Las tres orientaciones del marketing: Producto, Cliente, Persona

La esencia del marketing es la adaptación de las ofertas a las exigencias del mercado, particularmente a las necesidades y expectativas del consumidor. Lo sabemos; nos lo enseñó Philip Kotler, elegido en 1975 Líder en Pensamiento Marketing por la AMA (American Marketing Association) y gran gurú de esta disciplina desde entonces.

Según nuestras observaciones al asistir a su conferencia organizada por HSM en días pasados, acorde con la sociedad del siglo XXI, época denominada por eminentes sociólogos con la acepción de "postmodernidad", Philip Kotler redefine hoy en términos de Marketing 3.0 el enfoque de la materia que le hizo famoso.

Las sociedades se mueven

Tanto para la cibernética como para el marketing, el salto del 2.0 al 3.0 no significa un cambio de paradigma sino un cambio radical de orden cualitativo. Los valores de la "sociedad postmoderna" no se plantean en oposición a los valores de la etapa anterior como lo hizo (está haciendo todavía) la ‘sociedad moderna’ respecto a la "sociedad tradicional".

Esta segunda etapa de la modernidad es, sin embargo, lo suficientemente diferente a la primera para merecer el prefijo de "post". Conserva los valores fundamentales de la modernidad corrigiendo sus efectos destructores.

Matiza las exigencias del Presente con la "conciencia del Futuro"; la Razón con la "emotividad", el Progreso lineal con el "desarrollo sustentable", la Productividad con la "competitividad", el Materialismo con unas "nuevas formas de espiritualidades", el Trabajo con el ‘hedonismo’, el Individualismo egocéntrico con "un individualismo comprometido con el bienestar social".

La sociedad postmoderna se encuentra en diferentes grados de transición. Nace del espectacular brinco hacia adelante de las nuevas tecnologías y de la globalización de la economía, luego se desarrolla en función del paso progresivo de la etapa de la escasez a la de la abundancia, para finalmente establecerse en una mezcla conceptual de elementos ambientales, económicos y sociales. Esta mezcla constituye el ámbito del desarrollo sustentable y de la responsabilidad social de las empresas como garantes del bienestar presente y futuro de la humanidad.

Inspirándose atinadamente por la forma de nombrar a las diferentes etapas de la evolución de la comunicación cibernética, la cual camina en los pasos cronológicos de la evolución de las sociedades, Kotler determina también tres periodos en la vida del marketing como se puede observar en la tabla adjunta:

	Comparaciones del Marketing 1.0, 2.0 y 3.0
	Marketing 1.0	Marketing 2.0	Marketing 3.0
	Marketing centrado en el producto	Marketing orientado hacia el cliente	Marketing dirigido a los valores
Objetivo	Productos de ventas	Satisfacer y retener a los consumidores	Hacer del mundo un mejor lugar
Fuerzas que posibilitan	Revolución industrial	Información tecnológica	Tecnología New Wave
Cómo ven el mercado las compañías	Compradores masivos con necesidades físicas	Consumidor inteligente con mente y corazón	Un ser humano completo con mente, corazón y espíritu.
Concepto clave del Marketing	Desarrollo del producto	Diferenciación	Valores
Directivos del Marketing de la Compañía	Especificación del producto	Posicionamiento corporativo y del producto	Corporativo, visión, valores
Propuestas de valor	Funcional	Funcional y emocional	Funcional, emocional y espiritual
Interacciones con el Consumidor	Transacciones uno a muchos	Relaciones uno a uno	Colaboración de muchos a muchos
Fuente: HSM. Foro Mundial de Marketing & Ventas (2-3/VI/10, México. Conferencia “Philip Kotler: Marketing 3.0”)

El marketing cambia

La primera etapa del marketing, según Kotler, el Mktg. 1.0, marca la primacía del producto, el cual es portador de todas las virtudes capaces por sí solas de provocar una diferencia competitiva objetiva.

Las empresas fabricantes deciden, con una visión de adentro hacia afuera, sobre la concepción de sus productos o servicios. Como en la web 1.0, la de los buscadores, la comunicación es unilateral.

La época del Mktg. 2.0 es la del descubrimiento de la satisfacción del consumidor mediante beneficios funcionales y emocionales –para él– como punto de partida de la concepción de la oferta.

Como para la web 2.0, hay interacción entre los extremos del eje de comunicación; emisores y receptores, productores y consumidores.

El Mktg. 3.0 es el de la sociedad actual, particularmente sensible a las ofertas que tienen una dimensión trascendental: asegurar el bienestar presente y futuro de la humanidad al protegerla contra todos los riesgos económicos, ecológicos y sociales y, de ser posible, conducirla hacia el mejor y más placentero de los mundos sin afectar la libertad individual.

Para la web 3.0 es la época de las comunidades sociales con intercambios plurilaterales de palabras, imágenes, ideas, afecto y valores.

Si el Mktg. 1.0 está, en primer lugar, al servicio del fabricante, y el Mktg. 2.0 al servicio del consumidor, para el Mktg. 3.0, la empresa (firma y marca) debe ser percibida como proveedora de valores para la sociedad en su conjunto.

En consecuencia, las empresas que demuestran una responsabilidad social al participar en actividades a favor del ecosistema o de erradicar a la pobreza, las enfermedades y las desgracias naturales y humanas en cualquier punto del planeta –sin perder de vista la satisfacción de sus consumidores– se posicionan como empresas cuyas marcas son dignas de ser "amadas".

