”, que yo lo traduzco algo así como “Equivocarse no es fracasar”: Este fenómeno lo analiza fantásticamente Nicholas Taleb, cuando explica que tendemos a recordar sólo los éxitos y nos olvidamos de los fracasos. Pero una empresa exitosa también tiene un gran historial de cosas que no han salido bien. Fracasar en el mundo de la empresa no es problema. Si en realidad aprendes de ese fracaso, reaccionas bien y no has incurrido en riesgos demasiado grandes como para que te tumben. Por eso es importante diversificar, testear, aprender y no esperar (leer pilar 3) a tener el “cojo producto”, en el que has invertido todo y en el que te has centrado todas tus energías para lanzarlo al mercado...el mercado puede decirte que no, que no es útil...y está bien bien saberlo, pero si lo haces rápido, aprendiendo y con riesgos controlados, mejor.

...Resumiendo...

¿Podemos aprender algo de Google? ¿Hace falta ser una grandísima empresa para innovar? Hay lecciones que creo que toda empresa debería tener en su ADN, por ejemplo: tener una visión que te la crees, que te ilusione, que te haga vibrar y trabajar duramente por convertirla en posible, aunque seas autónomo. Y si tienes un equipo, por pequeño que sea, que la asuma, que crea en ella; liderar, comunicar, lograr dirigir el talento hacia algo superior y grande, es el camino para lograr ser diferente. Pensar en grande pero planificar, medir, controlar los riesgos, ejecutar al máximo nivel y cuidar los detalles son condimentos imprescindibles. Aprovecharse de la inteligencia colectiva, aunque no podamos crear una plataforma abierta sí nos podemos aprovechar del conocimiento que fluye por todos los poros de la red, en los foros o en nuestro networking. En definitiva, en el ADN de un emprendedor, de una pequeña empresa o de un gigante tiene que estar esa vocación de servicio, de mejora, de pensar en resolver y aportar valor al usuario/cliente...porque es él, y sólo él, el que te mantendrá vivo.

Javier García

miércoles, agosto 17, 2011

Después de conquistar, hay que conservar los clientes

Philip Kotler nunca se cansó de insistir que las empresas que descuidan esa primera línea de defensa que consiste en conservar la clientela, se arriesgan a perder rentabilidad.

Hay quienes definen al marketing como el arte de obtener y mantener clientes. Puede que hayamos puesto demasiado énfasis en el obtener y descuidado el mantener, que es algo que va más allá de lo que hace el departamento de servicio al cliente. Tiene que ver, en realidad, con la satisfacción del cliente, con cómo lograr que él se convierta en un asiduo comprador, y con cómo establecer una relación con los compradores que los convenza de la conveniencia económica de seguir siendo clientes.

Se trata de un asunto que debe estudiarse con detenimiento, porque la primera línea de defensa de cualquier compañía es conservar su clientela. La deserción es lo peor que le puede ocurrir. Esto no quiere decir, sin embargo, que todos los clientes merezcan mantenerse; curiosamente, suele ocurrir que a esta categoría pertenezcan los grandes clientes de una organización. Para muchas empresas, en cambio, los más rentables son los medianos: es que los más grandes, por lo general, reclaman un descuento proporcional a su tamaño y servicios especiales. En esas situaciones, el rendimiento neto puede no ser muy bueno.

Gran parte de la teoría del marketing se ocupa de cómo concretar una venta. Toda la idea de STP (siglas inglesas para designar Segmentación, Orientación y Posicionamiento), una forma estratégica del métier, dice muy poco de cómo mantener a un cliente después de la venta. Lo cierto es que la mayoría de las empresas descuidan a sus clientes una vez que los atrajeron.

Las empresas deben practicar un marketing envolvente, que implique no sólo obtener sino retener a los clientes. Ello implica un análisis del mercado y de los clientes, antes, durante y después del esfuerzo de vender. Además, los marketineros deben procurar que el valor de vida de un cliente sea mayor que el costo de adquisición de otros nuevos.

