¿Por qué una segunda carrera profesional?

Continuación de la entrada anterior Gestionarse a uno mismo, basada en el libro Management Challenges for the 21st Century, de Peter F. Drucker.

Cuando el trabajo era manual para la mayoría de las personas, no había necesidad de preocuparse por la carrera que se quería desarrollar en la segunda mitad de la vida porque la esperanza de vida era más corta y la vida profesional se acababa de forma natural. Sin embargo, en la economía del conocimiento, la mayoría del trabajo es intelectual y los profesionales, sobre todo los que han tenido cierto éxito o han alcanzado su cima profesional, necesitan nuevos retos cuando llegan a los cuarenta años. No sólo no están acabados sino que tienen mucho que ofrecer, a los demás y a sí mismos. Son trabajadores sumamente eficientes pero se aburren, porque ya no están aprendiendo, ni contribuyendo al nivel al que estaban acostumbrados, ni encontrando desafíos o satisfacción en el trabajo.

La gestión de uno mismo, conduce a muchas personas a iniciar esa segunda carrera en la segunda mitad de la vida, sobre todo cuando hay un recorrido de éxito. Según Drucker hay tres formas de hacerlo, y yo me he permitido adaptarlas a nuestro contexto actual, basándome en la experiencia con mis clientes:

• Empezar una segunda carrera. En otra organización o sector, e incluso cada vez más, cambiando de especialidad en búsqueda de una mayor satisfacción personal. Se cuenta con las habilidades y la experiencia, y se necesitan los desafíos, los ingresos y la pertenencia a una comunidad.

• Desarrollar una carrera paralela. Muchas personas continúan en el trabajo que han estado realizando con éxito -a tiempo parcial o completo, por cuenta propia o ajena- y crean una dedicación paralela en una organización sin ánimo de lucro.

• Emprender con ánimo de servicio. Son personas que aman su trabajo y desean darle un sentido. Buscan la forma de ofrecer sus servicios de una forma que les proporcione mayor satisfacción personal, generalmente a través de una idea emprendedora o un proyecto e aportación social.

Las personas que gestionan la segunda mitad de sus vidas profesionales son todavía una minoría. Sin embargo, los que lo hacen y contemplan la larga esperanza de vida laboral como una oportunidad para ellos mismos y para la sociedad, serán los que se convertirán en líderes y modelos.

Nadie puede esperar vivir muchos años sin sufrir algún contratiempo o pérdida en su vida o en trabajo, por eso para gestionar la segunda mitad laboral se debe empezar bastante antes de entrar en ella. Cuando llegan ese tipo de circunstancias, un segundo interés importante -que no sea simplemente un hobby- resultará clave y puede representar una gran diferencia a la hora de afrontarlo.

En la sociedad del conocimiento se espera que todo el mundo tenga éxito y, aunque esto no es posible, muchas personas consiguen una ausencia de fracaso, para lo que es fundamental contar con un área de especialidad en la que se pueda establecer una diferencia, en la que se pueda actuar como líder y ganarse el respeto de los demás.

Gestionarse a sí mismo exige que cada trabajador del conocimiento piense y se comporte como un consejero delegado, lo que plantea un gran desafío a la estructura social. Todas las sociedades existentes, hasta las más individualistas o de forma inconsciente, dan dos cosas por sentado: que las organizaciones sobreviven a los trabajadores y que la mayor parte de las personas se mueve por inercia. Sin embargo la realidad es otra. Los trabajadores del conocimiento sobreviven a las organizaciones y son móviles. La necesidad de gestionarse a uno mismo está, por tanto, creando una revolución en los asuntos humanos.

María José Dunjó

Gestionarse uno mismo

Basado en “Management Challenges for de 21st Century” de Peter F. Drucker.

Estamos en la economía del conocimiento y según Drucker, en este contexto sólo tienen éxito los que se conocen y gestionan a sí mismos –sus puntos fuertes, la forma en que logran sus mejores resultados y sus valores-.

Él se vio obligado a elegir entre sus valores y su dedicación a mediados de los años treinta, cuando le iba muy bien como banquero de inversiones en Londres y no había ninguna duda de que ese trabajo se correspondía con sus habilidades. Sin embargo, Drucker no sentía que estuviera realizando ninguna aportación, lo que le importaba eran las personas y no tenía ningún interés por convertirse en hombre más rico del cementerio. Por eso y a pesar de la prolongada depresión económica abandonó su trabajo, y el tiempo demostró que hizo lo correcto. Dicho con sus propias palabras, hay muchos factores importantes en la gestión de uno mismo pero los valores son y deberían ser la prueba definitiva.

Los personajes que han tenido más éxito en la historia de la humanidad Napoleón, Da Vinci, Mozart, etc., siempre se han gestionado a sí mismos, aunque esto no dejaba de ser una excepción y tanto su talento como sus logros podrían considerarse fuera de los límites de la existencia humana corriente. Ahora, incluso los que tenemos unos recursos modestos, tendremos que aprender a gestionarnos y desarrollarnos por nosotros mismos, situándonos dónde podamos realizar nuestra mayor aportación y manteniéndonos con la mente alerta y ocupada a lo largo de una vida laboral más extensa, lo que implica saber cómo y cuándo debemos cambiar de trabajo.

Algunas preguntas y fundamentos clave para la gestión de uno mismo:

1) ¿Cuáles son mis puntos fuertes? Un individuo sólo puede ser efectivo a partir de sus puntos fuertes. No es posible basar el rendimiento en las debilidades y mucho menos en algo que no se es capaz de hacer en absoluto.

La única forma de descubrirlos es realizar el análisis de nuestras propias experiencias o feedback, anotando lo que esperamos que ocurra cada vez que tomemos una decisión importante o acción clave, y comparando esas anotaciones con los resultados reales nueve o doce meses después.

Del análisis de las propias experiencias pueden surgir varias conclusiones en materia de acción: 1) los puntos fuertes en sí, aquellos donde nuestras habilidades producen resultados,2) áreas de mejora o carencias que podemos compensar, 3) áreas en que nuestra arrogancia intelectual nos provoca parálisis, invitándonos a superarlas y, por último, 4) malos hábitos, cosas que hacemos o dejamos de hacer que inhiben nuestro rendimiento o efectividad.

