Estrategias de Negocios

La innovación en el modelo de negocio es la madre de todas las innovaciones

2012-02-01T00:00:00.000+01:00

Extracto de una ponencia deAntoni Flores en la jornada Pilares de un Nuevo Conocimiento.

“Una de las mejores recetas para conseguir innovar y provocar cambios evolutivos, es sacar a las personas de su zona de confort y seguridad”

“La innovación es volver a dar valor a las cosas que hace una empresa; y es un viaje al futuro”

Para innovar y transformar unaempresa, “no basta con la tecnología”; hay que “potenciar nuestra actitudinnovadora; fomentar el emprendedor interno; redefinir los anclajes deseguridad y situar a la empresa en la zona de la incompetencia”, afirma AntonioFlores, CEO de Loop Business Innovation, durante una jornada sobre losPilares de un Nuevo Modelo de Crecimiento, convocada en Girona por laAsociación Española de Directivos, AED. En su opinión, la innovación siempredebe estar orientada al corto plazo, con objetivos claros y bien definidos, “yorientada a la aplicación del conocimiento ya existente en la organización o enel exterior de la misma”.

Afirma también que las “crisissiempre suelen ser un problema de valor”, y que la innovación en un pyme esvolverla al sentido común, es decir, “volver a dar valor a las cosas que sehace”. La innovación, según este experto, transforma a la empresa y a lasociedad, y es un viaje al futuro”.

Según Antonio Flores, lainnovación en modelos de negocio “es la madre de todas las innovaciones”, “unbuen modelo de negocio es una plataforma que te va a permitir tener siempreproductos/servicios innovadores”, afirma.

Asegura Antonio Flores, que unade las mejores recetas para conseguir innovar y provocar cambios evolutivos, essacar a las personas de su zona de confort y seguridad; “es ahí, en el caos queproduce lo desconocido e inseguro, donde se producen y visualizan lasoportunidades”, afirma. Explica que las personas nos comportamos de mododistinto frente a la inseguridad y el caos; “aquellas que se desenvuelven con solturay raciocinio dentro de él son las que mejor aprovechan las oportunidades yevolucionan en épocas de estancamiento, por el contrario, otras que en épocasde normalidad brillan, inmersas en este tipo de situaciones pierden toda suclarividencia y visión estratégica”.

Afirma también que con lascrisis, desaparecen los “anclajes de seguridad” que nos sitúan en el mundo ynos dan los puntos de referencia necesarios para avanzar. “Es por este motivo,que la primera reacción a las crisis es luchar por recuperar dichos anclajes envez de analizar el nuevo entorno y su circunstancia para redefinir dentro de élnuevos anclajes que nos aporten la referencia y sensación de seguridad quetodos necesitamos para seguir avanzando”.

Habitualmente, en opinión deAntonio Flores, las salidas de las crisis son un enfrentamiento continuo entrela voluntad de regresar a la situación y circunstancia anterior y lasposibilidades que el nuevo entorno nos ofrece, “con lo que conseguimos el mayorgrado de frustración y una situación de bloqueo social”. “El ejemplo loencontramos en las negociaciones de los sindicatos con la patronal”, añade.

Comenta además que para conseguir personas /equipos, innovadoras y motivadas en las empresas, debemos ofrecerles entornosfísicos y laborales que contribuyan a definir unos anclajes de seguridadnecesariamente distintos a los ofrecidos hasta el momento.

“Cuestionarse larecompensa económica en base a variables, el acceso a la parte de la propiedadde las ideas y/o riqueza generada, promover el reconocimiento laboral por partede los compañeros, etc. nos ayudarán a redefinir un nuevo entorno que recojalos aspectos positivos de un nuevo escenario y entorno”.

“Descubrir nuestros miedos anteesta crisis es tomar conciencia de nuestro arraigo a temas que ya no formanparte de nuestro presente y que impiden construir nuestro nuevo futuro. Definirque nos preocupa y ata es el primer paso para liberarnos y construir”,concluye.

Antoni Flores, esPremio al Directivo Plus en la categoría de Pyme (2009). Ha asesorado en temasde estrategia, competitividad y diseño de modelos de negocios a empresas comoHewlett Packard, Inditex, Casals, Steelcase, Bosch Siemens, BBVA, Caja Madrid,Cortefiel, Indra, Danone, Coca Cola, entre otras. Ha colaborado además conimportantes compañías como Imaginarium o Tau Cerámica en carácter de consejeroasesor. En 1990 funda Competitive Design Network (CDN, líder español endesarrollo de producto), que luego amplió su actividad a la de consultoría eninnovación de productos y servicios a través de la marca Loop-BusinessInnovation, de la que actualmente es CEO.

Innovación hacia el Personal Interno

2012-01-31T00:00:00.000+01:00

Para alcanzar la innovación hacefalta mucho más que una persona inteligente o convertir un día de la semana enel día para proponer nuevas ideas. No existe una varita mágica que garantice ala organización resultados concretos… ¿Qué hace falta entonces? La innovaciónen las organizaciones sería una mezcla de todas las variables: proyectos,procesos, personas, comportamientos y habilidades. Y para que una empresa puedainnovar debe empezar capacitando a su personal en innovación. Esto incluyeexplicarles en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entrecreatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación eshacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómose pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.

También hay que darle a la genteherramientas prácticas para que puedan innovar en su trabajo diario,organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsquedade oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de idease implementación de innovaciones). Para que la gente se motive realmente ainnovar debe conocer qué beneficios existen para las personas que aporten ideasen el programa de innovación de la empresa. Contrario a lo que se piensa, eldinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Laspersonas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacerel trabajo que más les gusta.

Con el personal capacitado ymotivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir unaestructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación.Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan yentren al sistema de innovación de la empresa. Debe haber alguien que dediqueun porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y debe haberlíderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de sutiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectosde innovación. Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una ideapara darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa.Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva partede la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.

Existen tres elementos clave atener en cuenta por las empresas para fomentar la innovación:

Enfocarse en el consumidor: se trata de centrarse en añadirvalor, de que la empresa investigue realmente cuáles son las necesidades de losconsumidores o clientes. Ese enfoque permitirá a las organizaciones conseguirconvertir los problemas de los consumidores en los suyos propios y ser capacesde ver valor donde otras compañías no lo ven.

Solucionar problemas: la capacidad de solucionarproblemas se trata de una de las claves a la hora de que una empresa consigainnovar, porque si la empresa consigue solucionar los problemas que otrosignoran entonces estará realmente haciendo algo nuevo y diferente.

Aprendizaje: la única forma de aprender esexperimentar y eso significa acertar, pero también errar. Por eso es muyimportante que las empresas no teman cometer errores y tampoco sustrabajadores. Hay que fomentar una cultura donde el error no se estigmatice.

El proceso y la cultura deinnovación son como el yin y el yang de la innovación. Porque al final, lasempresas no innovan, las que innovan son las personas y la innovación, por sunaturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgoimplícito. Si usted no cuenta con una cultura que fomente el emprendedurismo,la experimentación y el correr riesgos inteligentes, sus colaboradores nuncaharán nada muy innovador.

Las empresas líderes son aquellasque permiten y fomentan la audacia de sus colaboradores, descentralizan la tomaracional de decisiones con el objeto de empoderarlos de sus trabajos y depoderles motivar dejándolos en la primera línea con la mejor opción de hacer odefinir in situ lo que requieren los clientes. Les enseña a como serindependientes, en definitiva a innovar.

Gustavo Sarnari. Director Asociado de Grupo CoSMOy E&N. Especialista en Desarrollo y Educación Organizacional para suaplicación a las estrategias de negocios. Formado en la Universidad Nacional deQuilmes, el IS San Pablo de Villa Constitución y el IS San Nicolás de Bari deSan Nicolás.

Compras de emprendedores: ¿por dónde empezar?

2012-01-30T00:00:00.000+01:00

Muchos emprendedores, a menudo recién salidos de unMBA, optan por crear una start-up. Sin embargo,muchos de ellos ignoran que la adquisición de un proyecto emprendedor puede seruna elección óptima y más ventajosa. Un estudio realizado por Ian Nieboer,Mathieu Carenzo y Antonio Dávila, del IESE, señala las claves de unaadquisición emprendedora de éxito.

Los autores identifican cuatro áreas principales que se deben tener en cuenta ala hora de embarcarse en este tipo de adquisiciones: sector, área geográfica,expectativas y enfoque. Además, proponen una serie de estrategias para optimizarla búsqueda de un objetivo adecuado para la adquisición.

El sector apropiado
Las adquisiciones deberían centrarse siempre ensectores que estén en crecimiento y sean rentables o haya expectativas de quelo sean en el futuro.

También deben tener en cuenta las barreras que pueden encontrar en el sector,entre las que se incluyen las fuerzas competitivas del sector, la reacción a suentrada en ese mercado y posibles tendencias que pueden alterarlo. Asimismo,convendría evaluar si las habilidades o experiencia que los emprendedorespuedan aportar serán beneficiosas o añadirán valor al sector.

Una geografía propicia
Si los emprendedores eligen una ubicacióngeográfica que encaje con sus necesidades personales y profesionales,incrementarán las probabilidades de que su adquisición prospere.

La demografía, las tendencias económicas, las concentraciones industriales y elentorno empresarial propios de cada región son factores determinantes en eléxito o fracaso de una adquisición.

Por ejemplo, un emprendedor que tenga fuertes vínculos profesionales conEstados Unidos y fuertes vínculos personales con Israel, podrá recabartecnología producida en Israel y trasladarla a Estados Unidos gracias a suscontactos profesionales.

Expectativas realistas
Los objetivos siempre deben ser claros. Aquellosque busquen una oportunidad de alto potencial y crecimiento enfocarán labúsqueda de una forma muy diferente de los que aspiren a unos ingresos establesy la oportunidad de ser su propio jefe.

Los emprendedores también deben tener en cuenta los recursos financieros de quedisponen para llevar a cabo la adquisición y cuáles son las condiciones. En lamayoría de los casos, la disponibilidad y el coste de la adquisición limitaránel abanico de opciones para el emprendedor.

En busca del mejor enfoque
El Centro de Estudios Empresariales de Stanforddeterminó que la mayoría de los emprendedores analizan unas 300 alternativasantes de comprar. Así pues, es muy importante que el emprendedor encuentre elenfoque adecuado. Para ello necesitará delimitar los criterios de oportunidad,el ámbito de búsqueda y la flexibilidad.

Criterios de oportunidad. Unadefinición clara de los criterios de oportunidad hará más eficiente el procesode búsqueda y también servirá para convencer a los inversores de la lógica decualquier propuesta de adquisición.
Definición de un ámbito de búsqueda. La amplitud de este tipo de búsquedas requiere undelicado equilibrio: si se limita demasiado, puede que los emprendedores noencuentren la oportunidad que buscan, mientras que si se amplía en exceso,pueden sentirse abrumados.
Enfoque flexible. Tener claro elmargen de flexibilidad facilita que surjan oportunidades excepcionales noprevistas en la búsqueda inicial. Por ejemplo, en un inicio los fondos de búsquedade Ortus Capital tenían previsto adquirir una empresa en India, perodescubrieron que había un hueco en el mercado que permitía la creación de unanueva compañía.

