¿El fin de la jubilación?

El propósito de este artículo es de explicar brevemente los cambios que están sucediendo en las jubilaciones de los países desarrollados.

En un reciente artículo publicado por The Economist, vaticina el regreso de los tiempos de Otto von Bismarck (quien en 1889), introdujo las primeras pensiones para los trabajadores prusianos de más de 70 años mientras la esperanza de vida en ese país solo alcanzaba a los 45 años.

Igualmente en 1935, cuando EE.UU. empezó con el sistema de seguridad social, la edad de jubilación se estableció en los 65 años, en tanto, la esperanza de vida del americano medio era de 62 años.

Sin embargo, han cambiado las cosas desde entonces, y cuanto. Si bien vivimos muchos años más que antes por los avances médicos, las tasas de natalidad han caído. Por consiguiente, se nota un progresivo envejecimiento de la sociedad en los países desarrollados.

En tal sentido, en los países de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), en el año 1950 había 7 personas de entre 20 y 64 años por cada una de más de 65. Hoy la proporción es de 4 a 1, y se pronostica que sea de 2 a 1 para el año 2050. En cuanto, al gasto promedio en pensiones públicas ya alcanza el 7% del PIB en los países de la OCDE y sigue subiendo.

De acuerdo al CSIS (Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales) que tiene una línea de investigación en el área de vejez denominada GAI (Iniciativa Global del Envejecimiento), sostiene que cuando llegue el año 2020, gran parte del mundo desarrollado entrará en una era de crisis fiscal, con un estancamiento real de largo plazo en su crecimiento económico.

Por tanto, habrá desagradables ofensivas por reducir los beneficios de las personas de edad avanzada. Así llegó la hora para que individuos, empresas y gobiernos comprendan que hay que adaptarse al cambio y poner foco en la acción.

Entonces, veamos algunos ejemplos empresariales, que se detallan a continuación:

• Hitachi, ha encontrado la forma para volver a contratar trabajadores más allá de su edad de jubilación.
• Wal-Mart, B&Q y McDonald’s, están contratando personal de edad avanzada ya que sus clientes encuentran más amables y dispuestos a ayudar que los empleados más jóvenes.

Respecto a los gobiernos, estos son los hechos que suceden en la actualidad:

• EE. UU., ha eliminado la edad obligatoria de jubilación en el sector privado y la edad para poder recibir una pensión pública se ha ido elevando a los 67 ó 68 años, según los estados.
• Dinamarca, ha ido un paso más allá decidiendo indexar la edad de jubilación (pensionable) a la esperanza de vida.

Por último, queda abierto el debate de lo que pueda llegar a suceder en Latinoamérica acerca de si se materializarán o no, las acciones empresariales y/o gubernamentales. ¿Se anima a dejar su opinión?

Rodolfo Salas

¡Si trabajamos más (pero no mejor)… cada vez estaremos peor!

En este interesante artículo escrito por Juan Carlos Valda , Especialista en Pymes, nos brinda las respuestas a dos preguntas fundamentales para los empresarios pymes: ¿Cree que por trabajar más está mejor? ¿Entiende que su empresa crece solamente porque factura más?

Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador de la firma realizaría la presentación del resumen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores. Se trató de un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas no solamente se había mantenido sino que incluso creció un 30 %, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la Empresa.

Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila, en la que habría motivos más que justificados para festejar y brindar por el crecimiento del negocio, tal como podía “leerse” en las caras distendidas de todos. Pero el cuadro de situación planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones económico-financieras, es más, el nivel de incertidumbre respecto del futuro era más que justificado.A todos les costaba comprender lo que estaban escuchando y el comentario era casi unánime: cómo puede ser.

Cómo explicar que, en un período marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturación acompañado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada y durante el cual había sido necesario habilitar 3 turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producción, el resultado había sido malo.

Evidentemente, en estas circunstancias hay mucho para analizar junto al empresario. No sólo debemos demostrarle que pueden existir problemas operativos (que seguro serán los más fáciles de identificar), sino que fundamentalmente debemos ayudarle a ser consciente que lo habitual es que estas situaciones suelen ser una manifestación de una forma o un estilo de dirigir el negocio que ya no responde a las necesidades estratégicas y competitivas que el mercado le está demandando.