Todos tenemos un gran número de áreas para las que no tenemos ningún talento o habilidad y baja probabilidad de destacar o incluso de ser incluso mediocres. En esas áreas, un trabajador de la era del conocimiento, sería mejor que no asumiera trabajos, tareas o cargos, evitando desperdiciar tiempo en áreas en las que uno no es muy competente y en las que sólo se llegaría a un desempeño mediocre, para favorecer otras áreas en las que se pueden conseguir rendimientos excelentes. Sin embargo, muchos profesores, organizaciones y personas, se concentran en tratar de convertir a una persona incompetente en mediocre, cuando sería mucho más ventajoso para todos canalizar la energía, recursos y tiempo de los profesionales en convertirlo en un profesional excelente.

2) Otras cuestiones de Drucker. Hay otras preguntas clave en la gestión de uno mismo que tendremos que plantearnos en algún momento y sobre las que profundizaré en próximas entradas:

• ¿Cómo soy eficiente?

• ¿Soy un lector o un oyente?

• ¿Cómo aprendo?

• ¿Trabajo bien con la gente o soy un solitario?

• ¿En qué tipo de relación?

• ¿Genero resultados cuando tengo que tomar decisiones o cuando asesoro a otros?

• ¿Soy eficiente bajo estrés o necesito un entorno altamente estructurado y previsible?

• ¿Trabajo mejor en una gran organización o en una más pequeña?

3) Las organizaciones, al igual que las personas, tienen unos valores. Para ser efectivo en una organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los de la organización. No es necesario que sean los mismos, pero deben ser lo suficientemente próximos para coexistir. De lo contrario, la persona se sentirá frustrada y no generará resultados.

4) ¿Adónde pertenecemos? Algunas personas saben muy pronto adónde pertenecen. Los matemáticos, los músicos y los cocineros, por ejemplo, ya son matemáticos, músicos o cocineros a los cuatro o cinco años. Los médicos, por lo general, deciden sus carreras en la adolescencia, si no antes. No obstante, la mayor parte de las personas, especialmente las personas con destacadas aptitudes, no sabe realmente a dónde pertenece hasta que han pasado los 25 años. Sin embargo, para entonces, ya deberían conocer las respuestas a las tres preguntas: “¿Cuáles son mis puntos fuertes?”, “¿Cómo soy eficiente?” y “¿Cuáles son mis valores?”. Y entonces pueden decidir adónde pertenecen.

María José Dunjó

La creciente complejidad del entorno

La creatividad es la principal cualidad de liderazgo, según los CEOs, la tecnología gana peso como palanca de cambio a la hora de liderar con éxito.

Según los resultados de la Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección 2010 de IBM, realizada entre más de 1.500 consejeros delegados de 60 países, pertenecientes a 33 industrias diferentes, los CEOs consideran que asistiremos a un progresivo incremento de la complejidad del entorno actual, siendo la creatividad uno de los factores claves para gestionarlo con éxito.

El informe ha sido presentado en el marco de un evento celebrado en el IBM Forum, que ha sido inaugurado por Juan Antonio Zufiria, presidente de IBM España, Portugal, Grecia e Israel, y que ha reunido a más de un centenar de empresarios y expertos del mundo económico y empresarial. David Soto, vicepresidente de IBM Global Business Services (GBS), ha expuesto ante un nutrido grupo de asistentes las principales conclusiones del estudio, que ha sido elaborado en base a las entrevistas personales efectuadas por los consultores del IBM Institute for Business Value (IBV).

Una de las principales conclusiones del mismo revela que, mientras que el 79% de los CEOs espera un aumento en la complejidad global, menos de la mitad de los consejeros delegados considera que sus empresas están preparadas para enfrentarse a ella.

La importancia de los retos, y especialmente del valor de las ideas para abordarlos, ha sido el eje principal del panel de debate, moderado por Juan A. Zufiria, y en el que han participado Ágatha Ruiz de la Prada, diseñadora y empresaria, Arturo Fernández, presidente de la Confederación Empresarial de Madrid (CEIM), Baldomero Falcones, presidente de Fomento de Construcciones y Contratas (FCC), Eduardo Montes, presidente de Grupo Ferroatlántica, e Iñigo Sagardoy, socio-director de Sagardoy Abogados.

Durante el evento, que ha sido clausurado por Alberto Ruiz-Gallardón, alcalde de Madrid, se han recogido las principales conclusiones del estudio que subraya cómo la complejidad de un mundo interconectado se agrava por un conjunto de factores. Por ejemplo, el 67% de los consejeros delegados considera que la globalización continuará y el 76% de los mismos prevé el desplazamiento del poder económico hacia los mercados emergentes, que se convertirán en el motor del crecimiento y la innovación. Asimismo, un 70% de los encuestados considera que, en los próximos años, asistiremos a un mayor control gubernamental y un creciente peso regulatorio.

En un entorno marcado por la volatilidad y la incertidumbre, aspectos remarcados por un 70% y un 60%, respectivamente, de los directivos entrevistados, el principal reto al que se enfrentan los directores generales es el rápido crecimiento de la complejidad.

Por otro lado, junto a los factores propios del mercado y las variables macroeconómicas, la tecnología gana peso en la valoración de los directores generales como palanca de cambio a la hora de abordar este escenario marcado por la complejidad y el cambio. No en vano, un 39% de los mismos así lo expone, frente al 35% que lo reseñó en la encuesta de 2008. En los cuatro últimos estudios consecutivos, el impacto de la tecnología en las organizaciones ha aumentado, pasando de la sexta a la segunda posición en importancia.

Gestionando la complejidad

Frente al progresivo crecimiento de la complejidad del entorno, que se estima en un 32% en los próximos 5 años, la preparación para abordarla dista de estar a la altura de las circunstancias. No en vano, sólo el 49% de los CEOs cree que sus organizaciones están equipadas para tratar con éxito el mayor reto de liderazgo que se ha identificado en los últimos ocho años. En otras palabras, hay un gap de 30 puntos porcentuales entre la complejidad esperada y las capacidades para enfrentarse a ella. Sin embargo, dicha distancia se reduce dramáticamente, en el caso de aquellas empresas que han sabido manejar mejor la situación a lo largo del último año.

Las herramientas claves para abordar y liderar dicho entorno son introducir el factor de la creatividad en las organizaciones, redefinir las relaciones con los clientes y mejorar las capacidades de decisión y ejecución.

La creatividad es la cualidad de liderazgo número uno en el nuevo entorno económico, en opinión del 60% de los CEOs entrevistados. La clave del potencial de los líderes creativos reside en que son capaces de alejarse del ‘status quo’ y afrontar los retos en clave de innovación.

Asimismo, es preciso aprovechar la explosión de información existente y los nuevos cauces disponibles, como las redes sociales, para fortalecer las relaciones con los clientes, mejorando su experiencia y respondiendo a sus necesidades de forma rápida y eficaz.