Optimización del proceso de búsqueda
La mayoría de emprendedores incurren en grandes gastosdurante la búsqueda y adquisición de una empresa. Por eso a menudo decidencrear una entidad jurídica a través de la cual realizar la búsqueda.

Los emprendedores deberían valorar si realmente necesitan financiar labúsqueda, y si la oportunidad que buscan se presta a la financiación.

Diferencias regionales, financieras y culturales
La facilidad con la que se localizan oportunidadespuede variar de un lugar a otro. Algunos aspectos son susceptibles deanalizarse a través de bases de datos electrónicas, mientras que a otros solose puede acceder a través de filtros específicos.

Con frecuencia, la gran diferencia en la actitud de los vendedores hacenecesario adaptar los argumentos para cada uno de ellos. En Norteamérica, porejemplo, la venta de un negocio puede verse como una forma de capturar sufuturo valor, mientras que en India es probable que los propietarios vean sunegocio como una constante fuente de ingresos y sean menos proclives avenderlo.

Los emprendedores también deben tener en cuenta las diferencias en laregulación y la complejidad del sector en el que realizan la búsqueda, ademásde considerar la estrategia de salida óptima.

Composición del equipo inversor
Muchas herramientas de búsqueda requierenfinanciación y, aunque puede resultar tentador aprovechar cualquiera, esconveniente aprovechar los conocimientos y composición del equipo inversor.Esto puede añadir valor al equipo:

Los inversores que conocen personalmente alemprendedor son capaces de anticipar el tipode oportunidad que este está buscando.
Los inversores con experiencia conocen bien este tipo de adquisiciones y puedenguiarnos durante el proceso.
Los inversores locales conocen la estructura de inversión regional y puedenpresentarnos intermediarios clave.
Los expertos del sector pueden ayudar con los contactos específicos delsector.
Los inversores de capital riesgo facilitan la obtención de grandes cantidades decapital.

Listos para pescar

La búsqueda de una adquisición emprendedora es comopescar. Los emprendedores, al igual que los pescadores, deben tener una ideaclara de lo que esperan obtener.

Es posible que los pescadores sean muy hábiles y dispongan del mejor equipotécnico, pero que no atrapen el pescado que buscan o incluso que no pesquennada.

El éxito en la búsqueda de una adquisición de este tipo requiere mucha suerte,pero también perseverancia. Las actividades previas a la adquisición sonfundamentales y nada puede reemplazar un buen plan. Sin embargo, ningún plantiene éxito sin las acciones necesarias.

Fuente: IESE Insight

MathieuCarenzo, Ian Nieboer y Antonio Dávila Parra

10 consejos para postularse en un trabajo

2012-01-29T00:00:00.000+01:00

Inclusiveen épocas de crisis hay espacios en el mercado de trabajo para jóvenespostulantes. La experiencia laboral y una buena educación universitaria sonaspectos importantes, pero no los únicos, a la hora de conseguir un puesto detrabajo.

La clave no está en una larga y nutritivaexperiencia laboral, ni en una fuerte red de contactos ni en un títulouniversitario conseguido con mucho esfuerzo. Aunque estas cuestiones son, sinduda, importantes no son las únicas características que se tienen en cuenta ala hora de contratar a alguien. Lo fundamental es saber manejar la entrevistade trabajo de manera eficiente. Esto es fundamental para los jóvenes en buscade un primer trabajo que carecen de experiencia en relacionarse con potencialesempleadores. Mercado ofrece, entonces, 10consejos para mejorar las probabilidades de conseguir ese trabajo:

Revise su currículum. Revíselo. Y revíselo de nuevo. Pídale consejo a alguien con más experiencia. Untercio de los currículums que llegan a empresas y consultoras tienen, porejemplo, faltas de ortografía. Cualquiera puede tenerlas pero muestra falta deatención al detalle. La mayoría de los puestos de trabajo requieren buenacapacidad para comunicarse y presentar un currículum de estas característicasno es una buena carta de presentación.
Sea puntual. La puntualidad es fundamental a la hora de presentarse a una entrevista detrabajo. Eso significa que probablemente tenga que planear con tiempo sus pasosese día: qué ponerse y cómo llegar son preguntas que debería responderse.Recuerde, siempre, parecer cordial.
Vístase de manera apropiada. Aunque el estilo de vestimenta es subjetivo, hay algunas reglas si el trabajoes de oficina: no use jeans ni ojotas. Más que nunca sirve la frase: “Vístasepara el trabajo que quiere, no para que el que tiene”.
Investigue a la compañía. No está de más conocer un poco la empresa en dónde se postula. De hecho, leatodo lo que pueda sobre ella. Conozca su página web y la opinión que otrosexpresan de ella en Internet. Muchas compañías esperan que usted puedacontestar preguntas sobre sus principales programas o explicar por qué legustaría trabajar allí.
Tomecon seriedad las pasantías. Hoy en día las pasantías no abundan. Muchas compañías usan las pasantías parareclutar empleados tiempo completo. Si los pasantes llegan tarde o no se tomansu trabajo en serio, las posibilidades de que el empleador contrate a otrapersona son altas.
Postúlese para eltrabajo que quiere, no el que necesita. Mandar curriculums compulsivamente no es conveniente. Es mejor postularse enlas empresas para las que realmente quiere trabajar. A la hora de mandarcurrículums hágalo estratégicamente: mándele uno a la representante de recursoshumanos, al gerente, al presidente de la compañía.
Hable de suexperiencia. Piense en las cosas que tiene para ofrecer: las cosas que hizo en la escuela yen sus trabajos anteriores. Hable de su compromiso y de su habilidad pararesolver problemas en diferentes situaciones.
Haga preguntas. En una entrevista es fundamental hacer preguntas. Si no lo hace corre el riesgode parecer desinteresado o con miedo. Haga buenas preguntas sobre la empresa osobre las características del trabajo para el cual se postula. Evite hablar delas vacaciones: el objetivo principal es conseguir el trabajo, después sehablará de las condiciones.
Piense antes dehablar. Este consejo no sólo vale para postulantes jóvenes. En una entrevista esimportante pensar antes de hablar. Las respuestas pueden ayudar o perjudicar lasposibilidades de conseguir un trabajo.
Si no consigue eltrabajo, no desaparezca. En el mercado laboral es importante mantener las redes de contactos. Si noconsigue el trabajo pero llegó a las instancias finales, no desaparezca.Claramente sus potenciales empleadores estuvieron satisfechos con usted pero noes fácil elegir, entre tantos finalistas, a un ganador. Si otra posición seabre seguramente pensarán en usted. A la hora de irse de unaempresa, despídase en buenos términos. Puede ser la diferencia entre unareferencia mediocre y una realmente buena. Eso, muchas veces, hace ladiferencia a la hora de postularse a un nuevo trabajo.

Revista Mercado

Diez habilidades relacionales para ejercer un buen liderazgo

2012-01-28T00:00:00.000+01:00

Una persona se convierte en unbuen líder porque posee la capacidad de atraer y relacionarse con sussemejantes. Para destacarse dentro del área de las relaciones públicas yestablecer una buena comunicación con su equipo de trabajo, tienes que tener encuenta varios puntos:

1- La disponibilidad. El líder tiene que estar en contacto con la gente.Es una cualidad donde se destaca la capacidad de reconocer cuales son lasnecesidades del grupo y responder a ellas de manera rápida en el momentoadecuado.

2- Establecer relaciones equilibradas. Dentro de un ambiente laboral es fundamental queel líder genere armonía entre los integrantes del grupo, ya que esto brindarála posibilidad de que los miembros tengan la oportunidad de ser más creativos einteractúen entre ellos. Un buen líder tratara de alejar las situaciones deconflicto, y cuando éstas se presenten, tendrá que negociar para que la armoníareine en el ambiente.

3- La accesibilidad. Un buen líder tiene que ser una persona accesible y siempre dejarabierta la posibilidad de escuchar otras posturas. Mantener una postura dehonestidad frente a los demás, esto será valorado por sus seguidores.

4- Usar de manera adecuada la posición de autoridad. Debe primar la sensibilidadantes que el autoritarismo. El mal uso de la autoridad es siempre un síntoma defalta de conocimiento en el ejercicio consciente de las normas del respeto alser humano. Un buen líder nunca usará su autoridad para satisfacer sus propiasnecesidades ni controlar a su equipo. El éxito del líder solo se apreciarácuando utilice la sabiduría y el respeto, adecuándose a las circunstancias quedebe afrontar diariamente.

5- La confidencialidad. Los buenos líderes saben escuchar a los miembrosde su equipo, pero nunca comentan lo que esa persona les confió. Respetan laconfianza que el otro depósito en él. La discreción y la confidencialidad, sondos cualidades que hacen a la grandeza de una excelente persona.

6- Se motiva a sí mismo. Establece metas, y las utiliza para motivarse aseguir adelante. Saben cuán importante es desarrollarse en el aspecto personalcomo en el profesional. Permanentemente actualizan sus conocimientos, buscandoaplicar las últimas técnicas en el campo en el que se desenvuelven. Perotambién saben motivar a su equipo para que alcancen las metas que se hanpropuesto.

7- Saben brindar apoyo a su grupo. Tienen la capacidad de dar sostén emocional aaquellas personas que lo necesitan. Son conscientes de que ellos son responsablesde que su grupo siga sus metas, y cuando pierden su rumbo, es quien debe darlela orientación y el apoyo para que revean sus conductas. Reconocen laimportancia que tiene darles aliento, confianza y reconocimiento a los trabajosque están bien realizados.

8- Mantienen la motivación y el espíritu de equipo. Un buen líder proporciona elincentivo que necesitan y motiva a su grupo para su rendimiento sea alto yobtengan el resultado que se establecieron desde el inicio.

9- Establecer una buena comunicación. El líder debe comunicarse constantemente con suequipo, es fundamental que sepa relacionarse con sus empleados, eso hará quelos objetivos establecidos lleguen correctamente a quienes son los interesadosen que el proyecto salga adelante.

10- Comprender la dinámica del equipo. El líder debe comprende la fuerza que posee cadamiembro, ellos son la parte fundamental para que el líder llegue a donde está.Debe minimizar los conflictos e incrementar la armonía entre ellos. El lídercrea un buen sentido de la unidad entre sus miembros. Son expertos enequilibrar las relaciones, incentivando las fortalezas y transformando lasdebilidades en una oportunidad para el aprendizaje, obteniendo mejoresresultados.

Ana Varik. Se especializó en Coaching ymotivación personal. Actualmente se dedica al Coaching de negocios. Madrid.España.

El líder workaholic

2012-01-27T00:30:00.000+01:00

Ser un adicto al trabajo o un workaholic no es unanovedad dentro de las empresas o instituciones, muchas personas muestran estastendencias patológicas debido a múltiples razones como:

Carenciade vida social.
Problemasde índole psicológica.
Adiciónal reconocimiento.
Personascon altísima orientación hacia el logro, metas propias e impuestas.
Deseos desuperar expectativas que existen en torno a él.

Se dice que cuando el empleado esworkaholic resulta ideal para los jefes pues es usado como un ejemplo dededicación y constancia, compromiso y sentido de pertenencia; pero que sucedecuando el jefe es el workaholic. La realidad es que el panorama esdiferente, ya que los empleados o colaboradores bajo su cargo o supervisión noexperimentan la misma percepción y el horario de trabajo termina siendo“un verdadero infierno” o como en otros lados se conoce tienes colaboradoresque se siente “Ana Guevara” o sea que se son más exactos que el reloj en susalida.