Existen varios fundamentos para explicar lo que le ha sucedido a nuestros amigos de “González e Hijos” (y a muchos pequeños y medianos empresarios), algunos de los cuales vamos a enunciar a continuación:

• Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo con lo cual, es imposible prever cualquier dificultad y cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa.
• Se confunde lo económico con lo financiero y ante los problemas de caja (que pasan a ser moneda corriente) se suele privilegiar la visión del flujo de fondos sobre la rentabilidad (pero no de manera consciente).
• Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los análisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado.
• Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solución de cualquier problema. Parecería que cualquier dificultad puede solucionarse sólo con más horas de trabajo, con más personas ocupadas, con jornadas laborales más largas, etc.
• Se suelen confundir los medios con los fines, por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad.
• No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión. Desde la perspectiva del empresario pyme parecería que las únicas consecuencias de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos.
• No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la “sana intención” de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo).
• No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extraño que encontremos un elevado nivel de inmovilización de activos especialmente en deudores por ventas (consecuencia de un aumento de ventas sin la correspondiente eficiencia de las cobranzas) o en bienes de cambio (porque no siempre los pronósticos de ventas y producción se encuentran bien integrados).
• Es común que las pymes presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar (calidad de las mismas, plazos y solvencia de los deudores) y las cuentas a pagar. No es extraño para una pyme el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad.

Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pymes, pero lamentablemente, en la mayoría de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas. Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenéticamente como un trompo recién lanzado, comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La única defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la raíz del problema, que permanece inalterable. Así como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su día apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivará mucho más aún y paradójicamente cuánto más se trabaje, peor estará.

El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. Todo lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva, y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión sino incorporar nuevas formas de ver las cosas, como planteara Paul Allaire: “Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente.” Únicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más…cada vez estamos peor.”


Juan Carlos Valda
jcvalda@gmail.com
http://jcvalda.wordpress.com/

Las PyME y el mercado chino: Obstáculos y recomendaciones para su acceso

Este artículo escrito por Javier Legnane está basado en el libro: “Negocios con China, un desafió posible para la PYME argentina” , Editorial Osmar D. Buyatti.

La necesidad de las PyME de incursionar en otros mercados se experimenta generalmente en aquellas que han alcanzado un cierto grado de desarrollo en el mercado interno y que, en muchos casos, perciben que no pueden crecer por causa de la saturación o la retracción de la plaza local. En otros casos, se emprende como forma de diversificación en diferentes mercados y de reducción del riesgo económico, para mantener la competitividad en el mercado local y lograr mayores economías de escala, para sustentar altos niveles de competitividad en innovación tecnológica y calidad o para abordar el proceso de exportación junto con sus grandes clientes.

Tradicionalmente, en América Latina esta salida se ha centrado en exportaciones hacia Europa y Estados Unidos, como respuesta al desconocimiento del mercado asiático y sus oportunidades de negocios. Aunque es conveniente que las PyME posean alguna experiencia exportadora a otros destinos más cercanos geográfica y culturalmente, la internacionalización a China es posible si el empresario emprende un serio proyecto exportador que comprenda las verdaderas posibilidades y los obstáculos que podrían dificultar su acceso.

Principales obstáculos identificados

Los principales impedimentos frente a los negocios en China no están fuera sino dentro de la propia PyME, en sus debilidades. Entre sus dificultades intrínsecas más comunes identificamos la inexperiencia en la operatoria del comercio exterior, la falta de personal capacitado, la insuficiente información acerca del mercado chino, la carencia de adecuación de su producto a los gustos y preferencias del mercado objetivo. Asimismo observamos numerosas dificultades para cubrir la logística en destino, ausencia de certificaciones de calidad y falta de créditos para financiar la oferta exportable desde el proceso productivo hasta el cobro del envío, que deriva en una baja economía de escala productiva como consecuencia de la deficitaria inversión tecnológica. Ya en China, a medida que se reducen los aranceles surgen otras medidas no arancelarias: normas técnicas (ISO, IRAM, API, etc.), reglamentaciones sanitarias, fitosanitarias e ictiosanitarias y administrativas en cuanto a rótulos, etiquetas, documentos y formalidades consulares y de origen (en algunas ocasiones de difícil cumplimiento para las pequeñas y medianas empresas). Por lo expuesto, la mayor dificultad estriba en la ausencia de un plan comercial de internacionalización acorde con el proyecto exportador orientado a China como el conocimiento de los factores culturales.