Finalmente, ganar en velocidad de ejecución a través de la simplificación de los procesos es, para casi la mitad de los CEOs, un factor básico para que las organizaciones sean más flexibles y capaces de aprovechar la complejidad del entorno en su propio beneficio.

La visión de los CEOs españoles

Según el estudio, los CEOs españoles asumen la existencia de un entorno económico mundial más globalizado y complejo, si bien consideran vital no perder la necesaria localización y fidelización en el trato con el cliente.

Asimismo, al igual que el resto de homólogos europeos, los directivos españoles prevén un incremento muy fuerte del control gubernamental y del peso regulatorio.

En cuanto a los factores externos que impactarán en las organizaciones en los próximos tres años, los directivos españoles coinciden en reconocer el mayor peso de los factores presupuestarios, fruto del entorno económico, y la importancia de la tecnología, como estímulo de desarrollo empresarial.

En lo que respecta a los ejes de desarrollo para abordar la complejidad, en España, los directores generales coinciden en la necesidad de liderar un cambio desde el equilibrio y con una toma de decisiones más sosegada.

Asimismo, en el plano de la relación con los clientes, dan especial importancia al análisis del manejo de la información y de los datos relativos a los mismos, y en cuanto a la necesidad de agilizar la ejecución y la toma de decisiones, apuestan por la variabilización de costes, como herramienta para hacerlo.

Sobre la encuesta

Este estudio es la cuarta edición de la Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección de IBM de periodicidad bianual. Entre septiembre de 2009 y enero de 2010, IBM entrevistó a 1.541 consejeros delegados, directores generales y altos ejecutivos de 60 países, pertenecientes a 33 industrias diferentes.

En el caso de España, han sido consultados 54 CEOs de compañías y organizaciones procedentes, en su mayoría, del sector público, industria y distribución. Con el propósito de comprender mejor los retos y objetivos de los CEOs, los consultores del IBM Institute for Business Value (IBV) mantuvieron reuniones de carácter presencial con la mayoría de los directivos, siendo la mayor muestra realizada hasta el momento.

Fuente: ibm.com

Lo que los emprendedores necesitan saber de finanzas

Grace Inge, una joven que empieza a despuntar en el mundo de los negocios, ha sido preseleccionada para un importante premio empresarial. En la ceremonia de entrega, su teléfono móvil suena. Se trata de su asesor bancario, que le llama para informarla de que el banco va a cerrar su empresa. “Pero, ¿por qué?”, pregunta Inge. “¿Has visto tu balance?”, contesta su asesor.

Para muchos emprendedores como Inge, las finanzas son todo un misterio, aunque pocos pueden permitirse el lujo de ignorarlas. La mayoría considera que poner en marcha, hacer crecer y vender una empresa de nueva creación ya es suficientemente difícil. La idea de estos empresarios es que si el producto es lo bastante bueno, los resultados financieros positivos están garantizados. Ojalá fuera tan fácil.

Pocos emprendedores dedican el mismo tiempo a sus finanzas que a crear sus productos o a buscar clientes. Puede que ni siquiera sean conscientes de las áreas financieras clave en las que deberían centrarse. El libro Getting Between the Balance Sheets, publicado en inglés, plantea que ciertos conocimientos financieros, planificación y capacidad para actuar en el momento oportuno son decisivos.

El emprendedor David Frodsham se ha unido al profesor del IESE Heinrich Liechtenstein para desmontar algunos mitos del mundo de las finanzas. La protagonista del libro es Grace Inge, una joven empresaria ficticia representativa de muchos emprendedores reales. Los autores siguen sus pasos en el lanzamiento de una empresa de moda, un sector elegido a propósito para combatir la impresión de que todas las empresas de nueva creación son de base tecnológica. Los dos expertos explican los retos financieros que encuentra la protagonista en cada fase de su aventura y proponen soluciones factibles a los mismos.

Sus recomendaciones se fundamentan en un amplio estudio del sector de capital riesgo en Europa. De esta manera, subrayan aspectos especialmente importantes para los inversores, indicando cuáles son negociables y cuáles han de ser aceptados sin más por los emprendedores.

Cuatro factores decisivos

Según los autores del libro, hay cuatro factores decisivos que determinan si una empresa generará dinero para todas las partes interesadas.

• Calcular, gestionar y reducir el dinero en efectivo necesario para dirigir la empresa. Todo el mundo ha oído hablar del capital circulante, pero al igual que ocurre con la palabra “marketing”, cada persona le atribuye un significado distinto. Pocos tienen el objetivo estratégico de reducir el dinero en efectivo inmovilizado en su empresa, y muchos menos lo convierten en un elemento clave en la gestión del producto y en la toma de otras decisiones empresariales.

• Repartir el pastel entre el emprendedor y el inversor. El “pastel” es el dinero recaudado con la venta de la empresa. Hay muchos ejemplos de negocios de éxito donde el emprendedor se percata demasiado tarde de que, por ejemplo, poseer el 40 por ciento de una compañía que va a ser vendida por 20 millones de euros no equivale a un cheque de 8 millones. De hecho, podría significar no percibir nada en absoluto. El modo en que la empresa está dividida en términos de valor económico es mucho más importante que el porcentaje que se posee y la valoración.

• Atraer el talento a un precio inferior al del mercado. Las opciones sobre acciones han tenido mala prensa en los últimos tiempos porque rara vez se traducen en dinero. Utilizando un modelo de salida del accionariado (equity exit model), los autores muestran cómo crear un buen plan de opciones sobre acciones, y cómo venderlo a los inversores. Sin él, las empresas de nueva creación pueden verse obligadas a pagar más dinero por el talento que necesitan o bien prescindir de las personas adecuadas.

• Gestionar situaciones que generan liquidez, como vender la empresa. Solo se tiene una oportunidad de conseguir la valoración adecuada y vender la compañía al mejor comprador. Pero la mayor parte de las veces, los inversores y el equipo directivo discuten cada paso que se da (cuándo vender, a quién vender, por cuánto vender), ya que tienen objetivos distintos. Los autores aclaran el significado de “salida”, que no supone quedarse fuera y abandonar el negocio, sino que es una puerta a un lugar distinto. Por eso prefieren llamarlo “situación que genera liquidez”, es decir, un momento en el que algunos o todas las partes implicadas logran convertir una parte o la totalidad de su propiedad en dinero líquido.