El resultado de esto es unambiente pesado de trabajo el cual se ve reflejado en la disminución de lacalidad de los resultados y del desempeño de quienes conforman los equipos detrabajo, incrementando la rotación del personal y lo más grave la fuga del talento.

Si tú eres un líder de área yconsideras que este tipo de síntomas se encuentran en tu departamentoo negocio puedes considerar los siguientes:

1. 24 horas. Aunque sea muy difícil de creer eso eslo que dura el día ni más ni menos, existe una frase o tema sobre “laadministración del tiempo” la cual es incorrecta ya que el tiempo no secontrola sino las actividades.

2. Horas laborales. Debemos de respetar elhorario de los colaboradores, tanto sus horas de entrada como su horas desalida y solo cuando se requerido solicitar que se queden más tiempo de lonormal. Por desgracia la costumbre es quedarse 30 minutos o más después de suhorario de salida lo cual los jefes lo ven como algo habitual lo cual lleva ala frase “No te quedas más tiempo de lo normal”.

3. Recreación. Es importante fomentar tanto con su equipo detrabajo como con sus compañeros de trabajo o jefes de otras áreas laoportunidad de crear momentos de convivencia fuera de la oficina lo cualfortalece los lazos laborales y el compromiso, pero es importante que estoseventos no se hable del trabajo para poder disfrutar el momento.

4. Planing. Un buen líder procura mantener una lista dependientes importante y urgente para que evitar acordarse en minutos antes determinar la jornada de trabajo y precisamente en días viernes o sábado, yaque aunque la gente se quede no lo hace con gusto promoviendo un ambientede estrés y disminución de la calidad de trabajo. Los jefes contendencia workaholic suelen ser exigente con el horario de entrada más no conel horario de salida y es aquí cuando se hacen de la vista gorda.

5. Fines de semana. En algunas empresas lasemana laboral es de lunes a viernes y en otras los sábados se trabaja mediodía, pero en estos días tan especiales se debe respetar el tiempo personal,salvo que sea una urgencia de vida o muerte, no se debe interrumpir. Recuerdaque el fin de semana también es para ti y que no puedes tener los pensamientosen dos lugares y es mejor disfrutar lo que se hace en el momento.

“Para manejar adecuadamentetus actividades, requieres de autodisciplina y de autocontrol más que cualquierotra cosa” Brian Tracy.

Si bien es cierto hay muchos tipssobre este tema, pero comenzar con estas cinco te ayudarán a bajar el estrés enel ambiente de trabajo y mejorar sus relaciones humanas con su equipo detrabajo mismo que se reflejará en los resultados del día a día, pero sobre todotú imagen como líder cambiará.

El Sofá de Lalo. Lalinsky18

14 frases célebres sobre el futuro

2012-01-26T02:00:00.001+01:00

Empezandoel año 2012, y teniendo más de 320 días por delante para convertirlo en el añoque usted desee, empezando con las acciones para que sea tan productivo como loque realice para lograrlo, presentamos algunas frases célebres sobre el futuro.Recuerden, si les gustan, pueden revisar las frases célebres sobre el éxito, el fracaso y el liderazgo, anteriormente publicadas en esta misma página.

1.- “Silas pasiones y los sueños no pudieran crear nuevos futuros, la vida sería unengaño”. Henri Lenormand (Escritor francés).

2.- “Solamenteaquel que construye el futuro, tiene derecho a juzgar el pasado”. FriedrichNietzsche (filosofo alemán).

3.- “Esel porvenir el que debe imperar sobre el pretérito”. José Ortega yGasset (filosofo español).

4.- “Procuremosmás ser padres de nuestro porvenir que hijos de nuestro pasado”. Miguelde Unamuno (filósofo español).

5.- “Lavida es una serie de colisiones con el futuro; no es la suma de lo que hemossido, sino de lo que anhelamos ser”. José Ortega y Gasset (filósofoespañol).

6.- “Lautopía es el principio de todo progreso y el diseño de un futuro mejor”: AnatoleFrance (escritor francés).

7.- “Estudiael pasado si quieres predecir el futuro”. Confucio (filósofo chino).

8.- “Elinstante es la continuidad del tiempo, pues une el tiempo pasado con el tiempofuturo”. Aristóteles (filósofo griego).

9.- “Elfuturo es algo que cada cual alcanza a un ritmo de sesenta minutos por hora,haga lo que haga y sea quien sea”. S.C. Lewis (escritor británico).

10.- “Elfuturo tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para lostemerosos, lo desconocido. Para los valientes, es la oportunidad”. VíctorHugo (novelista francés).

11.- “Sialguien busca la salud, pregúntale si está dispuesto a evitar en el futuro lascausas de la enfermedad; en caso contrario, abstente de ayudarle”. Sócrates(filósofo griego).

12.- “Desdichadoel que duerme en el mañana”. Hesiodo (escritor griego).

13.- “Nosotrossiempre sobrestimamos el cambio que ocurrirá en dos años, y subestimamos loscambios que ocurrirán en los próximos diez”. Bill Gates (empresarionorteamericano).

Y paraterminar, como ha sido costumbre en la serie de Frases Célebres, una de Peter Drucker, uno de los padres delmanagement moderno:

14.- “Laempresa de hoy en día está estructurada en capas de dirección, La mayoría deesas capas merman el flujo de información y la empobrecen. Cualquiertransferencia de información a lo largo de la empresa termina difuminando elmensaje. Por eso es necesario en el futuro que las empresas dispongan de pocascapas directivas, aunque con gran habilidad en el manejo de la información.Para ello, necesitamos profesionales con un conocimiento actualizado, porque lainformación, como bien sabes, queda obsoleta increíble rapidez”. PeterDrucker (escritor austriaco).

Fernando Fuentes Pinzón

Un mantra recorre el mundo empresarial

2012-01-25T02:00:00.000+01:00

¡No hablemos de crisis, hablemos de innovación! Se oye hasta en los másapartados rincones.

El cambio paradigma económico que acelera el cambio del ecosistemaempresarial ha sido asumido por la mayoría de directivos y empresarios. Seintuye que la clave está en reinventarse sin mirar atrás con nostalgia.

Ya casi nadie espera a que la crisis pase para que todo a vuelva a sercomo antes. La mayoría ha entendido que vivimos en un cambio de ciclo yadaptarse rápido es tener más probabilidades de sobrevivir. Por ello cadavez se repite más y más a menudo que la verdadera puerta de salida a la crisises la innovación, que todas las demás son puertas falsas.

Pero, el discurso no acompaña la acción, la innovación se convierte enuna palabra vacía.

No avanzamos, retrocedemos. ¿Por qué? El motor de la innovación es eltalento por él cada vez apostamos menos.

Las implicaciones del cambio de paradigmaempresarial

La innovación no está presente en la agenda real de las empresas, soloen el discurso oficial.

Pasar del discurso a la acción supone una nueva forma de gestión, uncambio de cultura, que afecta a muchas áreas de la empresa, pero sobretodo y deforma específica a la gestión del talento o, si se quiere decir de otra forma,cómo gestionamos las personas de la organización.

Pero en las empresas hablar de talento no está de moda, a veces nisiquiera está bien visto -lo dice alguien que está en contacto con centenaresde empresas constantemente hablando de estos temas-. La formación, eldesarrollo, los nuevos sistemas de gestión, el liderazgo de personas,la gestión cultural, el desarrollo organizativo,… no están en la agenda.

Ahora no es el momento de hablar de personas en las empresas. Ahora esel momento de hablar de recortes, de eficiencia, de trabajar más o de hacer másesfuerzo,… Pero si no hablamos de talento, hablar de innovación es un discursono sólo vacío sino incomprensiblemente contradictorio y casi estúpido.

La innovación son ideas puestas en acción que permiten obtener mejoresresultados. Pero el cortoplacismo de nuestras empresas lo único que interesa dela afirmación es la última parte: los resultados. Resultados que inesperadamenteno llegan por repetir la palabra innovación.

El corazón de la innovación es la creación de nuevos entornos detrabajo, eso que denominamos técnicamente, Culturas Innovadoras, es unarevolución de cuello blanco, de nuevos directivos, de líderes que impulsenideas en entornos inciertos, es inteligencia colectiva, son ideas que secomparten y se ponen en marcha gracias al esfuerzo, colaboración y compromisode equipos de personas, es rapidez organizativa, es flexibilidad, son nuevasformas de entender la comunicación, el desarrollo humano y organizativo, son…son personas.

Pero que hacen las empresas en este sentido: ¿Cómo se preparan losnuevos líderes? ¿Cómo se desarrolla a las personas? ¿Cómo se introducen nuevosmecanismos de participación? ¿Cómo….? Ya sabes la respuesta.

Vamos en la dirección contraria

Lainnovación es un cambio de paradigma empresarial que se basa en una revoluciónde los sistemas de gestión. Y ahora, todos lo sabemos, no sólo no vamos en labuena dirección si no que vamos en dirección contraria.

Pero el discurso vacío de empresas e instituciones sobre lainnovación, los discursos bonitos que se contradicen con la realidad del día adía ridículamente se seguirán manteniendo. Y la mayoría seguirá gestionandocomo en el pasado o retrocediendo. Por ello en nuestras empresas estamosincrementando las probabilidades que en el futuro no haya empresas quegestionar.

La receta de la crisis respecto al talento seguirá siendo clara:invertir menos en personas y rechazo a innovar en gestión de personas. Y aunqueal principio el ajuste será adecuado, si se persiste seguirá la decadencia yfinalmente la muerte. …

La innovación es esa puerta que se abre cuando el cambio se percibe conmás miedo que esperanza, es destruir la resistencia que se genera en lasorganizaciones frente a nuevas formas de gestionar. Si, gestionar la innovaciónes un proceso de gestionar resistencias, de olvidar selectívamente el pasado,de reaprender, pero sobretodo de valorizar el nuevo protagonista: el talentohumano.

A las personas y a las empresas les cuesta reaprender por ello antestendrán que desaparecer muchas empresas, muchos directivos y deberán entrarotros que ya percibirán el cambio con más esperanza que miedo y harán resurgirde sus cenizas algunas empresas y harán nacer nuevas empresas que en sus genesculturales contengan la semilla de la innovación. Y en esas nuevas empresas eltalento, las personas, tendrán más valor, y sí, estas nuevas empresas serán másinnovadoras.

Nadie conoce acerca de la dimensión del drama ni cuantas empresastendrán que morir antes de entender la lección: “no hay innovación sinogestionamos las personas de otras formas, sino apostamos por el talento”.

¿Por qué algo tan sencillo será tan difícil de entender?

Virginio Gallardo

Las 4 Barreras en los Recursos Humanos

2012-01-24T02:00:00.000+01:00

Cuando en 2009 recorrimos laGR-11, aprendimos mucho sobre nuestro propio liderazgo. Iniciamos la travesíaen Cap de Creus el 17 de mayo con una visión clara e inspiradora: llegar a CaboHíguer habiendo disfrutado del camino. En cada paso, en cada sendero, en cadasubida, el viaje nos inspiró y nos regaló bellas y potentes lecciones. La másimportante, obvia aunque poco practicada, fue que cada persona crea su propiavida, a partir de la visión que quiere alcanzar.