Lo nuevo cuesta más

Consideremos un ejemplo: una empresa de alta tecnología en la que yo trabajé descubrió que le costaba US$ 120.000 anuales mantener a un vendedor, incluyendo salario, comisiones, gastos y beneficios suplementarios. En esta compañía, un vendedor promedio podía hacer 200 visitas al año. Tenía que asistir a muchas reuniones y cursos de entrenamiento, y por lo tanto no podía hacer una visita diaria.

De modo que, según esas cifras, a la compañía le costaba aproximadamente US$ 600 cada visita a un candidato; en promedio, eran necesarias tres para concretar la operación. Como resultado, la adquisición de un nuevo cliente le costaba a la compañía US$ 1.800. En realidad, es más que eso, porque allí no está incluido el costo de crear conciencia e interés en el mercado elegido.

Supongamos que un cliente nuevo gasta un promedio de US$ 5.000 anuales, y mantiene su fidelidad durante tres años. Si el margen de ganancia es de 10%, el valor de vida de ese cliente es US$ 1.500. En ese caso, la empresa perdió plata con él.

La manera de mejorar una situación de ese tipo consta de varios pasos. La respuesta no es contratar vendedores menos hábiles y pagarles menos; eso reduciría la productividad de las ventas. La organización debería, en cambio, tratar de lograr más tiempo de contacto cara a cara con el cliente. Cada vendedor debería hacer más de 200 visitas al año. Otra posibilidad es tratar de convertir a un candidato en cliente después de dos visitas en lugar de tres, con actividades preliminares como publicidad, correo directo, telemarketing, cosas que podrían predisponer a los candidatos a comprar una vez que el vendedor hace la visita.

La organización también podría tratar de satisfacer en mayor medida a los clientes nuevos para que se mantengan fieles durante más tiempo. Se los puede instar a comprar más volumen, probar nuevos productos, o cambiar por artículos con mayores márgenes de ganancia. Todas estas estrategias reducirían los costos de inversión que suponen conseguir un cliente, o al menos aumentarían su valor.

Después de la venta

Claramente, las organizaciones deberían establecer relaciones más fuertes con los clientes rentables. Hay cinco niveles diferentes de marketing de relaciones que pueden practicarse. El nivel básico no implica realmente establecer relación alguna; es cuando un vendedor en una concesionaria sonríe y le vende un auto a una persona, y la saluda en el momento de la despedida. Jamás el comprador vuelve a ver al vendedor, porque cuando el cliente necesita servicio, habla con alguien en el departamento de servicios. Muy pocas concesionarias de autos logran tener un sistema tal que permita establecer una fuerte relación entre vendedor y cliente como para que éste siga comprando en esa misma concesionaria.

Marketing reactivo es el siguiente nivel de relacionamiento. En este caso, cuando el vendedor despide al cliente, le dice: “A propósito, si tiene algún problema, por favor llámeme. No tiene que comunicarse con el departamento de servicios, yo soy responsable de su satisfacción”.

Una forma más elaborada de relación es la de hacerse activamente responsable. En este nivel, el vendedor llama al nuevo poseedor del automóvil dentro de las dos semanas siguientes a la venta y le pregunta si está satisfecho con el auto. A menudo, esa gente escucha muchas cosas. El cliente podría decir: “Me gustaría que la puerta tuviera un bolsillo para mapas. Me gustaría que tuviera un limpiaparabrisas trasero”. En ese punto, el concesionario podría preguntar: “¿Qué valor habría tenido para usted que el auto tuviera esos elementos?”. Ese tipo de información ayudará al fabricante de autos a mejorar su producto.

Pero un nivel más alto es el proactivo, en el que el vendedor llamará de tanto en tanto al cliente para decirle: “La compañía ha pensado en una forma que lo ayudará a ahorrar combustible, es algo que podemos agregar a su motor y que reducirá sus gastos en combustible”. Los clientes perciben que la empresa sigue interesada en sus necesidades.

Sociedades es la última forma de relación de marketing. Implica, en verdad, vivir con el cliente y se limita, en gran medida, a relaciones empresa a empresa (business to business). Por ejemplo, Procter & Gamble tiene ahora aproximadamente 20 personas viviendo en Bentonville, Arkansas, en la casa central de Wal-Mart. Están allí a tiempo completo como socios, tratando de imaginar mejores tamaños de envases, mejor logística y mejores estrategias de marketing.