Probablemente en las ventas de empresas de gran éxito no sea necesario preocuparse demasiado por estos detalles, porque los múltiplos aplicados a la cifra de venta enmascararán financieramente cualquier problema estructural. Pero la inmensa mayoría de las empresas proporcionan rendimientos más modestos, así que dominar estos cuatro factores puede suponer la diferencia entre el éxito o el fracaso.

Este libro hace que conceptos aparentemente complejos relacionados con los balances, como son los activos, el pasivo y el patrimonio neto, resulten más fáciles de entender y de analizar. Sin duda, será un gran alivio para las (y los) Grace Inges de este mundo.

Heinrich von Liechtenstein y David Frodsham

Community Managers: Los reyes de 2010

Sus propios protagonistas explican el enorme crecimiento de esta profesión durante el último año.

Los Community Managers (CM) protagonizaron el 2010. De ser un nuevo actor digital en 2009, del que poco o nada se sabía, pasó a transformarse en el principal protagonista y encargado de la interacción que poseen las empresas con sus clientes (y potenciales) en Internet.

La inclusión de un CM en las empresas pasó a ser una necesidad. Se volvió “imprescindible” para esas marcas que buscan aprovechar las herramientas de marketing en redes sociales, y con ello posicionar su nombre en la red. En cambio, sólo una “opción” para aquellas que aún no se convencen de ese potencial.

Su importancia creció tanto durante el año que ahora “resulta ridículo si una empresa no los incluye en sus estrategias”, se atreve a asegurar Dominique Bignon, CM de la agencia Play Producciones.

A juicio de la periodista, el crecimiento de esta profesión forma parte de un proceso natural que se inició con la aparición de las redes sociales y su posterior uso dentro de las estrategias de marketing.

Y es que las redes sociales y los nuevos medios online se han convertido en importantes plataformas de comunicación e interacción. Basta con nombrar los más de 600 millones de usuarios activos que posee Facebook en la actualidad o las 100 millones de nuevas cuentas que sumó Twitter, sólo el año pasado.

Gracias a las comunidades digitales,”ahora tenemos información de primera mano sobre nuestras marcas, podemos realmente leer nuestra reputación, saber sobre nuestros procesos, el éxito de un lanzamiento o de una campaña”, dice Dominique.

Cristian Guajardo, CM de la Vicerrectoria de comunicaciones de la Universidad Andrés Bello, explica de manera similar la explosión de estos actores durante 2010: “Las personas están hablando siempre de las marcas, éstas se dieron cuenta y ahora necesitan gestionar de alguna forma esas conversaciones”.

En este sentido, “El CM ha sido la persona por medio de la cual buscan cultivar el interés del consumidor”.

Clientes y CM, unión imprescindible

Un Community Manager es la nueva forma que tienen las empresas de llegar a los consumidores. Esa ha sido su principal tarea. ¿Pero es esta función algo de lo que se pueda prescindir hoy?

Definitivamente no, responde Ignacio Chehade. “Querámoslo o no el trabajo de un CM se ha transformado en una necesidad. A estas alturas del partido, la pregunta para las empresas no debería ser ¿tenemos uno no?, sino ¿cuándo partimos?”.

Su experiencia en el cargo le hace pensar que las empresas que no se integran a las redes sociales serán sobrepasadas por aquellas que sí lo hacen.

“No tener participación con una persona capacitada para este trabajo es dejar que tu marca sea arrastrada por una cascada. Lo inteligente es saber surfearla y no quedarte fuera”, asegura.

Sin embargo, el profesional lamenta que a pesar de la importancia que posee contar con un interlocutor que se integre a estas redes e interactúe directamente con los consumidores, aún hay empresas que no confían mucho en las nuevas tecnologías.

Como resultado, “destinan muy poco presupuesto a algo que es tan fundamental como su imagen permanente en la red”.

De todos modos, tanto las empresas que confían en ellos, como los propios communities tienen mucho trabajo por delante.

Falta proyectar a las organizaciones en los entornos de participación en red, se deben monitorizar las conversaciones sobre la propia marca y sector, pero sobre todo, hay que cambiar la cultura corporativa que aún no acepta por completo la necesidad de contar con este cargo.

Por lo menos, las experiencias vividas durante 2010, nos hacen estar seguros de una cosa: los CM seguirán creciendo durante los próximos años, y -si así lo decide el mercado- se quedarán para ocupar un lugar definitivo en las empresas.

Oscar Labra y Claudia Oviedo

¿El email marketing ha desaparecido?

El email marketing es tan actual como las redes sociales. Revalora los puntos positivos de esta herramienta.

Para sorpresa de muchos el email marketing no ha caído en desuso, de acuerdo con una encuesta de Aberdeen Group esta estrategia de comunicación se posiciona como el segundo canal preferido por los mercadólogos.

La consultora informó que 60% de las empresas planean aumentar su inversión en email marketing a la que destinarán al menos un 10% del total de su presupuesto.

Mientras que 83% de las empresas encuestadas opinaron que el correo electrónico es considerado como una herramienta fundamental dentro de sus estrategias de marketing global.

Lo realmente sorprendente es que el 54% de las empresas encuestadas en el estudio del Aberdeen dijeron que las redes sociales son consideradas como una canal esencial de marketing esencial.

El informe destaca otros datos relevantes como la opinión del 37% de los encuestados que consideran que las estrategias de marketing basadas en el correo electrónico cuentan con costos de comercialización más reducidos que otros canales.

Para obtener los mejores resultados de una campaña de mail marketing, Aberdeen recomienda seguimiento periódico y la presentación de informes y métricas sobre resultados.

También recomienda el envío de mensajes personalizados o la posibilidad de incluir ofertas o promociones únicas que aporten un alto valor añadido a los propios clientes de la marca.

Evita hacer spam. Si es considerado spammer, puede ser denunciado y tu empresa incluida en esta categoría, lo que automáticamente hará que todos sus correos caigan directamente en la papelera de reciclaje.

Usa los boletines informativos, es una buena forma de obtener e-mails, ganarse la confianza del cliente o prospecto y que esta confianza se traduzca en ventas.

Busca incrementar tu lista de mail, aprovecha cualquier oportunidad para obtener e-mails de gente interesada en recibir tus ofertas o novedades.

Fuente: altonivel.com.mx

Claves para el éxito: el perfil de los líderes

Son innumerables las formulaciones conocidas con relación al perfil que debe caracterizar a un emprendedor, un empresario o un directivo de éxito. Puede decirse que las características personales y profesionales que permiten predecir buenos resultados en cualquier inminente aventura empresarial no generan acuerdo ni coincidencia entre diferentes expertos a lo largo del tiempo. Es obvio que diferentes tipologías de negocios y distintos escenarios presentan niveles de exigencia muy variables y no resulta fácil enunciar un único perfil para todos los empresarios que consiguen acercarse significativamente a la consecución de sus objetivos.