Nosotros la mantuvimos presenteen todo momento, especialmente en los más duros. Dejamos atrás muchas cosas, ya partir del décimo día de travesía, comenzamos a vivir el presente de formaexquisita, paso a paso. Aprendimos a no tener expectativas, a no anticipar, asimplificar la “mochila”, a celebrar.

Descubrimos que una cosa es elmapa y otra el territorio que se pisa. También aprendimos que se avanza mejorsiguiendo el ritmo de quien va más lento, podemos llamarlo el ritmo natural.Fue un viaje que transformó nuestras vidas.

Este año que está a punto deacabar (y los anteriores) ha sido para los Recursos Humanos como recorrer unalarga ruta de montaña con grandes subidas y desafíos.

Los desniveles que se hantenido que afrontar han sido de nuevo enormes, especialmente para personas quecreen en las personas y que saben que solamente las organizaciones que ponen alas personas en el centro, pueden aspirar a un desarrollo sostenible. Lamayoría de personas que trabajan en RRHH que conozco sueñan con empresas dondelas personas vayan a trabajar en cuerpo y alma. Empresas donde el compromiso yel entusiasmo, alimenten la pasión, la iniciativa y la creatividad. ¿No es estala visión más compartida desde los RRHH?

Los tiempos de crisis hanllevado a muchos departamentos de RRHH a aparcar (por un tiempo) esta visión.No por su voluntad propia, sino por el imperativo emanado de directivasreactivas que no comparten en el fondo esta visión. Personalmente tuve unaexperiencia similar cuando en 1997 fui nombrado director de RRHH en la empresaen que trabajaba. Asumí el puesto con ilusión y con esa misma visión: laspersonas en el centro. Sin embargo, las prioridades que la dirección mundial meencomendó se alejaban radicalmente del desarrollo de las personas.

Mi primer encargo en estafunción fue llevar a cabo una re-estructuración que afectaba al 30% de laplantilla, y negociar el nuevo convenio sin incremento de salarios. Fue un añodifícil. Lo que hizo de aquel año un tiempo especialmente difícil no fuecumplir con el encargo, sino hacerlo en contra de mis valores, a costa deperder mi autenticidad, y de “olvidar” la visión a cambio de no sé bien que“seguridad”. Todo ello me llevó a tener algunos problemas de salud y estrés.

Achaqué la dificultad a lasituación del entorno, a la dirección mundial, a la falta de liderazgo en laempresa, a la competencia desleal de algunos competidores. Sin embargo,actualmente lo veo desde otra perspectiva. Ante las directivas recibidas, comoresponsable de RRHH me enfrenté a las cuatro barreras para el desarrolloorganizacional (que describe Otto Schamer en su libro “Theory U”) por las queno supe, no pude o no quise pasar:

1. Noreconocer lo que vemos. El CEO mundial tenía una ideamuy “fija” de la empresa y dirigía de una forma muy autoritaria. Hasta talpunto que no era capaz de leer la realidad y la información de forma global. Lacausa de la situación de la empresa no era el exceso de personas, sino unaestrategia comercial que funcionaba como un “péndulo”.

2. Nodecir lo que pensamos. A pesar de que algunos denosotros veíamos alternativas a la situación de la empresa, y las comentábamosentre nosotros, en ningún momento nos plantamos para exponerlas y defenderlas.

3. Nohacer lo que decimos. La empresa tenía una políticaglobal de RRHH muy avanzada e innovadora. Al leerla, cualquiera diría que las“personas estaban en el centro”. Sin embargo, en la acción local, todo aquelloquedó en palabras, en cuanto la situación se tornó más complicada.

4. Nover lo que hacemos. En realidad, la situación a laque había llegado la empresa venía determinada por la errática estrategiacomercial y de precios, que llevó a la pérdida de contratos importantes. Elimpacto de esa “ceguera” fue, finalmente, el cierre de la empresa.

Pero todo esto es ya pasado,2011 se acabó y le llega el turno a 2012. En esta transición (momento temporalideal para dejar los lamentos atrás y comenzar a ver las posibilidades),podemos recuperar, como al final de las etapas de una ruta de montaña, lavisión. Además, en base al aprendizaje del pasado, saber que mantener la visiónpresente en todo momento es la garantía principal de generar la tensióncreativa que alimente la “transformación creativa” frente a los retos yoportunidades que el entorno en cambio exponencial nos ofrece. Eso sí, poniendoa las personas en el centro de la organización y abriendo el espacio a lainteligencia colectiva.

Tal vez haya llegado el momentode romper la ecuación RRHH= Recursos Humanos, y adoptar una nueva que hace que RRHH= “Relaciones Humanas”.

Liberto Pereda

Una mirada sobre los líderes del siglo XXI

2012-01-23T01:00:00.000+01:00

El Diccionario de Ciencias de laConducta, define al liderazgo como las cualidades de personalidad y capacidadque favorecen la guía y el control de otros individuos. A pesar de poner comoejemplo esta definición, prefiero el término guía y no control de losindividuos. Por eso mismo también quería que vieran cual es la diferencia entreser guía o tener el control sobre determinados individuos.

No se trata el liderazgo detransmitir miedo o poder sino de influir de manera positiva sobre las personasque lo siguen. La definición me parece contradictoria, el nuevo líder es guía yel anterior líder ejercía el control. Qué alguien ejerza control y poder sobrenosotros no significa que sea un verdadero líder.

Hoy por hoy, se destacan lascualidades del nuevo líder en: transmitir conocimientos específicos sin pedirnada a cambio, un ejemplo sería mi mentor, RodolfoSalas. En su libro: El Ejercicio del Nuevo Liderazgo,Editorial Buyatti, 2011, Rodolfo nos brinda una definición pura y realista deun verdadero líder siendo claro y contundente, basa al líder en alguieninnovador, dispuesto a traspasar barreras, conocimientos, mantenerse vigente yser auténticos.

En una entrada anterior sobre lascaracterísticas del líder, sabemos que es una persona auténtica, que la gentelo sigue y obedece pero él no se da cuenta. De nuevo el líder de hoy serelaciona al verdadero fidelizador: No se percatan de ello, por eso songenuinos.

Actualmente, se sigue este tipo de líder con admiración, yponiendo en práctica sus procedimientos de manejo de sus niveles deinteligencia, interacción social, comercial y laboral. Y, remarco como un buenfidelizador, el líder tampoco percibe que lo es.

Un verdadero líder no es porcasualidad, sino por causalidad. Lo lleva en la sangre. Los nuevos líderespisan fuerte y se colocan en el mismo nivel que sus seguidores, ese el líderque le gana al anterior, o sea al autoritario y déspota.

Podemos ver que existen, líderesfamiliares, sociales, propiamente de conductas o líderes empresariales. Estoslíderes están empapados de conocimientos y humildad. Imponen tendencias,pensamientos, convirtiéndose en modelos a imitar, pero de manera natural.

Me inclino por el nuevo líder, elmismo vocablo se ha modernizado en la práctica porqué el líder ya no es detemer…es de admirar.

En cuanto a estrategias puramentecomerciales un buen líder, junto con su grupo de personas, lleva a cabo todotipo de ideas anteriormente planteadas. Para este tipo de operacionesempresariales el líder es fundamental para poner en marcha el plan a trazar, siel grupo lo sigue y lo siente seguramente el proyecto se verá exitosamente concretado.

No encasillemos al líder como eldueño de, el empleado del mes, o un personaje influyente…sino como una personaque mueve masas para el ejercicio del fin. Creo que tanto la palabra como su significado han evolucionado.

Así, sostengo qué el nuevo líder hadejado de ser el malo, para guiar, difundir, proyectar, movilizar y aclararpanoramas difíciles de solucionar para los demás. Todas las empresas en sus diferentes departamentos, DEBEN contar con líder enparticular y que cada uno de ellosunifiquen en cada área un línea, lo cual favorece a la política de organizaciónde de la Empresa.

Notarán que si una empresa noestá organizada, y cada departamento lleva a cabo lineamientos diferentes setraduce en fracaso de la organización y por ende empresarial.

De este modo, todos necesitamostener un nuevo líder de proyectos y más que nunca en estas épocas deincertidumbre, donde él esté pisará fuerte para clarificar panoramas de maneranatural.

La innovación es lo que distingue a un líder de los demás. Steve Jobs.

Entradadedicada a un auténtico líder, que no sabe que lo es, que utiliza susherramientas de aprendizaje para que los demás nos beneficiemos de él, de susconocimientos, de su ser: Rodolfo Salas.

LuciaBonino, Mendoza - Argentina. Twitter: (@SiempreEmprende). Emprendedora Multinivel. Experta enCaptación y Fidelización de Clientes. Charlas a Empresas, Profesionales yComerciantes sobre como Captar y Fidelizar Clientes. Conferencista Comercial.Nexo entre el Cliente y la Empresa. Detectar oportunidades de Negocios.Asesorar a Empresas, Pymes y Profesionales en cuanto a su crecimiento,potencial y fuerza en el mercado. Planificación y Métodos. Desarrollo deEstudios apuntados a mejorar la eficiencia en la producción. Comunicaciónestratégica. Miembro del grupo de Emprendedores, Empresarios y Profesionales deHabla Hispana en el Mundo. Tácticas de prospección para Clientes Comerciales yProfesionales. Nexo entre el empleador y empleado. Co-Founder Plus Oil, EXXONMobil. Experta en Fidelización de Clientes en: (www.fidelizaralcliente.blogspot.com).

El liderazgo femenino no existe, según Toegel

2012-01-22T01:00:00.000+01:00

Ginka Toegel es la directora delprograma Strategies for Leadership, de la IMD. Su visión no distingue entreestilos de liderazgo masculino o femenino, pero sí observa que ambos sexostienen facilidades y dificultades en desarrollar determinadas habilidadesnecesarias para el mando, y su programa apunta a ayudar al perfeccionamiento delas habilidades de mujeres ejecutivas senior.

El tema del “liderazgo femenino” sepopulariza en los medios tanto como en el mundo de los negocios. Con laexplosión de la crisis, varias mujeres han asumido importantes puestos dedirección tanto dentro de organizaciones políticas como económicas. Entre losejemplos más relevantes resaltan la elección de Christine Lagarde comodirectora del FMI, y de Jóhanna Sigurðardóttir, como premier islandesa quienasumió la dirección del país en febrero del 2009, luego de revelarse eldescalabro financiero que sumía al país.

Pero, ¿existe un liderazgo particularmentefemenino? ¿De existir, cuáles son sus características. AméricaEconomía decidióconversar sobre el tema con Ginka Toegel, directora del programa “Strategies for Leadership, empowering women executives”,de la escuela suiza de negocios IMD. Toegel se ha concentrado eninvestigar cómo las mujeres suelen ejercer el liderazgo, y ha observado quécualidades son más difíciles para ellas desarrollar.

El programa que usted dirige en IMD busca potenciarhabilidades de liderazgo en mujeres que trabajan en posiciones de altadirección. En su opinión, ¿cómo definirun liderazgo femenino?