Cada nivel requiere más costo, por eso es importante que las organizaciones determinen cuándo vale la pena pasar al siguiente nivel. En ese sentido, deberán atender fundamentalmente a dos dimensiones que son particularmente críticas: el margen que la firma logra con el negocio y el número de clientes que hacen compras. Por ejemplo, un negocio de escaso margen con muchos clientes —digamos, la venta de pasta dental— operaría en el nivel básico. En el otro extremo, cada vez que Boeing vende aviones a Delta, debería forjar una verdadera relación con su compradora. Boeing no tiene millones de clientes, y sus márgenes son comparativamente altos. Ellos tendrían que adaptar (customizar) el interior del avión, sus características, sus funciones, y sus calidades de rendimiento, a los deseos de sus clientes.


Philip Kotler. Es uno de los fundadores del marketing moderno y una de las autoridades en esta disciplina a nivel mundial. Es Profesor Destacado de Kellog Graduate School of Management en los Estados Unidos, y autor de los más importantes libros referidos al campo del marketing y el management. La organización europea Management Centre Europe lo ha definido como "el primer experto del mundo en la práctica estratégica de la comercialización".

martes, agosto 16, 2011

Cómo la innovación abierta se aplica a los servicios

En lugar de tratar de ser más eficiente, el Dr. Chesbrough introduce una nueva estrategia en la innovación abierta, la innovación de servicios abiertos, lo que hará que su producto se destaque en un mar de productos similares.

El difunto profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Theodore Levitt señaló que los clientes a menudo no quieren el producto en sí, sino más bien el efecto que produce el producto. En su famoso ejemplo, los clientes no quieren un taladro, quieren los agujeros que el taladro hará. Peter Drucker hizo una observación similar: "Lo que el cliente compra y considera que es valioso no es nunca un producto. Siempre es la utilidad - es decir, lo que un producto hace para él". Pensar en su negocio como una empresa de servicios requiere adoptar el enfoque de Levitt y Drucker para el cliente.

Cómo es el modelo

En el modelo de innovación abierta, hay dos tipos complementarios de apertura. Uno de ellos es "de afuera hacia adentro", en el que una empresa hace un mayor uso de las ideas y tecnologías externas en su propio negocio. El otro tipo de apertura es "de adentro hacia afuera", en el cual una empresa permite que algunas de sus propias ideas, tecnologías o procesos sean utilizados por otras empresas.

Trayendo lo de Afuera hacia Adentro: LEGO

Algunas empresas, como LEGO, han tenido gran éxito en permitir a los clientes crear diseños. En el caso de LEGO, uno de los primeros ejemplos de este fenómeno fue el LEGO Mindstorms, en el que la compañía incluyo motores programables con las piezas de plástico. Alguien hackeó el software que viene con los motores y realizó modificaciones no autorizadas para conseguir que el LEGO realice más funciones. En un principio, la gente de LEGO pensó que esto era ilegal y que debía ser detenido.

Tras evaluar la situación una vez más, la empresa dio marcha atrás. Abrió su software para que cualquiera pudiera modificarlo y observó lo que los clientes decidieron crear. Uno de los resultados de este enfoque radicalmente abierto fue que el programa de estudios de toda una escuela media fue desarrollado en los Estados Unidos para enseñar a los niños robótica, utilizando LEGOs. Se realizaron inclusive competencias en las que se planteaban una serie de desafíos a todos los participantes. De esta manera, los productos LEGO han dado lugar a una industria de servicios centrados en la ciencia y en la tecnología de la escuela media.

Sacando lo de adentro hacia afuera - Amazon.com

A medida que Amazon fue cada vez más exitosa, comenzó a asociarse con los grandes minoristas que querían sus propios sitios web para ofrecer mercancía. Los minoristas se dieron cuenta de que Amazon sabía mucho acerca de la gestión de un sitio web minorista y querían contratar esa experiencia y ponerla a trabajar en pos de sus propios intereses.