Parece claro que no se requiere el mismo bagaje, las mismas vivencias o similares destrezas para sacar adelante una incipiente start up o para ocupar un lugar de privilegio entre las páginas de la revista Forbes o de la revista Fortune. Cada reto es único y nos sitúa el listón en un nivel y con una dificultad que resulta muy difícil evaluar a priori. Cualquier generalización que trate de homogeneizar perfiles de forma artificial no servirá sino para rellenar las páginas de esas guías para emprendedores a las que resulta tan difícil encontrar alguna utilidad práctica.

En cualquier caso, si tomamos en consideración las peculiaridades del entorno y trabajamos sobre la base de conocer mejor a los empresarios y emprendedores con éxitos en el mundo real, sí parece posible alcanzar conclusiones con relación a las características personales que nos ayudan a vaticinar quién presenta mayores probabilidades de alcanzar su meta. Por descontado, cualquier conclusión será solo parcialmente extrapolable a cada contexto, a cada sector y también a cada momento específico.

En fechas recientes, Anthony Tjan (director general y fundador de la compañía de capital riesgo Cue Ball) publicaba un interesante inventario en el que intentaba aislar qué aspectos o acciones eran comunes en las personas de negocios con éxitos de primer nivel mundial, esos cuyos perfiles se resumen en millones de dólares de patrimonio como fruto de su actividad. Tjan resumía sus conclusiones en cuatro puntos o aspectos que permitían caracterizar el perfil de estos empresarios de primer nivel:

Asumir mayores riesgos al comienzo de la carrera profesional

Las primeras etapas de la vida profesional son críticas para asumir riesgos. Hay más margen para rectificar en caso de consecuencias negativas, y si los efectos son positivos el potencial de crecimiento es mucho mayor. Los empresarios de éxito habitualmente han asumido mayores riesgos en fases tempranas de su trayectoria.

Buscar recompensas en las propias experiencias

Una actitud que suele identificarse en este tipo de personas es la continua búsqueda de experiencias gratificantes, por encima de las recompensas materiales. Esto no significa que los empresarios triunfadores no busquen las transacciones, el dinero o el patrimonio, pero otorgan una enorme importancia a los intangibles, a las experiencias vividas. Por ello, es usual que esta tipología de personas se sienta especialmente motivada por las experiencias vitales de éxito que se relacionan directamente con su trayectoria. Por expresarlo con un ejemplo, cualquiera de estas personas preferiría disfrutar de un viaje gozoso antes que poseer un coche de lujo, en caso de tener que elegir.

Cultivar el capital relacional

Es obvio que el establecimiento de redes y las relaciones de negocios son críticas en el desarrollo de cualquier proyecto empresarial, por modesto que sea. No obstante, los empresarios de perfil alto conceden un papel muy especial a este tipo de conexiones relacionales, hasta el extremo de considerarlas un estilo de vida deseado y asumido. Desde esta perspectiva, el capital relacional no solo serviría para cerrar buenos negocios e incrementar los ámbitos de influencia social y empresarial, ya que también apoyarían una mejor calidad de vida y una mayor satisfacción por la percepción de la propia trayectoria.

Culto a la curiosidad y al aprendizaje continuo

Es este un rasgo que aparece en la gran mayoría de los empresarios de élite entrevistados por Anthony Tjan. Se trata de un permanente afán por aprender, una curiosidad que no llega a disminuir ni con la llegada de edades avanzadas. Esta tendencia lleva a mantener actitudes proactivas en entornos y circunstancias muy diversas.

Está claro que los planteamientos que nos aporta Anthony Tjan hacen referencia a perfiles de nivel muy elevado y no son excesivamente descriptivos con la figura del empresario de éxito. No obstante, aportan una visión distinta a las habituales que puede ser útil para ser aplicada en la formación de jóvenes emprendedores.

Manuel Ramos

PNL y Coaching generan sinergias

Descubre cómo funcionan dos técnicas que permiten a los individuos conseguir sus metas y alcanzar la realización personal.

Actualmente se escuchan y ven por todos lados promociones de cursos con Programación Neurolingüística (PNL). Sin embargo, esta técnica lleva casi cuarenta años funcionando en distintas áreas.

La PNL trata de resolver distintos cuestionamientos como: ¿Qué hace que una determinada persona tenga éxito mientras otra con similares características y capacidades no? ¿Cuál es la diferencia entre ambas? Y, ¿qué pueden hacer las personas para alcanzar resultados fantásticos que se observan sólo en algunos individuos aparentemente privilegiados?

A través de la psicología, la lingüística y el análisis de sistemas, la PNL trata de generar una metodología de trabajo entre los individuos, que explote sus capacidades conscientes e inconcientes.

Así, algunas personas han aplicado PNL al coaching, a fin de hacer sinergias. De acuerdo con Joseph O’Connor, “el coaching es el automóvil de carreras y la PNL el combustible de más alto octanaje”.

La aplicación de PNL eleva la efectividad de cada una de estas técnicas y optimiza al máximo sus resultados. Conjuntarlas ayuda a comprender los valores y creencias profundas de los individuos, la manera cómo éstas se relacionan con su comportamiento y su imagen de sí mismo, y cuál es su nivel de satisfacción con su entorno y con su propia persona.

En esta sinergia el lenguaje toma un papel fundamental, a fin de generar preguntas que exalten una actitud positiva y motivante. Se habla en presente, como si las metas ya estuvieran realizadas, lo cual genera convicción y congruencia en el individuo. Desde ese punto se orientarán los recursos para que las personas establezcan una clara dirección que los movilice hacia la consecución de sus metas.

Con base en este sistema, el coach debe indagar cuáles son las creencias limitantes de los individuos a quienes coachea, a fin de derribarlas como obstáculos. Como resultado, las personas no sólo llegarán a conseguir su meta, sino que, al aprender a reconocer y modificar sus creencias limitantes, obtendrá consecuencias positivas también en otros ámbitos de su vida.

El coaching y la PNL son dos disciplinas que tienen múltiples aplicaciones en el ámbito educacional, laboral, familiar y personal. En todos ellos, la PNL y el coaching siempre aportarán un elemento fundamental de apoyo y desarrollo a una capacidad que todo ser humano posee: la capacidad de soñar y de cuestionarse a sí mismo para lograr ir más lejos. A través de estas técnicas, nuestras preguntas potenciarán nuestras propias capacidades, llevándonos a alcanzar nuestros sueños hasta transformarlos en realidades.