Realmente no distingo entre liderazgo femeninoy masculino, sino que veo la diferencia entre el buen del malliderazgo. Se puede también distinguir y valorar estilos de liderazgo, comoel transaccional o el transformacional, pero no entre femenino y masculino.

Entonces,¿por qué enfocar un programa específicamente a mujeres en altos cargosejecutivos?

Dirijo este programa no porquelas mujeres ejecutivas tengan un estilo de liderazgo completamente diferente,sino porque un conjunto de estudios sugiere que a las mujeres les cuesta másdesarrollar ciertas capacidades o habilidades que a los hombres, como tambiénhay otras habilidades que cuestan más a los hombres.

Por ejemplo, los hombres parecenencontrar mayores dificultades en lidiar con las emociones de la gente a sualrededor, mientras que para las mujeres resulta más sencillo. Por otra parte,las mujeres luchan más cuando se trata de comunicar claramente diligencias yestrategias, y en cuanto a dar una imagen de autoconfianza y precisión. Ytambién en cómo construir y hacer mejor uso de una buena network laboral.

Esta es la razón por la cualtenemos un programa para mujeres ejecutivas, porque nos enfocamos justamente enesas habilidades.

Existe un debate acerca de las mujeres en altasposiciones de poder. De un lado usted y otros dicen que debe aceptarse que lasmujeres dirijan distinto sin parecerse a los hombres. De otro, se argumenta quelas mujeres en los más altos cargos –como Margaret Thatcher o Angela Merkel–tienden a defeminizarse y adoptar actitudes masculinas para liderar. ¿Qué fundamenta su opinión?

De hecho, si atendemos a esosejemplos, el de la Thatcher y la Merkel, no creo que nadie diría que sonmujeres defeminizadas. En otras palabras, la definición de“defeminización” sería la de mostrar un comportamiento que nocorresponde al de las mujeres. Sería subrayar, en la forma de actuar, loque se llama un tipo de comportamiento “egocéntrico”. O sea, quetienden a mostrarse más dominantes, enérgicas, casi agresivas. Un tipo deconducta que tiende a ser percibido más como de hombres.

Sin embargo, variasinvestigaciones sugieren que si las mujeres se comportan así, no seránpercibidas como buenas líderes, porque ellas necesitan satisfacer con las expectativasque su género presupone. Y su género se corresponde con una percepción que lasdescribe como amigables, accesibles, cálidas, protectoras, que apoyan y cuidana los demás. Por eso cuando las mujeres son valoradas solamente como enérgicaso dominantes y en control de la situación, entonces parecen falsas, pocoauténticas, porque violan el estereotipo de su género. Únicamente cuando lasmujeres son capaces de combinar esas herramientas serán percibidas como líderesefectivas.

Angela Merkel, por ejemplo, se ve como alguien en control de lasituación, muy enérgica, pero al mismo tiempo ella no se muestra arisca nihosca, ni muy fría. De hecho, ella se relaciona amigablemente, como personacálida. En Alemania la percepción que se tiene de ella es la de está preocupadapor el país y por las personas a su alrededor. Por lo tanto, no está violandoel estereotipo de su género, en ese sentido, no se muestra defeminizada.

Por otra parte vemos a Margaret Thatcher,quien sí se mostró muy egocéntrica, en control, enérgica y dominante. Pero sise toma en cuenta lo que reflejan sus memorias, y también lo que expresaronmuchos que escribieron sobre ella es que se preocupaba mucho por cuidar dequienes trabajaban y compartían con ella.

Entonces, resulta que la percepción de que unamujer se porta como buena líder cuando elige cualidades de ambos lados. Nosolamente cuando se muestra egocéntrica sino cuando se muestra comunal.

ChristineLagarde asumió la dirección del FMI, y se ha hecho popular una corriente depensamiento que sugiere que colocar mujeres estas posiciones tiene sentidoahora, porque un liderazgo femenino puede ayudar a superar la crisis. ¿Quéopina al respecto?

Una vez más insisto en que esas songeneralizaciones. La propensión al riesgo es una variable individual.Algunas mujeres pueden ser muy propensas al riesgo como mismo algunos hombrespueden mostrarse increíblemente cautos.

El problema con esa nociónplanteada es el siguiente: si se asume pasivamente que las mujeres sonrenuentes al riesgo -por muy positivo que sea el hecho de que ahora las mujeresestén ocupando puestos de poder en instituciones financieras o sean nombradas CEOde grandes compañías – se implica que una vez sobrepasada la crisis y con lavuelta a la normalidad, entonces se necesitará a los hombres porque son másarriesgados, para generar crecimiento.

Con esta idea, se concluye que las mujeres no sonbuenas para producir crecimiento sustancial porque se negarán a correr riesgos. Y esaidea debe combatirse.

Hay mujeres CEO muy arriesgadas,como Indra Nooyi, al frente de PepsiCo, quien se muestra tan inclinada orenuente al riesgo como cualquier hombre dentro de su compañía.

No me convence esa teoría de quelas mujeres en altas posiciones administrativas serán más cautas o menosarriesgadas. Y no estoy convencida sencillamente porque no hay muchos ejemplosde mujeres que hayan alcanzado y se hayan desempeñado en estos puestos, portanto no hay suficientes elementos para probar nada al respecto.

Dentro desu programa, ¿qué tipo de habilidades desarrollan las mujeres que participan?

Pues trabajamos sobre la autoconciencia de sus modos de liderar, de las técnicas que usan.

También ayudamos a generar másconfianza en sí mismas, que se muestren enérgicas y precisas, sin dejar de ladoque se apunta a que cada una encuentre y sea consciente de su propio yauténtico estilo de liderazgo, sin pretender imitar a nadie.

Además, trabajamos sobre la voz,sobre cómo se proyecta, e incluimos también mucho coaching, ofrecer y recibirmentoría en grupo e individualmente.

Ofrecemos así que se integren auna red de alumnas que crece con cada graduación. Así estudiantes más jóvenespueden encontrar consejos de colegas más experimentadas, o viceversa, porquepuede suceder también que una ejecutiva muy senior pida asesoría de una másjoven en temas relacionados por ejemplo con el uso de la tecnología móvil y delas redes sociales virtuales. Este es un recurso muy útil del que disponen unavez terminado el programa.

¿Ha sidoconcebido tanto para líderes de organizaciones económicas como políticas?

Por supuesto. Hemos tenido comoparticipantes a muchas mujeres con una carrera ya larga dentro del mundo de losnegocios, y también líderes políticas. Por ejemplo, el parlamento de Nigeria haenviado estudiantes con regularidad, así hemos compartido con senadoras deallá. Además, hemos recibido mujeres provenientes del sector sin fines delucro.

Eso se traduce en que se trata de un programa quese especializa no solamente en mujeres en posiciones senior dentro del ambientede negocios, sino que se orienta a cualquier mujer líder de variadossectores.

En el programa se incluye una actividad concaballos. En sus propias palabras, “porque responden mucho a jerarquías yrelaciones”. ¿Pero cuán efectivos puedeser estos animales si luego las mujeres deben probar sus habilidades concolegas y subordinados que quizás no reaccionen igual ante las jerarquías?

Es que los caballos dan unarespuesta muy genuina. Para ejemplificar, algunas mujeres a veces sienten quecon dar la orden, los empleados o el equipo deben hacer lo que ella quiere, quecomo jefa sólo necesita indicar a los demás qué tienen que hacer y ellos loharán.

Sin embargo, he visto muchoscasos de ejecutivas senior que al acercarse al caballo, y dar la orden de quemarche con ella, el animal no la sigue. Y no lo hace porque primero no confíaen ella, no confía en que lo va a guiar en la dirección correcta. A menos quela mujer establezca una relación con el caballo nada va a cambiar en estadinámica, y lo que solemos observar en esas situaciones son precisamente lasreacciones de esa mujer ante esas circunstancias.

Así, empleamos al caballo y larelación con este para iniciar una discusión sobre el estilo deliderazgo de ella, y le comentamos sobre lo que le funciona, y lo que no.De ese modo usamos los caballos.

Cuando decimos que los caballosson muy sensibles a las jerarquías lo que queremos expresar es que estossienten cuándo tienen la autoridad. Si alguien no tiene la suficiente confianzaen sí mismo, es menos enérgica, el caballo no va a permitir que lo guíe. Cuandoreconoce a un líder superior, entonces obedece. El animal necesita sentir quela persona asume la autoridad y el liderazgo.

Es interesante cómo algunas veceshay estudiantes que se muestran escépticas ante esta actividad en particular.Precisamente lanzan la misma pregunta de cómo trabajar con el caballo las va aayudar con sus roles de dirección diarios. Bien, al final del día, el 100% deellas se han convencido de la utilidad de la práctica, por la conversación queha tenido lugar a raíz de su intercambio con los caballos sobre qué funciona ono en su estilo de liderazgo.

Jennifer P. Roig

10 mitos y 10 verdades sobre la innovación

2012-01-21T02:00:00.000+01:00

Se expone de manera muy clara yconcisa que es cierto y que es totalmente erróneo en el campo de la innovación.

1.
Mito. Lainnovación consiste en ideas.
Verdad. Las ideas son solocomienzos.
2.
Mito. El gran líder nunca falla en innovación.
Verdad. Cuando se trata deinnovación, no hay nada simple en la ejecución.
3.
Mito. Los líderes en innovación eficaces son subversivos luchando contra elsistema.
Verdad. La virtud fundamental de un líder en innovación es la humildad.
4.
Mito. Todo el mundo puede ser innovador.
Verdad. Las ideas provienen de muydiversos lugares y son trabajo de todo el mundo.
5.
Mito. La innovación puede estar enterrada dentro de una empresaestablecida.
Verdad. La innovación esincompatible con operaciones en curso.
6.
Mito. La innovación ocurre de forma natural.
Verdad. Las iniciativas innovadorasde escala considerable requieren un compromiso formal y deliberado.
7.
Mito. Catalizar la innovación requiere un cambio organizativo absoluto.
Verdad. La innovación requiere soloun cambio fijado.
8.
Mito. La innovación solo puede ocurrir en unidades aisladas del resto de laempresa.
Verdad. La innovación no puede seraislada de las operaciones en curso.
9.
Mito. La innovación es un caos inmanejable.
Verdad. La innovación debe sermanejada detenida y cuidadosamente.
10.
Mito. Únicamente las empresas emergentes pueden innovar.
Verdad. Muchos de los mayoresproblemas mundiales pueden ser resueltos solo por grandes empresas establecidas

CEDE

De emprendedores a empresarios: cómo lo hicieron

2012-01-20T02:00:00.000+01:00

Empezaron de cero y hoy manejan empresas con peso propio como ‘LosGrobo’ y ‘Mundo Frizatta’.

“La caña de bamboo crece en 6 semanas hastalos 20 metros de altura y todos se sorprenden y dicen pero qué fabuloso comocreció. Nadie repara que para llevar a cabo ese crecimiento esa planta estuvo 7años bajo tierra creando sus raíces. Siempre cuento esto cuando la gente me veahora y dice cómo llegaste”. El que habla es Tato Roullion, presidente ycofundador de Congelados del Sur, quien ante un auditorio lleno deja en claroque ser exitoso no es cuestión de suerte.