Por lo tanto, consumir sus productos o servicios es participar en el bien común, percibirse a sí mismo y ser percibido por el entorno como un "ser humano completo con mente, corazón y espíritu", diría Kotler.

J. P. Bouleau

Las reglas de Welch

El caso de Welch y la radical transformación que hizo en General Electric es uno de los modelos más loables en la historia de la dirección de empresas. Los negocios se basan en encontrar y construir grandes personas, vengan de donde vengan. Se requiere algo más que buenas intenciones para gestionar a las personas con eficacia así se necesita una estructura y un sistema, para que se conozcan las reglas del juego. Y el corazón del sistema era un ciclo de la valoración formal, con sesiones de un día, y revisiones informales en el comedor, en vestíbulos, en reuniones, donde fuese…

Por ello, a continuación, le presentamos algunos de los secretos que "el gran Jack" desarrolló durante su legendaria gestión:

1. Aproveche el poder del cambio

A diferencia de otros líderes, Welch amaba el cambio, lo encontraba excitante, audaz e incluso liberador. Nuevos productos. Nuevos competidores. Cada día había un ambiente de negocios diferente. La única pregunta que enfrentaba el líder era: ¿qué vas a hacer en respuesta a ese entorno cambiante? Hacerlo pero con pasión. Siempre busco esta característica en los líderes. La pasión no significa hablar alto o ser llamativo en los gestos o expresiones. Es algo que sale de dentro. Los grandes equipos encienden la pasión. Y las celebraciones son excelentes para estimular y llenar de energía a los equipos. Intento celebrar hasta las más pequeñas victorias.

2. Enfrente la realidad

El arte de dirigir se reduce a algo simple. Ser claro y directo con los clientes, proveedores, competidores y demás, te dará mejores relaciones. Sólo existe una manera: la correcta enfrentando la realidad acerca de la gente, situaciones, productos; luego, actuar con decisión y rapidez en esa realidad. Piense cuántas veces hemos postergado las cosas, confiando en que mejorarán. La mayor parte de los errores que hemos cometido han ocurrido por no estar dispuestos a enfrentarlos, viéndolos directamente en el espejo de la realidad, y luego tomando la acción correcta.

3. Menos es más

Welch es muy claro acerca de lo que se quiere y de lo que no se quiere de un administrador. En definitiva quiere que los administradores administren menos; quiere que vigilen menos, supervisen menos, para dar a sus empleados más libertad, y quiere que en los niveles inferiores de la compañía se tomen más decisiones. También, conseguir tener a las personas adecuadas en los sitios adecuados es mucho más importante que una estrategia.

4. Los negocios son simples

Los negocios son muy simples. Las personas que intentan hacerlos complejos sólo consiguen salir heridas. La gente siempre sobrestima la complejidad de los negocios. No es una ciencia aeroespacial. Hemos elegido una de las profesiones más simples del mundo. La mayor parte de las empresas globales tienen tres o cuatro competidores críticos, y se sabe quiénes son y no hay muchas cosas que pueda hacer con un negocio. No es como si eligiera entre dos mil opciones.

Fuente: redtelework.com

La India: entre la tradición y el cambio

Dentro de apenas dos décadas, India será el país más poblado de la tierra. Un potencial enorme que, sin embargo, exige cambios profundos para aprovecharlo. Todos los datos demográficos de la India sorprenden y alarman por su magnitud. Con más de 1.000 millones de personas (1.171.000), el país reúne más habitantes que Europa, que África o que todo el hemisferio occidental. De ellos, 375 millones tienen menos de 15 años y más de 60 millones no han celebrado su quinto cumpleaños, lo cual define el alto potencial de su futura evolución.

India crece cada año en más de 20 millones de personas, la mayor aportación de un país individual a la población mundial, y, aunque China tiene hoy más efectivos, será superada por el país del Ganges hacia el 2030, una cabeza que nunca perderá en el futuro.

India superará a China como el país más poblado de la tierra hacia el año 2030, un liderazgo que nunca perderá en el futuro.

El subcontinente de Ghandi o de Tagore produce en los occidentales una imagen a veces demasiado estereotipada, de crecimiento incontrolado e infinito, al que se asocia la pobreza y su manifestación más visible: el hambre. Sin embargo, la India, aunque vaya a encabezar el ranking de países más poblados de la tierra, adopta pautas más moderadas de crecimiento. De hecho, los dos factores básicos del crecimiento interno -natalidad y mortalidad- han experimentado cambios profundos, aunque se encuentra todavía a medio camino de su evolución

Las mortalidades -general, maternal e infantil- han disminuido, pero todavía presentan valores intermedios, lejos de los occidentales, como la siega de la vida de 55 niños de cada 1.000 nacidos antes de cumplir su primer aniversario (sólo 3,5 en España) o el hecho de que la esperanza de vida alcance sólo los 63 años entre los hombres y los 65 entre las mujeres (78 y 84 en España). Ciertamente la deseable mejora de esas cifras va a producir más crecimiento potencial, que será compensado por la sostenida caída de la fecundidad.