Ana Paula Flores

El momento de los tweens

Tienen de 6 a 12 años, están entre la niñez y la adolescencia y son amantes de la tecnología. Pero no se quedan solo con eso y van por más: los tweens tienen un rol protagónico activo y llevan las riendas del consumo familiar.

… No sé lo que quiero pero lo quiero ya, decía el cantante italiano Luca Prodan, líder del grupo de rock local Sumo, en una de sus tantas canciones compuestas durante los años ochenta. Hoy, veintitrés años después de que aquella canción viera la luz, las cosas parecen haber cambiado. Y mucho.

Por aquellos años, Sumo orientaba sus canciones a un público adolescente y rebelde que buscaba su identidad y saciar sus necesidades de inmediato sin tener demasiado claro cómo y con qué. Poco menos de un cuarto de siglo después, el panorama se modificó y quienes sí parecen tener la certeza de lo que realmente quieren son los niños. Sí, los pequeños de 6 a 12 años, que están entre la niñez y la adolescencia y cuya conducta es motivo de estudio en todo el mundo desde hace algunos años. Quienes pertenecen a este segmento son preadolescentes, amantes de la tecnología y las redes sociales, poseedores de un fuerte rol en la familia a la hora de decidir qué marcas o productos adquirir porque, en definitiva, lo que los pierde es el consumo. Son demasiado maduros para considerarse niños, pero muy pequeños para ser adolescentes. Con ustedes, la generación tween.

Nacidos para comprar

Con este vocablo, que deriva de la contracción de teen: “adolescente”, y between: “entre”, los especialistas en marketing y nuevas tendencias designan a los preadolescentes actuales de entre 6 y 12 años, un segmento que tiene mucha influencia en el consumo. Tan vertiginoso fue el crecimiento de este grupo que varias consultoras especializadas en marketing y en detectar tendencias pusieron manos a la obra para inspeccionarlos en mayor profundidad. Esto es lo que viene haciendo la consultora especializada en investigación de mercado Markwald, La Madrid y Asociados desde el año 2000 con su estudio multimedia Kiddo’s: Latin American Kids Study, del cual participan chicos de 6 a 12 años de diversos países de América latina (Brasil, la Argentina y Chile, entre otros). El objetivo es relevar temáticas relacionadas con las actividades infantiles, la exposición a los medios de comunicación y el consumo. El último estudio, realizado durante 2008 y 2009, arrojó que en la República Argentina, este segmento mueve más de 500 millones de dólares anuales y que influye en más del 40% de las compras familiares. Además, se supo que el 71% de los chicos argentinos deciden qué alimentos infantiles se comprarán, y que 4 de cada 10 niños también deciden sobre la comida que sus padres adquirirán para toda la familia en el supermercado. Para más datos, también tienen poder de decisión en las compras familiares de tecnología (DVD, celulares, computadoras, plasmas, etc.). Como si esto fuera poco, estos niños tienen dinero propio –que reciben de sus padres, abuelos o familiares directos en agasajos claves: el cumpleaños, la comunión o el Día del Niño– y lo ahorran para destinarlo a la compra de productos tecnológicos. A estos datos se les pueden sumar los aportados por la consultora NPD Group, especializada en investigación de mercado y consumo, que destacó que la mayoría de los nuevos productos son incorporados en los hogares a través de los hijos, quienes están más pendientes de las novedades y son hipersensibles a la publicidad. “Los sectores comerciales de las empresas están movilizados con los tweens porque descubrieron que son el segmento que más poder de decisión tiene a la hora de definir una compra –comenta la licenciada en Comercialización Ivana Vallenari, directora de la agencia MarkeTeen, especializada en consumo infanto-juvenil–. Hoy en día, en lugar de hablar de un matriarcado o un patriarcado, estamos hablando de un filiarcado, donde los chicos son los que tienen el poder dentro de la familia. A raíz de esta situación, muchas marcas, vendan o no productos infantiles, se están adaptando y lanzando publicidades o promociones dirigidas a los chicos”. Sin ir más lejos, y si se hace un repaso mental por las tandas publicitarias televisivas, se podrán recordar cientos de publicidades donde los niños son protagonistas y ridiculizan a los padres respecto del uso de nuevas tecnologías o redes sociales; o algunas otras, donde los niños son el principal destinatario del producto que se vende, como sucede en el caso de los celulares para el segmento tween. Pero, sin duda, la campaña publicitaria más recordada y reciente es la de una empresa de productos alimenticios que promociona arroz con simpáticos personajes animados que interpretan un pegadizo jingle. “En este caso, el anuncio televisivo no pretende el consumo directo del producto por parte del niño, sino la incidencia de su opinión en los gustos y adquisiciones familiares”, sostiene la licenciada Vallenari.

Las marcas saben lo importantes que son los tweens para ellas, por lo que tratan de influenciarlos en el apogeo de esta etapa, que es entre los 8 y 9 años, a fin de lograr fidelidad a lo largo de los años.

El desembarco de los preadolescentes en el sector activo del consumo es un fenómeno de estos tiempos. Al respecto, Juliet Schor, socióloga de la Universidad de Boston, especialista en temas de consumo, familia y economía, publicó en 2004 el libro Nacidos para comprar. Los nuevos consumidores infantiles, en el que sostiene que los niños entran en contacto directo con la publicidad y el marketing y empiezan a funcionar como activadores del consumo familiar. “La niñez necesita con urgencia ser des-comercializada. Hay una explotación comercial de la niñez mucho mayor que la que nunca hubo”, afirma la autora, quien al mismo tiempo sostiene que el modo de vida actual de las familias impulsó este cambio: “Los publicitarios son conscientes de las nuevas tendencias sociales. Entre ellas, la creciente influencia de los niños en los hogares; su mayor poder económico; lo ocupados que están los padres; y la culpa que sienten por no poder atender a sus hijos”. Quien también coincide con esta opinión es Vallenari, que sostiene que la forma de criar a los hijos se está modificando: “Hoy en día, ambos padres pasan menos tiempo en el hogar con sus hijos, por lo cual los chicos están más tiempo en el colegio o al cuidado de otra persona en su propia casa, donde pasan largas horas en contacto con los medios de comunicación. Antes solo se usaba la tele, mientras que hoy se sumó la computadora, Internet, las redes sociales, el chat, los mensajes de texto de los celulares, Skype… Hay todo un cambio generacional que lleva a los chicos a apuntar a un segmento más grande que el que les corresponde”. Todo indica que los chicos del segmento tween quisieran ser grandes; pareciera ser que la adolescencia es el Edén al que todos quieren llegar y donde quieren permanecer para siempre.