En el marco del Día delEmprendedor Porteño 2011, organizado por el Gobierno de la Ciudad y laFundación Endeavor en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), Roullioncompartió el panel “Experiencias de emprendedores de alto impacto”, con otrosexitosos empresarios como Guilbert Englebienne de Globant y GustavoGrobocopatel, de Los Grobo.

Estos tres hacedores de empresascompartieron sus ´know how' con aquellos que recién empiezan a armar sussueños, y si algo no faltó fueron consejos crudos y directos, ya que los trescoincidieron en que el mundo de los emprendedores son más los que quedan en elcamino que aquellos que llegan.

Al ser consultados sobre qué los llevo a emprender,Roullion fue claro: "definitivamente no es la guita. Emprenderuna compañía, dedicarle full life y todas las energías querequieren crear una empresa de cero, si es por la plata se frustran en seismeses. Si alguno pensaba hacerlo por la guita sola es una mala noticia paraustedes”.

Hacer el click

Gustavo Grobocopatel, cabezapensante del gigante agroindustrial ‘Los Grobo’, reconoció que en su caso, y enla mayoría de las historias, “uno nunca sabe qué va a ocurrir con su empresa”.

“Uno va como surfeando una ola,encontrando oportunidades y hace camino al andar. Después el paso del tiempo lepermite a uno irse sofisticando un poco más”, aseguró.

“Empecé aprendiendo desde cerocómo regular una sembradora. Con el tiempo me di cuenta que me estaba metido enun negocio muy grande que no es ni más ni menos que alimentar a la humanidad”,rememora.

Guibert Englebienne habla de loscomienzos con una sonrisa, aunque reconoce que los primeros pasos de Globant,después de la crisis de 2002, tuvieron poco de gracioso: “Estábamos en un barcon muy poco: la bendición del barman y u$s 500. Con eso pensamos una compañíamirando a largo plazo”.

Años después, y como líder unacompañía que lidera las prácticas de desarrollo de productos de software, sostieneque “cada año uno se va dando cuenta que puede hacer más cosas y que laposibilidad de soñar más factible”.

Mirando hacia atrás aconseja“ponerse un objetivo muy grande ya que esto no es una carrera es una maratón”.

Equipos de trabajo

Estos tres hombres estánconvencidos que sus compañías son lo que son gracias a sus grupos de trabajo.En el caso de Los Grobo, la compañía creció con mucha gente de Carlos Casares,su ciudad de origen, que con el tiempo fue sumando profesionales destacados adistintas áreas que pudieran sumar experiencia.

En el caso de Globant, Englebiennedestaca que la firma “ve la empresa de una forma distinta”.

“La compañía busca crear unambiente ideal para que nuestra gente, en su mayoría de la generación Y puedaflorecer dentro de ese marco. Pueden venir a la hora que quieran, disfrazadodel Sapo Pepe, hacer sus amigos ahí, tenemos lugares de esparcimiento. Es decirestá todo bien mientras lleguen a sus objetivos y los logren cumpliendo toda lareglas de ética”, subraya.

Asimismo, considera que otro delos secretos es hacer que el grupo de trabajo que lo acompaña “se vea parte deun sueño que va más allá de un éxito económico, porque esta generación no vienea trabajar todos los días para incrementar el valor de los accionistas, sinoporque ellos quieren hacer algo que tenga un sentido”.

“En mi caso el suceso económicoes un resultado, no un objetivo. Me crié en una familia de emprendedores dondesiempre estuvo asociado a la noción de libertad de hacer lo que quiera unapersona independiente”, explicó.

Entre lo malo de ponerle elhombro a un proyecto que recién empieza, este panel de especialistas, destacaque el tiempo que insume armar una compañía es tiempo que se pierde con lafamilia, y eso se siente en el día a día.

“Hay puntos difíciles cuando unose dedica full life. Uno crece y lo que va desarrollando en su vida son unmontón de sombreros. Uno es amigo, padre, esposo y ahí entran en conflicto larazón y la pasión”, admite Roullion quien compara el nacimiento de una firmacon el nacimiento de un bebé “que depende 100% de los papás”.

Consejos

Gustavo Grobocopatel asegura queeste ritmo de vida le sumó “15 kilos de más y diabetes”, pero también lohicieron aprender. Por ello aconseja a los que recién empiezan a “rodearse debuenos empleados, buenos proveedores, buenos clientes y buenos socios” y aseguraque nunca se deben tener “excesivos sueños o visiones desequilibradas con laejecución”.

“Uno a la noche puede soñar unpoquito, pero de día hay que darle al laburo y laburo”, dice seguro.

Por su lado, el hombre que manejaCongelados del Sur dice que para tener un emprendimiento exitoso es necesariotener “pasión, paciencia y pelotas”, mientras que jamás se permitiría“desanimarme o traicionarme”.

Englebienne se suma a estepensamiento y habla de “pensar en grande y éticamente con la sociedad el medioambientey los clientes”, “formar equipos y liderar desde el costado” y por último llamaa “divertirse por sobre todas las cosas”.

Consejos de hombres que llegarona ver sus sueños hechos realidad. Habrá que tenerlos en cuenta.

Andrea Rivas

Cómo prosperar y superar las adversidades

2012-01-19T00:00:00.000+01:00

Entrevistaa Gustavo Piera, Presidente y fundador del Grupo CMR:

¿Cuál es la primera acción para conseguir los mejores resultados?

Debemos partir de la base de quepara conseguir mejorar nuestros resultados debemos conocernos bien a nosotrosmismos, saber qué conocimientos tenemos y cuál o cuáles deberíamos tener; quénos falta, con qué habilidades contamos y qué necesitamos para llevar a cabo loque consideramos debemos hacer, y muy importante, preguntarnos si disfrutamoscon lo que hacemos. Una vez ya sabemos de nosotros lo que somos, miremos elentorno. La primera acción sobre el entorno es reconocer la realidad dóndeestamos, definir claramente qué ha cambiado, establecer dónde queremos ir ollegar y qué vamos a hacer o qué cambios vamos a incorporar para conseguir esteresultado.

¿Qué recomienda hacer a lasempresas para prosperar y superar las adversidades?

Analizar y poner todo en tresáreas vitales, donde el diagnóstico sea abierto a todo el equipo. Mirecomendación para las empresas es que en primer lugar deben ser conscientes dela realidad, persona a persona, mercado, clientes, conocer en qué sondiferentes a la competencia y cuál es el vínculo que tienen con el cliente yasí tener un diagnóstico interno y externo exhaustivo; en segundo lugar,equilibrar las finanzas de la compañía, teniendo claros el punto de inflexión,entradas y salidas de tesorería, e ingresos y gastos. Por tanto, llevar unacontabilidad periódica que ayuda a tomar decisiones y corregir rápidamente. Yla tercera cuestión es involucrar a todo el equipo con ilusión hacia elobjetivo a conseguir, por lo tanto hablamos de comunicación, transparencia yconfianza.

¿Al cambiar de paradigma setransforman nuestros resultados?

Cada persona actúa de acuerdo asu realidad. Según nuestros cristales de ver el pasado, según experiencias yéxitos aprendidos, haremos lo que creemos que debemos hacer. Por eso, alcambiar nuestro paradigma, al darnos cuenta de la realidad del entorno nosvolvemos realistas y abrimos los ojos, borramos nuestras creencias yconsecuentemente, nos enfocamos en lo que hoy se necesita, y no en aquello quecreíamos, esperando resultados imposibles. Trabajamos en la dirección adecuaday conseguimos los resultados esperados porque hacemos cosas diferentes en losmomentos que todo ha cambiado, en los que invertimos un 10% de inspiración(idea nueva) y un 90% de transpiración (esfuerzo) constante y en la mismadirección.

¿Qué debe plantearse unemprendedor antes de llevar a cabo un proyecto?

El emprendedor que tiene una ideay quiere desarrollarla convirtiéndola en un proyecto, lo primero que debe teneren cuenta es el mercado, los clientes, la competencia y el potencial decrecimiento y sobre todo qué hace DIFERENTE valorado por el cliente y no lotiene la competencia, costes, márgenes y financiación sabiendo que el primeraño puede subsistir.

¿Cuál es la clave para cambiarintenciones por acciones?

Cuando uno sabe lo que tiene quehacer, la clave para cambiar la intención por acción es desarrollar cómo lo vaa llevar a cabo, poner el tiempo de dedicación, en minutos, horas, y bloquearen la agenda el tiempo que le vas a dedicar y cuando lo vas a hacer,centrándote en lo que haces y olvidándote del entorno.

¿Cómo podemos aumentar nuestrorendimiento?

Nuestro rendimiento aumentasabiendo a dónde vamos, planificando y organizando bien, recogiendo la informaciónnecesaria y verdadera, estableciendo prioridades a nuestras acciones ydedicándole tiempo, energía, ilusión y constancia.

Para usted, ¿dónde reside laclave del éxito de la gestión de personas?

La clave reside en creerrealmente en las personas, conocerlas de verdad, sus habilidades, actitudes yconocimientos y ayudarlas a crecer dándoles aquello que les falta.

Las nuevas tecnologías facilitanla gestión del tiempo, pero pueden conducir al estrés. ¿Dónde está el límite?

El límite está en nosotros mismos,en hacer una programación diaria realista con el tiempo que disponemos. Lasacciones no dirigen nuestra agenda, somos nosotros quienes decidimos lo quedebemos hacer y cuándo.

¿Cómo podemos conocer nuestraspropias emociones y así controlarlas?

Como cualquier otro músculo denuestro cuerpo, que conocemos y trabajamos constantemente hasta tenerlodesarrollado y tras el trabajo, mantenerlo. Lo mismo ocurre con las emociones,aprender qué son, reconocerlas, analizarlas, trabajarlas, desarrollarlas y, porsupuesto, mantenerlas.

¿Cuáles son las barreras deldesarrollo profesional que se tendrían que eliminar?

La peor barrera que tenemos es lacreencia, ya que si creemos que no podemos, tenemos razón pero si creemos quepodemos también tenemos razón. Las personas deberíamos bajar nuestro ego y serhumildes para saber lo mucho que debemos aprender.

¿Qué debemos hacer ante el miedoparalizante?

El miedo nos hace estar alertaspara poder reaccionar rápidamente pero también puede paralizarnos. Para hacerfrente al miedo paralizante podemos seguir los siguientes pasos: respirarprofundamente y así oxigenar el cerebro y el cuerpo, no pensar en lo que puedepasar que todavía no ha pasado, centrarse en el AHORA, en qué debo hacer contodos los sentidos y no mirar atrás ni compararse con otros tiempos, personas oempresas. Teniendo en cuenta estas pautas, el miedo no nos paralizará y seremoscapaces de afrontar la situación.

¿Qué no debe obviar/olvidar unbuen líder?

Su equilibrio emocional, su formafísica y buen humor; tampoco debe obviar a su equipo, la gente que le rodea,cómo ayudarles a crecer y a disfrutar con su trabajo; la ilusión por el clientey la óptima utilización de los recursos de los que dispone; la cuenta deresultados para contentar a los accionistas mediante el retorno de suinversión, y por último y muy importante, la cultura del cambio o innovación enprocesos, productos, clientes, costes, que en definitiva modifican losresultados.