Amazon podría haber tratado a su experiencia en esta área como un secreto comercial y negarse a ofrecer sus conocimientos a otras personas. En cambio, Amazon vio una nueva oportunidad de negocio para crear más valor a partir de sus conocimientos sobre ventas minoristas por Internet y de infraestructura de la red. Amazon ayudó a terceros minoristas a crear sus propios sitios web. Luego, la empresa fue más allá, y ofreció hospedar estos sitios de terceros en sus propios servidores, convirtiéndose así en el proveedor de infraestructura para esos minoristas. En algunos casos, Amazon también realizaría los tramos de comercialización y logística de la operación para el minorista. Esta era una manera poderosa para Amazon de ser compensada por sus conocimientos – llevando la infraestructura que había construido para sí misma hacia el mercado para que otras empresas pudieran utilizarla.

Cómo fomentar la innovación del servicio abierto

Por supuesto, no es fácil trasladar a su empresa hacia la innovación del servicio abierto - especialmente si usted ha tenido una empresa centrada en el producto. Centrándose en el valor a su cliente es el camino correcto para iniciar la travesía hacia un enfoque más orientado a los servicios para su empresa.

Trabaje en estrecha colaboración con los clientes para desarrollar nuevas soluciones. IBM tiene un programa llamado ‘’First-of-a-Kind” (El Primero en su Género). El cliente e IBM se ponen de acuerdo en formar parte del proyecto, ambos compartiendo los conocimientos obtenidos del mismo. El cliente recibe una buena solución a su problema antes que sus competidores, mientras que IBM obtiene el derecho a reutilizar la solución en la venta a otros clientes.

Focus ofrece utilidad, y no el producto. Xerox tiene un programa de servicios llamado servicios de impresión gestionados, en el que la compañía ofrece gestionar todas las copiadoras e impresoras de un cliente. El cliente sólo paga un precio fijo por cada página producida, mientras que todas las actividades de adquisición, instalación, operación, mantenimiento y reposición son gestionadas por Xerox. Levitt, sin duda lo hubiera aprobado: La gente realmente no quiere copiadoras, quiere copias. La oferta de Xerox también cambia lo que antes era un costo fijo a un costo variable para el cliente. Es más eficiente desde el punto de vista del capital para el cliente y proporciona una mejor carrera para los empleados previamente a cargo de la gestión de copiadoras e impresoras en la organización del cliente.

Integre a su empresa en la organización de su cliente. United Parcel Service ofrece asumir la totalidad de los envíos de sus clientes, de modo que UPS se ocuparía de todos los envíos de sus clientes, ya sea que sean enviados por UPS, el Servicio Postal de los EE.UU. o aun por FedEx. En el proceso, UPS ve mucho más de los procesos de sus clientes que requieren envío. Esto proporciona una visión renovada del cliente sobre los nuevos servicios de UPS. Por ejemplo, la empresa ahora ofrece a sus clientes ayuda logística con insumos de entrada de la cadena de suministro de la empresa. Anteriormente, UPS no tenía visibilidad en la cadena de suministro del cliente. Mediante el ofrecimiento de nuevos servicios, ahora puede ofrecer nuevos servicios, aumentar su participación en el bolsillo del cliente y encontrar nuevas fuentes de ingresos para sí mismo.

Tal como empresas como IBM, Xerox y UPS están descubriendo, los servicios ayudan a revelar la utilidad que los clientes desean de un producto. Cuando se aporta un verdadero valor al cliente, es menos probable que opte por la competencia que ofrece un precio un poco menor para el producto. Los servicios también lo diferencian a usted de la competencia. Cuando uno llega a conocer mejor los problemas y los procesos de sus clientes, se adquieren nuevos conocimientos para nuevas mejoras y servicios que la competencia ni siquiera conoce. La innovación en los servicios es una importante vía para nuevos ingresos, mayores márgenes y la satisfacción de los clientes en una economía de servicios. Y eso traerá un nuevo crecimiento y más empleos para nuestra economía en el proceso.


Dr. Henry Chesbrough. Acuñó el término "innovación abierta" y es co-fundador del sitio web Open Innovation Community (Comunidad de Innovación Abierta). Es profesor de la Escuela de Negocios Haas en la UC Berkeley y acaba de publicar su último libro, Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era (Innovación de Servicios Abiertos: Reinvente su Negocio para Crecer y Competir en una Nueva Era) (Jossey-Bass).