Cambia, todo cambia

“Hasta hace algunas décadas, bastaban cuatro o cinco categorías para incluir y clasificar los grupos etarios que hilvanaban una sociedad. A la vez, no era tan complicado asignar a cada segmento características puntuales: cada uno tenía su rol, sus gustos, su estética, sus consumos. Esa sociedad esquemática y prolija nada tiene que ver con la sociedad actual. El ciclo de vida se ha complejizado y fragmentado”, comenta la licenciada en Psicología Mariela Mociulsky, especialista en investigación de mercado, opinión pública y análisis de tendencias, quien además es directora de Trendsity, una consultora que detecta y analiza comportamientos sociales y culturales.

Las etapas de la vida han cambiado, y los niños, a quienes antes no se tenía en cuenta a la hora de clasificar los consumos o realizar encuestas, hoy son referentes y objeto de estudio por su espontaneidad, creatividad y libertad. “Las variables que se consideraban antes para ubicar a una persona en un segmento eran la edad, el nivel socioeconómico y algún dato vinculado al consumo, pero esa clasificación está en crisis. Las particularidades y los valores de cada etapa son menos rígidos; hoy los niños funcionan como adultos en algunos aspectos, y los abuelos se comportan como jóvenes en algunas áreas”, sostiene Mociulsky.

Pareciera ser que la adolescencia quiere extenderse hasta límites impensados y que la infancia se acorta cada vez más. “A los chicos de 9 años se los considera preadolescentes; a esa edad ya no quieren entretenerse con juguetes, sino que buscan imitar a los más grandes y quieren adquirir los productos tecnológicos que ellos usan –explica la responsable de la consultora MarkeTeen–. En el caso de las chicas, miran programas de televisión para adolescentes y eligen marcas de ropa para chicas más grandes”. Sin embargo, esta conducta también se observa en los niños de 5 años a quienes ya no les interesa mirar a Barny o los Backyardigans porque consideran que esos dibujitos son para los más chiquitos. “De entrada, los chicos quieren apuntar a un segmento más alto. Por eso, mueren por la tecnología y la utilizan como medio de socialización. Son sofisticados, inteligentes e influyentes a la hora de elegir productos, saben exactamente qué quieren y qué no, y los padres compran solo lo que ellos desean”, agrega Mociulsky.

Los padres también están cambiando. “Hoy en día, la cultura de la juventud no es solo para los hijos; los padres también quieren sentirse jóvenes y hacer cosas similares a sus hijos, como usar tatuajes o escuchar la misma música que sus hijos –comenta el psicoanalista argentino Juan Vasen, especialista en psiquiatría de la infancia y adolescencia–. Los aparatos tecnológicos llevan a una suerte de homogeneización y se borran las diferencias entre niños y adultos en relación con los consumos. Los juguetes de los niños actuales son también los juguetes de los adultos. Por su parte, los juguetes de los adultos (celulares, laptops, iPods, etc.) tienen un diseño cada vez más infantil, por eso, los chicos juegan a ser grandes”.

Al momento de buscar las posibles causas del comportamiento del consumo tween, la realidad habla por sí sola. Hoy los modelos familiares son cada vez menos tradicionales, los padres están cada vez más ausentes debido a los extensos horarios laborales, y los niños pasan más tiempo solos. Es entonces cuando aparecen los sentimientos de culpa y la necesidad de compensarlos. Esa compensación se realiza, la mayoría de las veces, a través de lo material. Esta situación, según revela James McNeal, doctor en Administración de Negocios de la Universidad de Texas y experto en los efectos que tiene el marketing sobre los niños, genera cambios sociológicos: “La carga horaria, la preocupación por los estudios y las presiones económicas son algunas de las causas que redujeron el número de hijos por familia. Como resultado de esto, los padres colman a esos pocos hijos con dinero en efectivo o bienes materiales”. El autor también hace hincapié en aquellas familias donde ambos padres trabajan. En esos casos, tienen más dinero para gastar, pero menos tiempo para estar con los niños. Como esto los hace sentir culpables, utilizan sus ingresos para comprarles cosas. Estos cambios generan niños que conocen más y mejor el mercado y que actúan como verdaderos consumidores. Los chicos ya no son solo compradores de caramelos, sino que están mejor provistos de dinero, más confiados en sí mismos y más maduros para el mercado. “No solo se encuentran en una mejor situación económica que los niños de años anteriores, sino que conocen mucho más sobre las características del consumidor y lo saben a una edad más temprana. El resultado es un cliente más fuerte: primero, como mercado de consumidores primarios, y segundo, como mercado de influencias”, explica McNeal (ver recuadro).

El factor llamativo del caso es que esta postura que tienen los tweens frente al consumo se da en todas las familias sin distinción de clases sociales y económicas. “Los sectores más bajos consumen productos o servicios que apuntan a una clase social media o media alta. Un claro ejemplo se da en los recitales de los referentes musicales de los tweens. Las entradas son bastante caras y la gente de menor poder adquisitivo hace esfuerzos económicos enormes para que sus hijos puedan asistir y consumir los mismos productos que la clase alta”, concluye Ivana Vallenari, no sin antes aportar cierta cuota de reflexión: “La infancia se está perdiendo cada vez más. Quisiera que en algún momento se recupere el juego, el estar en la calle con otros chicos y la inocencia…”.

Soy tu fan

Las estrellas adolescentes que causan furor entre los tweens: Miley Cyrus, la cantante y actriz de 17 años que dio vida a Hanna Montana, fue y sigue siendo un referente para millones de niñas de todo el mundo. Hoy, ya desvinculada de aquel personaje adolescente que la lanzó a la fama mundial, busca convertirse en la nueva figura sexy de la música. La banda musical adolescente formada por los hermanos Kevin (23), Joe (21) y Nick Jonas (18), más conocidos como los Jonas Brothers, tienen más de 3 millones de seguidores en Twitter, unos 2 millones de fans en Facebook y 1,2 millones de amigos en MySpace. En su reciente presentación en el estadio River Plate, reunieron a 45.000 fans.

Su éxito no se limita solo a las canciones, sino que también protagonizaron películas para Disney: Camp Rock (vista por 10 millones de espectadores en el cable) y su secuela, Camp Rock 2: The Final Jam, con la famosa cantante y actriz estadounidense Demi Lovato (18), otro ícono de la generación tween.