Sin duda, la natalidad es la variable fundamental de la evolución poblacional del país, y sobre la que las autoridades han actuado de forma más decisiva. Históricamente, el número medio de hijos por mujer fue de 6; hoy es de 2,7, evidenciando un decrecimiento que en algunos estados baja hasta 2, aunque en otros se mantenga por encima de 4, sobre todo en los territorios del norte.

La natalidad es la variable fundamental de la evolución poblacional del país, y sobre la que las autoridades han actuado de forma más decisiva, hasta reducir de 6 a 2,7 el número medio de hijos por mujer.

La caída obedece a un conjunto de factores que ha sumado sus efectos. El primero tiene que ver con la elevación de la edad a la que se celebran las bodas, un cambio de gran relevancia debido a la universalidad del matrimonio. En los años 60, un 20% de las chicas entre 10 y 14 años, y un 70% de las de 15 a 19, estaban ya casadas. Ahora no hay apenas matrimonios antes de los 15 años, y los de 15 a 19 se han reducido dos tercios. Un retraso que supone menos alumbramientos.

La segunda causa es el aborto selectivo que reduce el número de mujeres (madres en potencia) y crea una anormal distribución por sexos de la población, especialmente en las edades más jóvenes. La declaración de la ilegalidad de esta clase de abortos (1994) y los esfuerzos del Gobierno para que los padres valoren por igual a sus hijos e hijas han reducido la práctica, pero no la han eliminado.

Algunos estados han dado una vuelta de tuerca depositando una cantidad por cada niña nacida que ésta recupera a los 18 años si alcanza un determinado nivel educativo. Y, por supuesto, el habitante “oficial” mil millones fue una chica, nacida en un hospital de Nueva Delhi el 11 de mayo del año 2000. Pero ni así.

La India ya no es poblacionalmente lo que fue, los progresos alcanzados son notorios, pero el cambio hacia la modernización se ve entorpecido por la condición rural de buena parte del país y por las fuertes tradiciones sociales y religiosas.

La tercera y decisiva influencia deriva de las sucesivas políticas de reducción de la natalidad que la India puso en marcha en 1952, y que se aceleraron en 1975 con la llamada “emergencia nacional” de Indira Gandhi. Algunas de las acciones emprendidas cometieron excesos (entre 1976-77 hubo 8,3 millones de esterilizaciones) que obligaron primero a suspenderlas y luego a suavizarlas.

El Ministerio de salud y Planificación Familiar, creado en 1966, fue convertido después de la emergencia en Ministerio de Salud y Bienestar familiar, un cambio semántico que marca la distancia entre los primeros programas coercitivos y la naturaleza “voluntaria” de los últimos, aunque tal voluntariedad haya que matizarla en algunos estados.

La India ya no es poblacionalmente lo que fue. A los progresos en el campo demográfico, con mejores indicadores en la mortalidad y en la natalidad, se unen además los alcanzados en la producción agraria y en los transportes, que han hecho desaparecer casi las viejas hambrunas, aunque la mitad de los niños indios estén todavía mal nutridos.

Los progresos alcanzados son notorios, pero el cambio hacia la modernización se ve entorpecido por la condición rural de buena parte del país, por las fuertes tradiciones sociales y religiosas que limitan particularmente el papel de las mujeres. Además, el crecimiento demográfico, aunque más contenido, va a ser todavía muy fuerte, hasta el punto de que en el año 2050 la población se situará probablemente en torno a los 1.600 millones.

Por tanto, los retos de la India son inmensos, ya que a las necesidades actuales en el campo alimentario, educativo y laboral, habrá que sumar los que añadirán esos 400 millones más de personas. Pero no habrá más remedio que habilitar los recursos para atenderlas, ya que por la simple inercia demográfica no será fácil lograr una reducción significativa del crecimiento.

Rafael Puyol. Vicepresidente Fundación IE.

¡Empresas ganadoras! ¿Cuál es su secreto?¿Cuáles sus estrategias?

Es un sorprendente libro sobre estrategias ganadoras e innovadoras escrito por Enric Segarra (profesor de ESADE), que me ha gustado porque tiene algo que otros libros no tienen como ser una visión distinta de la realidad y un pensamiento no lineal que desafía lo convencional para la generación de proposiciones novedosas y significativas. Un libro ameno para disfrutarlo, de fácil lectura, que impacta por su alto componente en diseño gráfico y que puede leerse en cualquier tipo de dispositivo (ordenador o e-reader) y diseñado para leerse a doble cara.

Lo más destacable, es que se desarrolla y presenta una nueva herramienta de posicionamiento estratégico (tremendamente práctica, visual e intuitiva) que ha de servir, no solo para entender como esas compañías alcanzaron el éxito sino para poder situar a su empresa (y la de tus competidores) en su contexto en función de la estrategia que tanto tu empresa como la de tus competidores sigan, dibujar e interpretar sus posibles movimientos de ataque y defensa, identificar y explorar nuevas posibilidades para hacer negocios tanto dentro del que hoy es su mercado natural…como fuera de él y, en último lugar, jugar al beat my own business! (¡hundir mi propio negocio!), sin sufrir daños mayores que el de quedarse con la mosca tras la oreja…por si aquello que simulan, ¡acaba realmente ocurriendo!

Finalmente, Empresas ganadoras se convierte en un ejercicio de análisis que resulta ser interesante y suficientemente inspirador, que permitirá trazar en sus empresas nuevos caminos para alcanzar las metas deseadas.