Recomendaciones para llegar a buen puerto

Para superar los obstáculos planteados la empresa deberá sortear una serie de etapas que conformarán su proyecto exportador; entre ellas, la elaboración de un autodiagnóstico de las distintas áreas que la conforman. Realizar un estudio de prefactibilidad, evaluando tanto la potencialidad del mercado como la posible rentabilidad estimada. Para ello será importante la segmentación adecuada del mercado chino; dado que este no es homogéneo, sino que presenta gran amplitud geográfica y diversidad de idiosincrasias y características regionales.

Posterior a ello y a partir de los resultados de las etapas precedentes, el directivo de la PyME deberá emprender el diseño de un plan de marketing que incluirá la estrategia de posicionamiento en el mercado chino. “Un factor clave en el proceso exportador es la adaptación del mix de marketing y en especial la de la variable: producto, a las restricciones culturales y regulaciones impuestas por el mercado objetivo.” Sin embargo, es tan importante la adaptación como su viabilidad; en otras palabras, que su costo le permita a su empresa continuar siendo competitiva en China. En cuanto a la distribución, es prácticamente imposible, que una PyME pueda manejar la distribución en la plaza china en forma directa. Por lo que será vital la elección de los intermediarios, socios o representantes que hagan llegar el producto al potencial consumidor.

Seguidamente, el empresario deberá implementar el diseño del plan comercial con asignación de tareas y recursos conteniendo el costo asignado para promoción. De ahí que será necesario decidir qué actividades de difusión emplearemos, cuáles serán las ferias, misiones comerciales y exposiciones en las que participaremos entre las distintas opciones.

Por último, no debe soslayarse una etapa de evaluación y control, que permitirá corregir desvíos en vista a futuros proyectos exportadores a la región. Básicamente, el abordaje del mercado chino no debe estar centrado en competir, sino en buscar un socio estratégico, en ofrecer un producto intermedio altamente diferenciado o en captar algún nicho de mercado que pueda ofrecer. Si bien el objetivo de la internacionalización a China puede considerarse como ilusorio o imposible. El gigante asiático y su notable crecimiento económico constituyen una posibilidad cierta e importante; además de commodities y productos básicos existen otros, manufacturados o con alto valor agregado (como derivados de la soja, carne, lácteos y frutas), en los que la PyME encontraría amplias posibilidades de inserción. Pero claro, sólo para aquellos empresarios PyME que acepten el desafío de replantear sus métodos de negociación inscribiéndolos en el marco de la interculturalidad.


Javier Legname
South Trade Corporation
southtrade@fibertel.com.ar
jlegname@fibertel.com.ar

Los retos de la Pyme son de gestión

En un reciente Congreso sobre Pymes que he asistido, se destacó la exposición realizada por el reconocido Especialista en Pymes, Juan Carlos Valda sobre: "Por qué no podemos aplicar ciertas técnicas de gestión en la Pyme?", Juan Carlos, es segunda generación de una mediana empresa familiar y su tesis doctoral, se basó en la problemática de la Pyme para incorporar las modernas tecnologías o herramientas de gestión.

De la excelente disertación efectuada por Juan Carlos, estos son los temas salientes, los mismos se detallan a continuación:

Expectativas de la gente pyme

Los interesados en capacitarse para la gestión de pymes, tienen la expectativa de encontrar lo siguiente:

• Estudiar las herramientas, los procesos, los modelos que nos permitan controlar, administrar o dirigir las operaciones de la empresa.
• Aprender a saber qué hacer cuando se nos presentan ciertas situaciones y nos explotan en las manos.
• Conocer porqué parece que no fuera de aplicación en nuestros trabajos lo que leemos en los libros que escriben los grandes gurús de la administración y de los negocios.

No existe una receta mágica

Siempre intentamos transmitir que no existe una receta mágica y que se debe enfocar la problemática de la pyme a partir de intentar encontrar una herramienta, un proceso o una técnica que nos permita solucionar los inconvenientes del día a día.

Asimismo, la herramienta, sea ésta un modelo de planeamiento, de control, de organización o un sistema de información, es un medio hacia la acción para modificar y controlar el ámbito en el que trabajamos.

No obstante, sabemos que para clavar un clavo no necesitamos un destornillador sino un martillo, exactamente del mismo modo, es menester antes de elegir la herramienta adecuada, conocer perfectamente qué necesitamos hacer y fundamentalmente el porqué y el para qué y, es ahí adonde, se suele fallar en la mayoría de los casos.

Resistencia al cambio

Ante los sucesivos fracasos de llevar la realidad pyme a nuestra situación profesional, utilizamos la excusa de la existencia de una cultura organizacional que se resiste casi irracionalmente al cambio.