Anita Pando (analiapando@hotmail.com)

Fuente: Nueva. La revista del interior

La Masía del Barça: el éxito global del talento hecho en casa

No es normal que un club gane en un mismo año los seis títulos en los que compite. Y mucho menos que lo haga con diez jugadores y el entrenador formados en sus equipos inferiores. Ni tampoco que un año después tres de esos jugadores sean los finalistas del premio individual más prestigioso del mundo del fútbol.

El Barça parece instalado en la excepcionalidad. Pero, ¿cuáles son las bases de su éxito? ¿Cómo gestiona el talento? ¿Cuenta con un modelo sostenible? ¿Cómo consigue el Barça que prevalezca su filosofía de club, su estilo de juego, por encima de las individualidades? El profesor del IESE Pablo Cardona y el investigador Borja Lleó tratan de responder estas preguntas en el caso que elaboraron sobre el equipo azulgrana.

El centro del talento

La piedra angular de este modelo de éxito hay que buscarla en la Masía de Can Planes, que durante tres décadas ha sido el hogar de más de 500 jugadores. Oriol Tort, padre del modelo Barça, decidió convertirla en una residencia para jóvenes promesas en 1979. La finalidad de este proyecto pionero en el fútbol europeo era preparar personas y futbolistas. Se buscaban jóvenes con talento, pero también con espíritu de superación y capacidad para trabajar en equipo.

A la hora de valorar candidatos durante todos estos años no sólo se han tenido en cuenta sus cualidades físicas y técnicas. Se requiere una mayor amplitud de miras. Los sucesores de Tort sacan a relucir los casos de Pep Guardiola y Carles Puyol. El primero de ellos era muy lento y débil físicamente, pero su inteligencia era tan evidente que lo compensaba todo. Puyol no destacaba por ser un jugador brillante. Sin embargo, sus ganas de triunfar y su capacidad de trabajo le abrieron las puertas del éxito.

De la correcta selección del talento depende gran parte del éxito futuro. En este terreno, los ojeadores desempeñan un papel importante, ya que realizan una primera criba, aunque es el equipo técnico quien toma la decisión definitiva. Ahora bien, ¿cómo se ha conseguido atraer el talento durante estos años? ¿Cómo se convence a los padres de fuera de Barcelona para que permitan que sus hijos se críen lejos de su familia y su entorno? El prestigio de la Masía como escuela de valores resulta de gran ayuda para lograrlo.

Ante todo, personas

La Masía ha conseguido que la formación personal y el rendimiento deportivo sean un binomio indisociable en la vida de sus residentes. La educación del futbolista se basa en una triple dimensión: físico-deportiva, intelectual y moral. El objetivo del club es formar buenas personas, responsables en sus estudios, con unos hábitos de vida saludables y que sean felices con el estilo de vida que han escogido.

Las exigencias de la disciplina deportiva, el estresante día a día escolar o el hecho de estar lejos de su familia pueden afectar al estado de ánimo de las jóvenes promesas. Por ejemplo, Andrés Iniesta recuerda el día en que llegó a la Masía con doce años: “parecía como que el mundo se acababa, era una nueva vida y el impacto fue muy duro”. De ahí la necesidad de apoyo por parte de los maestros, pedagogos, psicólogos y otros profesionales del club que están en contacto con los jóvenes.

El plano formativo es básico. Los entrenamientos son totalmente compatibles con las clases y se exige que los chicos se esfuercen al máximo en la escuela. Además, a los jóvenes que provienen de otras culturas se les presta una atención especial. El equipo de educadores incluso presta apoyo personalizado para orientar la carrera profesional.

Una filosofía clara

En el terreno deportivo, lo fundamental es que los niños asimilen cuanto antes la filosofía de juego del club, basada en un modelo de juego atractivo. Deben familiarizarse con el sistema del primer equipo para facilitar su integración en él cuando llegue el momento.

En las categorías inferiores todos juegan los mismos minutos para madurar convenientemente, pero a medida que se asciende prima más el aspecto competitivo que formativo. José Ramón Alexanco, ex director técnico del fútbol base del F.C. Barcelona, explica que algunos jugadores, como Bojan Krkic, tienen tanto potencial que deben ser ascendidos de categoría antes de tiempo. De todas formas, el cuerpo técnico medita mucho estas promociones, ya que un error puede afectar a la autoestima del niño y su progresión.

Un momento especialmente delicado llega cuando los jóvenes alcanzan la categoría de juveniles: hay que seleccionar a los mejores, a los que tienen opciones reales de llegar al primer equipo. Además, los jugadores quedan libres de sus compromisos con el club, así que muchos clubes nacionales y extranjeros aprovechan para ofrecerles ofertas suculentas.

¿Cómo retener el talento? José Ramón Alexanco explica que “ahí es donde entra el valor Barça”: el joven sabe que el club confía en la cantera y tiene claro que puede llegar al primer equipo, por lo que es probable que anteponga la proyección deportiva al dinero. Lograr el compromiso de los jóvenes es fundamental, ya que retener a toda costa a jugadores que desean irse supondría para el club un enorme gasto de dinero y riesgos muy altos.

Nuevos tiempos, nuevos conceptos

La llegada del siglo XXI hacía necesario actualizar la fórmula de la Masía con un enfoque más global. Así que en 2007 se decidió poner en marcha una escuela similar en Argentina para captar talento en Latinoamérica. De esta forma se ampliaba la base de jugadores y se incrementaba el valor de la marca Barça, además de asegurar el desarrollo de esos niños en su entorno natural. También existen diversas escuelas del club en el mundo que tienen un enfoque social y dan a conocer la marca Barça y los valores que esta institución representa.

Paralelamente, la construcción de la nueva Ciudad Deportiva de Sant Joan Despí ha hecho posible una oportuna modernización de las instalaciones destinadas a residencia de los jóvenes. El mimo con el que se cuida a los nuevos talentos es máximo, como pone de manifiesto el hecho de que los jóvenes residentes no vean afectadas sus rutinas cuando coinciden con los equipos profesionales en este complejo.

Se trata de un proyecto ambicioso, moderno y líder que sienta las bases para que el club siga siendo el mayor generador de nuevos talentos futbolísticos del mundo. La escuela del Fútbol Club Barcelona mantiene su espíritu, así que es previsible que Messi, Xavi e Iniesta tengan dignos sucesores.

Pablo Cardona Soriano; Borja Lleó