Rodolfo Salas

Cinco tesis sobre el futuro de las escuelas de negocios

Manuel Escudero (Director general de Deusto Business School), plantea la necesidad de cambiar el modelo de educación para directivos. Cree que si las empresas quieren estar cerca de la sociedad, no se deben olvidar de ciertos valores.

1. En 1959, cuando las escuelas de negocios estaban apenas empezando en el resto del mundo pero en EE UU se habían ya establecido como una alternativa universitaria, se dieron dos grandes revisiones acerca del futuro de la educación directiva, realizadas por dos prestigiosas instituciones, la Fundación Ford y la Fundación Carnegie. La razón de tales revisiones tenía que ver con el propio crecimiento exponencial del sector y también con el hecho de que no había aún conquistado la legitimidad en el mundo académico.

Estas revisiones cimentaron la reputación académica de la educación directiva. Se introdujeron estándares educativos, se introdujeron nuevas materias, como el análisis cuantitativo o el comportamiento organizacional, se generalizó el método del caso y la AACSB, la gran institución estadounidense acreditadora de la educación en negocios, tomó realmente el liderazgo a la hora de asegurar estándares de calidad para el sector.

Mi tesis es que, 50 años más tarde, se hace precisa una nueva revisión. Si aquélla vino propiciada por la necesidad de cambios internos en el sector, ésta viene demandada por los grandes cambios de los últimos 20 años, como la desregulación, la globalización, las fusiones y adquisiciones, y la revolución tecnológica. Es verdad que las escuelas ya han ido cambiando, y donde se enseñaban teorías estáticas de las ventajas comparativas ahora se enseñan las ventajas competitivas de Porter, pero no es suficiente. La falta de liderazgo de pensamiento que han mostrado frente a la debacle financiera es prueba suficiente de que ha llegado la hora de tomar distancia y revisar desapasionadamente la enseñanza empresarial. Por ello, en el próximo lustro vamos a asistir a una nueva revisión de la educación directiva. ¿Quién la acometerá?

2. Mi segunda tesis es que esta tarea ya no puede ser realizada en el estrecho marco de un solo país. Si la primera gran revisión fue realizada en EE UU, la segunda gran revisión ha de ser un ejercicio global. El sector es ya global, las escuelas florecen en todo el mundo, en las Américas, en Asia, Oceanía, Europa y el este europeo, el Medio Oriente e incluso en África. Y con ellas han surgido asociaciones y entidades acreditadoras en todos los continentes. En Suramérica, Cladea; en el este europeo, Ceeman; en África, la AABS, y, por supuesto, en la vieja Europa, la EFMD ha afirmado su presencia como asociación líder. Por ello, la futura revisión habrá de ser un ejercicio multilateral e incluyente.

3. Mi tercera tesis es que, si las empresas demandan cambios a la educación ejecutiva, tales cambios tienen, por encima de todo, un nombre: educación basada en la sostenibilidad y en la innovación organizacional y tecnológica. Nunca esta demanda latente ha sido tan universalmente sentida. El estudio de Accenture, presentado en la Cumbre de Líderes del Pacto Mundial de Naciones Unidas, basado en opiniones de 700 consejeros delegados (A New Era of Sustainability: UN Global Compact-Accenture CEO Study 2010), es rotundo. La sostenibilidad, como nuevo paradigma aceptado y practicado universalmente por las empresas, puede ser realidad en 15 años, pero sólo si los centros cambian la orientación de su educación, incluyendo en su currículum los desafíos del desarrollo, el cambio climático y los cuellos de botella en la producción mundial de alimentos, la seguridad en el acceso al agua, la seguridad energética, los derechos humanos o el trabajo contra la corrupción. En otras palabras, que enseñen a sus alumnos a considerar el entorno social y medioambiental de la empresa una variable estratégica clave, y les den las competencias necesarias para ello.

4. Mi cuarta tesis, en consecuencia, es que, si hablamos de cambios, la pregunta ya no es qué cambiar ni por qué hacerlo, sino cómo lograr ese cambio. Y para ello, en primera instancia, serán las escuelas de negocios las que inicien ese cambio de rumbo. Los centros ganadores serán aquellos que hagan prender la innovación de la sostenibilidad y de la innovación organizacional y tecnológica tanto en su oferta como en su organización. Y para ello se necesita, por parte de sus decanos y directivos, visión clara, tenacidad y capacidad de persuasión. La educación no se cambia por decreto, sino por los propios profesores, que deciden actualizar y adaptar sus materiales educativos al nuevo imperativo.

5. ¿Pero será esto suficiente? Mi quinta y última tesis es que será además necesario que el propio sector en su conjunto, desde el punto de vista de sus propias instituciones, cambie sus incentivos a una investigación más relevante y menos formal, sus criterios y estándares para la acreditación de las mejores escuelas y, finalmente, sus rankings.

Vivimos momentos de cambio en el siglo XXI, y existe la oportunidad, en tal caldo de cultivo, de que las escuelas de negocios aumenten la legitimidad que merecen como instituciones que forman a los que están llamados a dirigir las organizaciones más complejas de la historia, las empresas, en un mundo en el que, más que ser parte del problema, pueden convertirse en parte de la solución.

Fuente: cincodias.com

Dos de cada tres jefes no están a la altura

La conclusión es demoledora: dos de cada tres altos directivos no han sabido gestionar los años de bonanza y un 38% no está dirigiendo bien la crisis a juicio de sus equipos, según un estudio de la consultora Otto Walter.