Gustavo Piera esexperto en capital humano sobre gestión del tiempo, inteligencia emocional,valor de los intangibles, relaciones, productividad y calidad en la empresa. Noha dejado de impartir seminarios desde su compañía, Grupo CMR, que fundó en1987, y que engloba TMI Internacional y TACK España, especialistas en losámbitos de RRHH y comercial, respectivamente, a través de las que ha formado amás de 30.000 profesionales. Ha pertenecido al claustro de profesores deprestigiosas universidades y organizaciones en programas de Alta Dirección. Esautor de numerosos artículos y de los libros La Travesía. 18 claves para llegara buen puerto (actualmente en su 7ª edición), Gestión del Tiempo en Situacionesde Cambios Constantes y La Charca Silenciosa (2ª Edición). Forma parte deTOPTEN Business Experts. Piera no pierde la inquietud de crecer, desarrollarsey ser motor de cambio, equilibrando su rumbo personal y empresarial. Granamante del deporte y destacado regatista, cruzó el Atlántico en el 2008.

Doce tendencias para el marketing en 2012

2012-01-18T09:00:00.000+01:00

1. Aparecerán, por primera vez, los curadores decontenido. Su equipo de medios socialespodrá tener community managers y generadores de contenido, pero este añoveremos el surgimiento del curador de contenido. Se trata de alguien queencuentra y selecciona contenido web de todos los lugares posibles y loscomparte con su marca en múltiples plataformas. El curador ayuda a mostrar elconocimiento que su compañía tiene del negocio a un nivel más alto que nunca.

2. Los presupuestos de marketingaumentarán en forma modesta y la analítica lo hará en forma más marcada. Amedida que el marketing comienza a virar cada vez más hacia las tecnologíasdigitales y sociales, lo que le da resultados cada vez más mensurables –deberíamos ver aumentos modestos en los presupuestos de marketing. Unafinamiento de la puntería y mejor medición significarán un mejor empleo deldinero invertido.

3. Los medios sociales comenzarán atener más impacto en servicio al cliente, operaciones y merchandising enorganizaciones donde antes sólo habían tocado el marketing. Los clientes notienen miedo de poner sus quejas online, lo cual puede llevar a valiosoconocimiento (a veces doloroso) para las empresas dispuestas a escuchar. Paralas proactivas, la capacidad de escuchar les generará acción, lo que significael establecimiento de cadenas de responsabilidad para atender el servicio alcliente, y temas de operaciones y merchandising que los clientes señalan víamedios sociales.

4. El diseño receptivo influirá enlas opciones de desarrollo en la web. El mundo con infinidad de pantallas quetenemos hoy hace que sea vital para las empresas diseñar sus sitios para quefuncionen en dispositivos de todo tipo. El diseño receptivo permite que unsitio se adapte a pantallas de todo tipo y tamaño.

5. Las marcas usarán juegos para enganchar consumidores.Esto no es completamente nuevo, pero se espera que las marcas aumenten laadopción de conceptos tomados de la actividad lúdica para aprovechar todo loque las redes sociales pueden ofrecer. . Así podrán brindar contenido exclusivoa los consumidores dispuestos a interactuar con ellas.

6. La personalización alcanzaránuevos niveles. Se vieron muy buenos ejemplos de esto en 2011. En el añopróximo veremos más contenido, mensajes y recomendaciones adaptadas a losgustos y preferencias de los individuos. Los consumidores ya no reaccionan antesitios genéricos e impersonales que muestran contenido irrelevante. Habránuevas aplicaciones que se destaquen por su nivel de personalización para hacersugerencias pensadas en preferencias personales.

7. El reconocimiento facial seráincorporado al marketing. La tecnología ya está operativa, pero todavía está eltema de si los consumidores la van a aceptar cuando una marca la use en uncontexto de marketing. 2012 puede ser el año en que esta tecnología se proyectemás allá de las imágenes de Facebook y Google y genere esfuerzos extremadamentepersonalizados y publicidad muy bien dirigida.

8. Diseño de estrategia a partir dela experiencia del cliente seguirá evolucionando. La tendencia hacia lapersonalización encuentra una extensión natural en la experiencia del cliente, tantoen el mundo real como en el virtual.

9. El relato y la narrativaimpulsarán el marketing. No es ningún secreto que la imagen de una marcadepende de las historias. Vamos a ver anunciantes que ponen más esfuerzo enmoldear narrativas de marca de forma tal que hagan impacto en las campañasintegradas de marketing. El curador de contenido tendrá gran participación eneste proceso.

10. Los minoristas online que actúancomo terceros seguirán creciendo. En 2011, vimos lanzamientos muy exitosos denuevos minoristas que promocionan todas las compras como “ventas” y dirigen suspromociones a los segmentos específicos más proclives a comprar. Este conceptoes muy prometedor y tiene amplio margen para crecer en una cantidad demercados.

11. El comercio social estará entodas partes. Hoy podemos comprar cosas en la Apple Store usando nuestra cuentade iTunes y encargar cosas directamente a través de Facebook. Los mediossociales seguirán generando intercambios voluntarios de hábitos de compra y lasmarcas facilitarán cada vez más las compras basadas en recomendaciones deamigos.

12. Los marketineros dejarán dehacer pruebas con nuevos canales de marketing y se zambullirán en ellos contodo ímpetu. La era del marketing adaptativo dará un enorme paso adelante, lo cualsignificará un importante cambio en el gasto por canal. El área móvil se pondráa la cabeza. Los anunciantes se moverán masivamente hacia los cambios en elpaisaje publicitario.

Revista Mercado

La generosidad no ayuda a la obtención del liderazgo

2012-01-17T09:00:00.000+01:00

Por lo general y durante mucho tiempo, la generosidad ha sido considerada unavirtud en el terreno empresarial. Sin embargo, un estudio realizado porel profesor de comportamientos en organizaciones de la StanfordGraduate School of Bussiness de Estados Unidos, Nir Halevy, en colaboración con un grupo deinvestigadores, ha revelado que esta actitud también puede ser un signo dedebilidad y restar cualidades a los jefes potenciales. La investigación muestra que ser una buena persona contribuye, sí, a la imagenpública, e influye en el estado de una persona en dos dimensionesfundamentales: el prestigio y el dominio. Sin embargo, aunque estos individuos están dispuestos a dar sus recursosal grupo, no son percibidos como líderes, aseguran los expertos.

El límite entre la bondad y la aptitud

"Las personas con alto prestigio son a menudo consideradas comosanturrones, que poseen una calidad de auto-sacrificio y fuertes valoresmorales", apuntó Robert Livingston, otro de los autores delestudio, profesor asistente de administración y organizaciones en la KelloggSchool of Management, de la Northwestern University.

Los investigadores definen el dominio como un estado alfa, mientras que elprestigio se corresponde con la admiración que alguien llega a despertar en losdemás.

Al Capone, por ejemplo, caracteriza a un individuo de alto dominio, mientrasque la Madre Teresa de Calcuta representa la imagen de una persona de granprestigio.

El estudio sostiene que las personas con alto prestigio son percibidas comolíderes deseables en un contexto no competitivo. En este último caso, sonvistos más bien como sumisos, en comparación con los individuos que seesfuerzan por maximizar sus ganancias personales.

En tiempos de competencia y ascensos, las personas que son menos altruistas sonvistas como dominantes y más atractivas para desempeñarse como líderes,aseguran los investigadores.

Admiración y poder

La investigación abre un debate sobre las actitudes que se deben asumir frentea los compañeros de oficina, en el caso de desear obtener un ascenso yencabezar un equipo de trabajo como directivo.

En resumen, ser generosos puede aumentar el prestigio, y a su vez el respeto yla admiración de los demás. Sin embargo, ser egoísta o agresivo disminuye elrespeto y la admiración de los demás, pero aumenta la percepción de dominiopersonal.

La consecuencia es que los individuos dominantes son más propensos, según losinvestigadores, que las personas de prestigio a ser elegidos comorepresentantes de un grupo de empleados. Por lo tanto, ser demasiado amablepuede tener consecuencias negativas para la consecución del liderazgo.

"Ser demasiado generoso a menudo tiene un coste personal para una posiciónde fuerza o poder", explicó Livingston.

"Esta investigación comienza a explorar en 'chicos buenos' la meta dealcanzar el primer lugar y el desenlace de terminar último, en función delcontexto del grupo", señala por su parte Halevy, que concluye: "Loschicos buenos no llegan a la cima cuando su grupo necesita un jefe dominantepara guiarlos en un momento de conflicto".

Iván Abreu Anaya

Secretos de los directivos más importantes del mundo

2012-01-16T09:00:00.000+01:00

Steve Jobs, Bill Gates, MarkZuckerberg y todos los CEOs del mundo, tienen (o tuvieron) cinco elementos encomún ¿Cuáles son?

¿Qué tienen en común nombres comoSteve Jobs, Bill Gates, Carlos Slim, Mark Zuckerberg, Larry Page, Sergey Brin yWarren Buffett? Que todos fueron estupendos CEOs de sus compañías y cumplíancon las características necesarias para llegar al éxito.

Pero ¿cuál fue el camino paraalcanzar esta instancia? Varios CEOsdestacados de la historia, antes de ocupar los altos mandos, tuvieron quesortear complejos obstáculos y demostrar con hechos más que con promesas queeran capaces.

Al revisar sus biografías parecetodo fácil: jóvenes de esfuerzo que se lanzan al mundo de los negocios con loque mejor saben hacer. Perdiendo algunas veces, pero ganando la batalla másimportante, aquella que los encamina al éxito.

Sin embargo, en la práctica todoes más complejo. Luchar contra 500 empleados o miles de personas en un sector,que persiguen el mismo objetivo, y cada una de ellas con característicasdistintas, parece una tarea casi imposible.

La pregunta que surge luego derepasar sus historias es ¿qué los hace diferentes? Es decir, qué capacidadestienen ellos que no posea el resto de sus similares. Por qué ellos y no tú.

A juicio de Adam Bryant,subdirector del New York Times, se trata de una mezcla de varias habilidadescomo la imaginación, la actitud y los nervios.

Con el objetivo de buscar eldenominado “factor X”, el CEO de diario estadounidense entrevistó a más de 70directores ejecutivos y otros líderes de la columna semanal que veníarealizando hace varios años. Trabajo que le permitió encontrar cinco elementosque se repetían una y otra vez entre todos aquellos genios. Estos fueron los resultados:

Los cinco secretos

Curiosidad

Muchos directores ejecutivosexitosos son “apasionadamente curiosos”, dice Bryant. Se trata de una parte deellos que rara vez es visto en los medios de comunicación y que nace de formanatural en ellos.

Muchas de estas personas sepreocupan de cosas que nadie quiere saber: se preguntan por qué las cosasfuncionan de la manera que lo hacen y si las cosas se pueden mejorar, averiguanlas historias de la gente que trabaja con ellos y sus clientes.

“Es este cuestionamientoincesante que lleva a que los empresarios descubran oportunidades y los ayuda acomprender a las personas que trabajan para ellos, y cómo hacer que trabajenjuntos de manera efectiva”.

Se describen a ellos mismo como“estudiosos de la naturaleza humana”.

Aguerrido

Muchas de estas personas tienenadmirables historias de superación, de años luchando contra la adversidad, loque les permite aprender de las experiencias vividas. Muchos de ellos hanlidiado con el fracaso una y otra vez, pero tienen también la respuesta parasuperarlo.