Si intentamos caracterizar a la resistencia al cambio como aquella conducta que rechaza, impide y es incapaz de poder asimilar una realidad distinta, posiblemente nuestra formación profesional sea tan resistente o reacia como la cultura de la empresa a la que fracasamos en modificar.

De este modo, nuestra actitud profesional ante las reiteradas imposibilidades de llevar a cabo la realidad pyme al ambiente organizacional que plantean nuestros manuales de administración, hace que pensemos que no es posible aplicar en las pymes, las modernas herramientas de gestión, por ejemplo: planeamiento estratégico, un sistema de información, una organización por procesos, constituir verdaderos equipos de trabajo, etc.

Romper con el paradigma

El principal aporte que podemos proporcionarle a la gestión de pymes es precisamente formar profesionales capaces de romper con el paradigma que nos lleva a trasladar sin cuestionar las modernas técnicas de gestión a las pyme.

Ahora bien, cada modelo que se implementa debe responder no sólo a una necesidad concreta de la empresa sino que además debe estar acorde a la madurez y nivel de formación de los recursos humanos.

Este aspecto, que lamentablemente no estamos acostumbrados a evaluar ni incluir en nuestros análisis previos, porque tendemos a considerar que las personas harán de manera natural y espontánea todo lo que necesitamos aunque no les brindemos mayores explicaciones ni algo más que una simple charla técnica de un par de horas.

Solo estuvimos siendo preparados para trabajar sobre la superficie del iceberg organizacional que asoma sobre el agua y que como sabemos, en proporción es mínimo respecto del volumen total del mismo. Nos capacitamos para trabajar en la estructura visible, la formal, pero no estamos en condiciones de ver el aspecto no formal que le da vida y la mantiene.

Por consiguiente, vivimos intentando solucionar los problemas, apagar incendios en el día a día porque únicamente atacamos los efectos nunca solucionamos las causas y, por tanto, no estamos en condiciones de poder brindarle a la empresa una solución integral a su problemática.

Entonces, es el momento en que aparecen los dolores de crecimiento, que asemejamos a problemas cuando en realidad constituyen una brecha de desarrollo entre las posibilidades reales de la empresa en un momento dado, y el modelo de gestión que demanda un mercado donde el cliente no está dispuesto a pagar un solo peso más que no este fundamentado en el valor que nuestro producto le brinda.

Conclusiones

Este es el momento, el empresario pyme debe de tomar una decisión crítica porque de ella depende en muchos casos que la empresa sobreviva o no (y para lo cual nuestra participación y asesoría es crucial).

También, debe comprender que el modo de pensar que le permitió alcanzar el éxito en el pasado o al menos que le hizo posible llegar a la posición en la cual se encuentra hoy en día, no lo llevará al éxito en el futuro y que para ello lo primero que debe cambiar es: su manera de pensar, su modelo mental de la empresa y de cómo encarar el negocio.

Igualmente, podremos ayudar al empresario para que pueda ver las cosas de manera diferente solo cuando nosotros mismos cambiemos nuestro ángulo de visión, y tengamos una comprensión integral de lo que sucede dentro de una pyme, comprendiendo la totalidad de las fuerzas que se mueven sobre y bajo su superficie, así estaremos en la real condición de aprender y aprehender las necesidades que ella tiene y así podremos: desarrollar, administrar e implementar las mejores herramientas para darles satisfacción.

Un empresario pyme, sabe y tiene pleno conocimiento de la importancia que puede tener la incorporación de una determinada maquinaria a su planta, si quiere mantener la competitividad de su empresa, Y advertimos que en esa condición o circunstancia, no hubo resistencia a invertir en la incorporación de la misma. Sin embargo, vemos muchas máquinas nuevas en los talleres tapadas con fundas y dejadas a un lado porque no se logró ponerlas en marcha o porque no se obtuvieron los rindes esperados.

Entonces, porque no sucede lo mismo con un modelo de gestión. Quizás sea porque no hemos logrado profesionalmente, hacerle ver y tener el convencimiento y la certeza de que tanto un bien de capital como una herramienta de gestión, son fuentes de ventajas competitivas para aquél que las valora como tal, y que invierte en ellas cada día.

Por último, el empresario pyme tiene que sentir y comprender que no existe una herramienta o técnica que le pueda resolver mágicamente los problemas de su empresa. Por el contrario, el reto está dado en obtener resultados satisfactorios con esas herramientas a través de una gestión eficiente en sus procesos y en la administración de los recursos.


Rodolfo Salas