Los pecados de los primeros espadas durante la época de bonanza económica han sido variados: la falta de visión estratégica y orientación a futuro de la compañía (en el 56,4% de los casos), la incoherencia de las decisiones (el 46%), la mala comunicación interna (el 33%), y la falta de decisión y de atrevimiento (el 78%).

Estas conclusiones se extraen de un estudio realizado a 581 mandos y profesionales cualificados, de quienes se obtuvieron cerca de 12.000 respuestas que analizaban la labor del alto mando. Otro resultado inquietante es que apenas el 27% de las empresas consultadas supo realizar a tiempo los cambios necesarios para afrontar la crisis, mientras que el dato positivo es que el 35% de los equipos directivos desempeñan una buena gestión.

También se pone de manifiesto la falta de liderazgo (44%), la necesidad de mantener mejor alineados a los mandos intermedios (37%), y la poca capacidad de fomentar la participación y de escuchar las ideas de la plantilla (55%).

¿Qué conclusiones arrojan estos datos?

Por un lado, que los mandos intermedios han perdido la confianza en sus líderes durante la recesión. Por otro, que los que están al frente de las compañías pueden aprovechar y aprender de sus errores para no repetirlos en el futuro.

Los pecados capitales

- La falta de visión estratégica y orientación al futuro.

- La incoherencia de las decisiones y la falta de resolución y atrevimiento.

- La mala comunicación interna y la sordera ante las ideas de la plantilla.

Fuente: expansion.com

6 variables de la eficacia

Los seis factores principales que llevan a la eficacia personal son: la responsabilidad, la capacidad, la automotivación, la autogestión, la suerte y la simplificación.

Cualquier profesional puede incidir, con mayor o menor intensidad, en la gestión de todas estas variables con excepción de la suerte. En concreto, la responsabilidad, la simplificación, la capacidad y la automotivación dependen básicamente de la persona. Por su parte, la autogestión depende más de los directivos - que establecen el marco organizativo de la empresa -, si bien el profesional puede tratar de influir sobre la misma.

El profesional que obvia que la gestión de la eficacia individual depende principalmente de él mismo no podrá ser efectivo. Por ello, la responsabilidad es la base de la eficacia personal; es el pedestal que la soporta y la sustenta. Si renuncias a asumir la iniciativa de tu rendimiento, nadie lo podrá hacer por ti; la responsabilidad no es delegable. Así, la responsabilidad se erige como el motor de la eficacia en la medida que dispone al profesional para asumir los compromisos y deberes derivados del trabajo.

La capacidad implica que el profesional disponga de los conocimientos y habilidades necesarios para realizar sus tareas y alcanzar sus objetivos.

Para ser eficaces no basta con “saber hacer” nuestro trabajo, también tenemos que “querer realizarlo” (automotivación).

Por último, hay que “poder hacerlo”, lo que sucede cuando disponemos de autogestión, es decir, que la empresa proporcione al trabajador las condiciones organizativas adecuadas para poder rendir. En definitiva, que a la persona se le facilite aplicar sus capacidades y automotivación.

La suerte, que suele tratarse poco en la bibliografía de gestión, es un elemento importante que puede afectar al rendimiento individual tanto positiva como negativamente. Se pueden alcanzar buenos resultados a pesar de no haber actuado correctamente y, a la inversa, obtener malos rendimientos trabajado de manera adecuada si las circunstancias ajenas al profesional han sido desfavorables. La persona debería actuar como si esta variable no estuviera (aunque siendo muy consciente de que existe).

El último factor que incide en la eficacia es la simplificación, que consiste en hacer las tareas de la manera más sencilla posible. Se trata de un elemento multiplicador de la eficacia, ya que permite conseguir resultados con menos recursos.

Para leer más hacer click aquí.

De qué manera los empleados solicitan aumento salarial

InfoSalarial realizó una encuesta para conocer cuáles son los argumentos más utilizados a la hora de pedir un aumento.

El 31 por ciento indicó que al momento de negociar un salario, su argumento estuvo fundamentado por el desfasaje de sus responsabilidades en relación a su sueldo. En estas ocasiones, el empleado suele tener un salario menor a sus funciones y tareas.

Otro de los fundamentos está vinculado a la necesidad del reconocimiento por los logros obtenidos (19 por ciento).

En la tercera posición, el argumento más utilizado es el aumento del costo de vida, con un 17 por ciento, seguido por un desfasaje respecto a los salarios promedios de la industria en donde se desempeña (12 por ciento).

El 9,5 por ciento de los encuestados indicó que solicitó un aumento salarial debido a que su sueldo no tenía relación con los salarios promedio de sus colegas dentro de su misma empresa. Esto sucede cuando un empleado con igual cargo y responsabilidades tiene un salario mayor, o un empleado con menor cargo y/o responsabilidades tiene un salario igual o mayor).

Entre las últimas opciones (con un 7 por ciento), los encuestados indicaron haber recibido ofertas laborales promisorias, lo que les permitió tener un fuerte fundamento para negociar. Finalmente, con un 2 por ciento, los empleados argumentan necesidades personales para aumentar su salario, y con otro 2 por ciento, la obtención de un título, ya sea terciario, de grado o posgrado.

Fuente: InfoSalarial

La edificación individual, la excelencia y sus depredadores

La edificación individual, en cuanto se trata del desarrollo intelectual, emocional y volitivo de los ejecutivos de una organización, es el factor fundamental para la mejora continua de la calidad organizacional. La calidad de una organización es tan buena como la calidad de su liderazgo y la búsqueda de la excelencia, depende sin duda de la mejora continua de la calidad individual de sus líderes, por lo que identificar factores que atentan contra la edificación individual se hace imprescindible.

Lo más probable es que identificarlos no sea tan complejo como podría serlo en otro contexto y apelando al sentido común tal vez lleguemos a la conclusión que los verdaderos depredadores de la excelencia están en medio nuestro actuando tan sutilmente que no lo notamos. Propongo hacer un simple ejercicio de sentido común.

En primer lugar, las horas que un ejecutivo pasa, de reunión en reunión, escribiendo y contestando correo electrónico, navegando por Internet, elaborando informes, negociando, supervisando por deambulación, etc. dejan muy poco tiempo propio y mucho cansancio, factores ambos que indudablemente, limitan el desarrollo personal.

A esto se suman las desgastantes catarsis que prologan y epilogan dichas reuniones, los ataques y defensas ajenos al propósito de la gestión, que se repiten inexplicablemente en cualquier tipo de organización, sin importar el lugar del mundo donde desarrolle la actividad o la posición de los ejecutivos involucrados. Sumergidos en semejantes rutinas, queda muy poca energía para ser aplicada al desarrollo del talento y la edificación personal, con actividades tales como la lectura, meditación, el análisis y el pensamiento crítico.

No obstante en estos tiempos, creo que el factor que más limita la edificación individual, es la superabundancia de información que compite para acaparar nuestra atención, muchas veces mediante la magnificación de sucesos que nada tienen de nuevo, pero que ahora al ser contados por medios especializados en noticias, son teatralizados y matizados con opiniones escandalosas, para obtener audiencias mayores que justifiquen el apoyo de los anunciantes.

Nuestra curiosidad, principal fuente del entusiasmo explorador, es entonces saturada de imágenes y relatos, que contribuyen a inhibirla o desviarla hacia horizontes lejanos a nuestra edificación individual. La innumerable cantidad de opinólogos profesionales y personajes mediáticos que hablan desde una autoasumida "vox populi", polarizan a favor y en contra nuestros pensamientos instalando temas mayormente irrelevantes, de los que no podemos escapar.

De esta forma, podríamos creer que sabemos lo que trata un libro sin leerlo, lo que un director de cine quiso plasmar en su obra sin verla y hasta asumir como propias las conclusiones pontificantes que vierte sobre cualquier tema, alguien cuya vida difiere enormemente de la del ciudadano común, dado que su único medio de ganarse la vida es ser un desinhibido mediático.

Resumiendo, creo que estos tres factores son altamente negativos para la edificación individual y por consiguiente debilitan el desempeño organizacional. La escasa administración del tiempo propio, el cansancio ocasionado por una competitividad malsana y la saturación de información irrelevante que nos sumerge en discusiones bizantinas, dejan poco margen para la auto-edificación.

Recomiendo a los líderes organizacionales, que promuevan la edificación individual:

• Hábitos como la lectura y la capacitación permanente aun por medio de herramientas tecnológicas, son completamente necesarias. Pocas empresas tienen bibliotecas para que sus ejecutivos y funcionarios accedan a un conocimiento autodidáctico, pero sin duda, muchas son las que podrían desarrollar en sus servidores una biblioteca basada en e-books que aliente el buen hábito de la lectura y la edificación individual.

• Programas de capacitación para completar estudios interrumpidos por la hiperactividad también se pueden desarrollar mediante e-learning y capacitación in company.

• Promover la participación de los ejecutivos en actividades culturales y artísticas, promueven la creatividad y el talento innovador.

• El desarrollo de la espiritualidad propia de la fe que profesen los ejecutivos de una compañía, también debe ser permitido y promovido, porque el individuo es espíritu, alma y cuerpo. Nadie es completamente feliz donde no puede expresarse con libertad y los prejuicios de carácter espiritual no son menos dañinos que cualquier otra forma de discriminación. La infelicidad es un gran depredador de la edificación individual.

Creo desde mis 30 años de experiencia como ejecutivo y consultor, que este puede ser un conjunto de recomendaciones que contribuye a la edificación individual y en consecuencia a combatir a los depredadores de la excelencia organizacional.

Daniel Tigani

Las 5 leyes del liderazgo

Kevin Berchelmann, consultor e instructor internacional de About.com, plantea cinco leyes del liderazgo que recomienda que ninguna persona que tenga un puesto de mando, medio o alto, olvide durante toda su vida de trabajo. Tal y como advierte el autor, son leyes nacidas de la experiencia, de desechar la hojarasca con que muchas veces se envuelven los temas de liderazgo y de concentrarse sólo en lo esencial, lo válido y lo que no ha cambiado con el paso de los años. Veámoslas tal y como las explica el autor.

Ley Nº. 1: Nunca posponga una decisión que debe ser tomada.

Tome su decisión y siga adelante. Es posible que usted, de inmediato, tenga que tomar otra decisión, lo que no significa que su primera decisión estaba equivocada. Simplemente quiere decir que su segunda decisión lleva consigo el beneficio de informaciones o conocimientos adicionales.

Ley Nº. 2: Cuando usted necesite que se haga algo concreto y específico, dígalo en esos mismos términos, utilizando palabras claras del lenguaje común y cotidiano.

Usualmente, los empleados tienen dificultades para hacer su trabajo. Si a eso se le añade que tengan que “descifrar” las instrucciones que usted les da, no sólo complica la realización de la tarea, sino que, sencillamente, no es justo. No utilice similitudes, palabras rebuscadas, parábolas: vaya directamente al grano con palabras llanas.

Ley Nº. 3: No conteste todas las preguntas de todos sus empleados.

Las preguntas que se plantean los empleados son oportunidades para que aprendan por sí mismos; no les quite esas ocasiones. No dedique todo su tiempo a contestar las preguntas de su personal. Si usted acostumbra a sus empleados a responder a todas las preguntas que le hacen, tendrá que seguir haciéndolo por el resto de sus días. Esto impedirá que usted se dedique a aquellas cosas que, por su importancia o urgencia realmente requieren su atención personal inmediata. Déle a su personal la oportunidad de crecer y mejorar por sí solos. Si se trata de una tarea repetitiva complicada, instrúyalos una vez.

Ley Nº. 4: Plantee claramente sus expectativas y, luego, deje suficiente libertad a su personal para que realice el trabajo a su manera.

Esto no quiere decir que usted nunca supervise el trabajo que están realizando. Al contrario, esta es una norma de buena gestión. Pero no significa que deba estar todo el tiempo con el aliento pegado al cuello de sus empleados. Cerciórese de que les da objetivos y metas precisas, los recursos que necesitan y algunas guías, pero no más. Elimine, cuando sea necesario, los obstáculos a los que se enfrenten. Luego, déjelos que hagan el trabajo que les corresponde, aunque lo revise al final, ya que esto forma parte de sus responsabilidades como mando.

Ley Nº. 5: Sus empleados necesitan que los niveles de mando de los que dependen estén ocupados por verdaderos líderes.

Sus empleados no necesitan un hombro sobre el que llorar. No necesitan un jefe que sea simpático, lleno de compasión. Todos necesitamos agradar a los demás, ser bien aceptados. Pero, cuando a usted lo designan en una posición de mando no lo están inscribiendo en un concurso de simpatía. Sus empleados, muy posiblemente, querrán encontrar en usted a un amigo, pero, sobre todo, si quieren tener éxito en sus propios trabajos, necesitan, más que nada, un líder.

Al final, Berchelmann recomienda: “Imprima estas cinco leyes, plastifíquelas, colóquelas de forma permanente en su mesa de trabajo y no las olvide nunca”.

Fuente: marketingdepymes.com

Quien busque dinero debe ir a Silicon Valley

Guy Kawasaki fue responsable de Marketing de Macintosh, la línea de ordenadores de Apple, en la década de los ochenta. Su concepto de evangelizar los productos tecnológicos le ha catapultado desde entonces como conferenciante, escritor de nueve libros sobre marketing y director del fondo inversor Garage Technology Ventures, establecido en Silicon Valley (California, Estados Unidos), sede mundial de la innovación tecnológica. Esta semana, visita España con motivo del congreso El Ser Creativo, que se celebrará en Málaga del 21 al 23 de octubre.

“Debo a la Universidad de Stanford muchas de las relaciones que aún mantengo en el sector tecnológico. Fue un compañero de clase quien me consiguió un trabajo en Apple”, recuerda Kawasaki, en declaraciones a EXPANSIÓN. “Mi misión en la compañía era que la gente se enamorara de los ordenadores Macintosh, que en aquel tiempo, eran equipos populares entre el nicho de los programadores”, cuenta. Éste fue el comienzo de una filosofía de marca ligada al mundo de las emociones, que aún acompaña a Apple.

"Europa debe asumir que se debe innovar, no copiar algo ya existente en Estados Unidos".

Condiciones

En la actualidad, Kawasaki busca entre miles de start-ups la próxima Apple, Facebook o Google. No descarta enamorarse de una start-up española, aunque muestra ciertas reticencias. “En primer lugar, los fondos de capital riesgo no sólo invertimos en productos de calidad, sino que también tienen que ser verdaderamente novedosos”, declara. “No sentimos interés por una empresa que copie un modelo que ya funciona en EEUU; lo que queremos es un producto que los estadounidenses quieran copiar”, continúa.

La ubicación geográfica es también importante. “Hoy en día, el mundo es plano. Una compañía puede tener su sede en un país, oficinas comerciales en otro y la producción subcontratada a India”, dice. En este sentido, Kawasaki apuesta por “firmas ibéricas que, aún manteniendo su estructura en España, se atrevan a cruzar el Atlántico.

“Igual que los actores ambiciosos van a Hollywood a probar suerte, una empresa de tecnología, si quiere encontrar capital norteamericano que le respalde, debe acudir a Silicon Valley”, sostiene este inversor. Por norma general, un inversor español valorará una start-up en 1,5 veces sus ventas, descontando la deuda. Se entiende que los fondos norteamericanos valoran las posibilidades del producto.

Para Kawasaki, la presencia local en California no tiene tanto que ver con la cercanía física, sino con la compartición de un mismo marco regulatorio. “No comprendemos el sistema legal español. No estamos cerrados a invertir en emprendedores europeos, simplemente consideramos que no funcionaría”, añade.

Con el paso del tiempo, florecen nuevos casos de jóvenes firmas tecnológicas españolas que abren una oficina comercial en EEUU. No carecen de ayuda. La Fundación Banesto organiza, junto al Icex, viajes periódicos de start-ups ibéricas a Silicon Valley. Por su parte, StepOne y Wikreate Expansion son dos consultoras especializadas en el diseño de puentes entre España y EEUU.

Fuente: expansion.com

10 lecciones de liderazgo que deja el rescate de los mineros chilenos

La experiencia chilena fue un caso de éxito en el manejo de una crisis, estas son las claves para los ejecutivos de empresas.

1. Ante una crisis, lo mejor es asumir la situación en toda su gravedad, entender que el tiempo es un factor clave y cambiar todas las prioridades que hagan falta.

El primer y principal peligro que acompaña a los momentos inesperados y extremos es la tendencia a la parálisis. Es una reacción humana natural que puede ocurrir incluso cuando haya planes de contingencia previamente establecidos.

2. La comunicación por parte de la jerarquía debe encontrar un equilibrio: ni agravar el desánimo ni generar expectativas infundadas sobre la facilidad para superar el problema.

No es fácil encontrar el equilibrio en una situación así. Las autoridades saben que contar en todo su dramatismo el problema es un imperativo moral, pero al mismo tiempo no pueden dejar que el desánimo se imponga.

3. La presencia de las autoridades en el medio de un problema es una señal de compromiso que vale más que mil enunciados de principios.

Fue el comentario de toda la prensa chilena y mundial. La presencia física del presidente Sebastián Piñera y sus ministros fue una señal de compromiso que el público valoró. Y no estuvo exenta de riesgos: el Presidente se expuso en el momento en que se realizó el primer contacto con el refugio, cuando había un profundo escepticismo sobre la posibilidad de que los mineros estuvieran vivos.

4. El hecho de que exista una cultura de trabajo en equipo marcará una de las diferencias fundamentales para salir de la crisis.

A los sobrevivientes del avión uruguayo que cayó en los Andes en 1972 les gusta recordar siempre que su logro fue en conjunto. Y no dudan en afirmar que si, en vez de tratarse de amigos de un equipo de rugby, se hubiese tratado de un vuelo de línea donde los pasajeros no se conocieran entre sí, habría sido imposible la supervivencia.

5. El plan de contingencia debe plantearse metas de corto plazo, concretas y realizables.

Una vez definido el objetivo y diseñado el plan para salir de la crisis, lo que debe tenerse en cuenta es que el equipo necesita pequeñas metas que lleven a la consecución de la más grande. Sobre todo cuando este punto final pueda parecer muy lejano en el tiempo, como sin dudas era el plazo de rescate inicial previsto para los mineros chilenos.

6. La organización debe tener la suficiente flexibilidad como para aceptar nuevos liderazgos y la delegación de autoridad en temas específicos.

El hecho de que haya un equipo previo, con sus roles bien definidos, no debe ser un obstáculo para que, ante la crisis, aparezcan nuevos liderazgos. O para que, por la súbita importancia que adquieran algunas funciones, determinados integrantes pasen de un rol marginal a uno central.

7. Todas las acciones deben estar en el marco de un plan que contenga un análisis de riesgo, de manera de no apurar procesos cuando esto puede ser contraproducente.

La ansiedad puede ser mala consejera. Y cuando hay vidas de por medio, esto llega a su máxima expresión. Por eso, los expertos recomiendan tener la mente clara en cuanto a los tiempos propios de los procesos necesarios para salir del conflicto.

8. En la crisis, todos deben ocupar un rol tendiente al objetivo en común y nadie debe sentirse ajeno a esa tarea.

Cuando las prioridades cambian de manera dramática, el trabajo en equipo implica una redefinición de roles, y aquí es donde los expertos recomiendan especialmente que no se descuide el hecho de que todos deben tener una participación en la nueva estrategia.

A 700 metros bajo la superficie, uno de los cuidados fundamentales fue que ninguno de los 33 mineros estuviese sin nada a qué dedicarse. No sólo porque se temía que ello pudiera inducirlo a una depresión, sino porque podría, además, alterar el equilibrio del trabajo en equipo.

9. Escuchar una voz externa puede ser de ayuda: aporta una visión más abarcativa que es imposible tener desde el centro del problema.

Los mineros fueron, desde el primer momento, ayudados desde el exterior por profesionales de varias áreas.

Y este apoyo no se limitó únicamente a la charla con los psicólogos, que querían evaluar el estado anímico del grupo, sino que también hubo quienes dieron sugerencias sobre cómo ordenar la nueva rutina.

La conclusión es que, incluso para medidas que pueden parecer obvias o simples, vistas desde fuera, se necesita una claridad mental que no siempre es fácil tener cuando se está en medio de una situación extrema y con alta vulnerabilidad emocional.

10. Hasta el peor desastre puede ser una oportunidad para recuperar la esperanza y la mística.

Las situaciones extremas ponen a prueba el carácter, a tal punto que hay quienes salen maltrechos de por vida, mientras que otras personas pueden emerger más fuertes, tras descubrir aptitudes y capacidades que no sabían que tenían.

Y esto es válido no sólo a nivel individual sino también grupal e, inclusive, a nivel nacional.

Para leer más hacer click aquí.