“Los CEOs parecen impulsados poruna fuerte ética de trabajo forjado en la adversidad. A medida que avanzaban enlas organizaciones, la actitud sigue siendo la misma: este es mi trabajo, y voya poseerlo. Debido a esa actitud, son recompensados con más desafíos ypromociones”, comenta Bryant.

Equipos de trabajo

En algún momento, la idea de serun “jugador” que forma parte de un equipo se devaluó en el sector corporativo.Sin embargo, para los CEOs, es una ley. Ellos entienden cómo funcionan losequipos de trabajo y cómo sacar el máximo partido al grupo, dependiendo de lascapacidades de cada uno.

Para el subdirector de NYT, estainteligencia tiene que ver con la capacidad de reconocer las necesidades de losjugadores de tu empresa y la manera de reunirlos en torno a un objetivo común.

Sencillez

No hablamos de la sencillezpersonal, sino de ser simples en nuestro trabajo. Los altos ejecutivos, asícomo los clientes, quieren que seas sencillo, que vayas al grano, que seasconciso.

Según Adam Bryant, “pocaspersonas pueden ofrecer la simplicidad que los jefes quieren. Por el contrario,asumen erróneamente que ellos se sentirán impresionados con una largapresentación de PowerPoint o largos comentarios sobre algunos proyectos.

Los ejecutivos en posiciones deautoridad son claros en decir lo que quieren.

Sin temores

¿Te gustan las situaciones dondeno hay una ruta específica o no sabes dónde vas a parar? Esa es una preguntaque todos los grandes CEOs de la historia se han hecho alguna vez en sus vidas.En otras palabras ¿Soy valiente para asumir retos?

A menudo, la toma de riesgos seasocia con los empresarios arriesgando en los negocios, pero la toma de riesgoses un estilo de vida que muchos ejecutivos encarnan y buscan fomentar en losdemás.

La buena noticia es que estosrasgos no son genéticos. Están desarrolladas a través de la actitud, el hábitoy la disciplina, factores que te ayudarán a convertirte en el mejor líder.

Adam Bryant

El mundo interior del líder

2012-01-15T09:00:00.001+01:00

Hace tiempo alguien me dijo unafrase presente hoy en día “somos lo que hacemos”, es curioso porque esta frasemarca una creencia y es que tus actos determinan quien eres. Es paradójico perocreerlo significa entrar en una trampa sin salida, ponerse un cepo aldesarrollo y la evolución, a ser otra persona, ser quien quieres ser.

Por otro lado diría que nohacemos desde quienes somos. Una breve reflexión, cuando haces desde quien eres¿de dónde viene esa determinación y decisión?, ¿de fuera o de dentro? cuandohaces desde el interior, desde quien realmente eres ¿cómo te sientes? y no setrata de qué consigues, sino cómo te sientes.

Hay una dualidad entre quien soyy mi hacer, lo que hago. Es algo diferente quien soy en realidad, mi esencia,lo que me realiza, lo que sueño, lo que me hace sentir bien, mis valores,diferente a lo que hago, mis pensamientos, lo que me digo, las acciones querealizo, lo que digo a otros.

¿Puedes pensar en alguna ocasiónen que has actuado y no te has sentido bien? es posible que no puedas decir elqué, pero te sientes mal. Es posible que hayas hecho lo que otros digan, lo quete han enseñado que es necesario hacer, pero no te hace sentir bien.

Todos tenemos un mundo interior,un universo completo que va desde quien soy hasta aquello que hago, y ese hacercomienza desde el interior. Sin haber movido un dedo en el mundo exterior, meestoy diciendo muchas cosas interiormente, después vendrá la acción exterior.

Normalmente los textos sobreliderazgo se centran más en el hacer exterior, en las acciones del líder y losresultados, el impacto que marca alrededor, en su entorno. Sin embargo hay algoantes de impactar el entorno y es mi mundo interior, desde donde despuésejecuto y actúo en el exterior.

Hay una ley milenaria, unasabiduría, que no podemos pasar desapercibida: La Ley del Espejo. Estádemostrado que somos seres permeables al entorno, neurológicamente se hademostrado la existencia de las neuronas espejo y está documentado, activanuestra empatía y más mecanismos de conexión con el exterior. Las neuronasespejo son maravillosas para comprender lo que sucede alrededor y sintonizar enconsecuencia. Sin embargo, antes de sintonizar, antes de actuar de nuevo en elexterior, pasamos de nuevo por nuestro mundo interior donde decidiremos cómoactuar en función de lo que recibimos.

La ley del espejo determina quereflejamos en el exterior nuestro mundo interior, lo que me digo, miscreencias, marcan mi mundo alrededor, de lo que carezco también carecerá mi mundoalrededor, de aquello que tengo interiormente abundará en mi mundo exterior. Esimportante saberlo “mi” mundo exterior, porque el entorno es tan variado einterpretable como ojos lo observen, solo veré y sentiré “mi” mundo exteriorque será diferente del de otra persona, aunque sea la misma habitación y losmismos hechos.

Hay un libro del mismo título “LaLey del Espejo” del japonés Yoshinori Noguchi que ilustra maravillosamente laLey del Espejo y su aplicación en la vida, también el libro toma un ejemploparticular y real, al final del libro amplía el concepto para hacerlo másaplicable a otras circunstancias y áreas de la vida, personal o profesional.

Es curioso porque recientementeme encuentro con un libro sobre liderazgo cuya peculiaridad es que clasificalos tipos de liderazgo, o cómo un líder lo lleva a cabo, en función de lo quedice, y no tanto lo que dice a los demás sino lo que se dice a sí mismo, lo quese dice a sí mismo condiciona su manera de percibir, vivir y actuar en elentorno.

Dave, John y Halee en su trabajo“Tribal Leadership” determinan diferentes niveles de liderazgo y líderes, labuena noticia es que son secuenciales y se puede avanzar, de hecho todos loslíderes que participan reconocen haber evolucionado en cada una de las etapas:

- Nivel 1. “La vida es unasco”. Calculan que las personas dentro de las organizaciones que pertenecen aesta categoría son alrededor de un 2%. De hecho las personas que viven marcadaspor la creencia “la vida es un asco” suelen estar más fuera del sistema y lasorganizaciones. Si por un momento pensaras “la vida es un asco”, si realmenteestuvieras convencida, convencido ¿cómo actuarías? fíjate que “la vida es unasco” significa que no hay salvación, todo es una mierda y no hay remedio, nopuedo esperar nada mejor, el mundo va en contra, no hay un salvavidas y aunqueme lo tiren para ayudarme seguro que va a salir mal. Las acciones externasde las personas instaladas en esta creencia normalmente les llevan areafirmarse en su creencia y es difícil que tomen decisiones para salir de ahí.Cómo ayudar a salir de ahí no es el objeto de este post, en el libro abundansobre ello, la buena noticia es que hay personas que salen, también es ciertoque hay personas que entran en esta creencia, de hecho todos en algún momentohemos vivido en esta creencia.

¿Puedes recordar algún momento entu vida donde realmente has estado en la convicción de que “la vida es unasco”? a veces pasa algo en nuestras vidas que nos marca tan profundamente… lavida solo puede ser un asco…

- Nivel 2. “Mi vida es unasco”. Podría parecer que es lo mismo, pero ¿qué cambia? si piensas en ello¿cuál es la diferencia en ti de pensar “la vida es un asco” a “mi vida es unasco”? de repente hay esperanza, vivo convencido que mi vida es una mierdaaunque sé reconocer y ver alrededor otras vidas que sí brillan. Tengo pocaautoestima, me siento débil, actúo más mecánicamente y por normas, es fácil quepase algo y baje a nivel 1.

El nivel 2 es un lugar de queja ysentirse víctima, haces, vives y te esfuerzas pero nada te acompaña, los demásno te ayudan y todo es culpa de otros o de las circunstancias. ¿Cuántaspersonas conocemos que actúan así? y además ¿en qué momentos yo he actuado ypensado así? Es típico en esta fase esforzarse mucho en un trabajo y tener unjefe que sientes te limita, no te deja crecer, estás esperando tu momento parasaltar y nunca llega, no haces más que lamentarte. Lo has visto en los demás ysabes que si se presentara la oportunidad podrías sobresalir, hacerlo mejor,posiblemente algo grande. Sin embargo no haces nada distinto que esforzarte yseguir en el mismo camino, lamentando un jefe que tapona tu desarrollo.

La gran mayoría de la poblaciónen las organizaciones pertenece al nivel 2 y en un concepto de organizacióntradicional como es concebida incluso hoy en día parece un nivel y unacomunidad necesaria. Podría parecer que Nivel 2 solamente puebla los puestosbajos en un organigrama, podría ser la mayoría aunque se han encontradopersonas en Nivel 2 a todos los niveles de organizaciones, incluyendo altadirección.

Un líder en nivel 2 puede teneruna causa, algo por lo que sigue luchando y dejándose la piel. Sin embargo nose siente realmente capaz, posiblemente ni siquiera cree merecerlo, no son losdemás, es que no da el siguiente paso para ir a por ello.

- Nivel 3. “Soy el mejor”.Algo ha cambiado, ahora tienes la fuerza y te sientes capaz, sabes que eresbuena, bueno, en lo tuyo. Puede que se presentara la circunstancia que tepermitió dar el salto, normalmente es que una persona en nivel 2 ha tomado unadecisión para cambiar su paradigma y saltar a nivel 3. Una promoción no implicapasar a nivel 3, puedes tener un nuevo jefe y circunstancias similares.

Hay algo implícito en “Soy elmejor” y es que “soy el mejor, y tú no”. Por supuesto hay algo maravilloso enesta creencia, la perseverancia, la lucha, creerse capaz, la energía y lamotivación. De repente te sientes imparable, el espacio es infinito y solamentepueden frenarte tus fuerzas, los recursos y el tiempo. ¿Puedes verlo? ¿quésería para ti ahora saber que “soy el mejor” y estar convencido de ello?

Las personas en nivel 3normalmente han alcanzado un cierto nivel de responsabilidad y liderazgo real,tienen una intención clara sobre otras personas, conseguir de ellos lonecesario para lograr su objetivo. De hecho es un perfil muy enfocado enobjetivos y resultados. Quieren lo mejor de los demás para sí mismos. Lo que esdifícil en este nivel es comprender el impacto que consiguen en el entorno.

Porque, cuando tu relación conotras personas se establece desde el “soy el mejor, y tú no” ¿cómo es el tratohacia los demás? efectivamente, ves a otros como meros recursos, no hay realinterés en las otras personas, de hecho cuando miran a otra persona estánviendo el objetivo o el resultado no a un igual, a otra persona. Un líder ennivel 3 conoce el discurso, acude a cursos y talleres de crecimiento yherramientas, y pone todo en aras de su causa, su objetivo. Sin embargo, aunquepronuncie un gran discurso, normalmente llega a los demás como algo vacío, pococreíble. Es típico que un líder en nivel 3 hable de “equipo”, “hacer comunidad”y demás. Sin embargo su comportamiento y los hechos quedan muy patentes a losdemás y no acompañan el discurso. Si “soy el mejor, y tú no” nunca podré vermecomo un igual y nunca me comportaré como si fuéramos realmente un equipo. Esolas demás personas lo perciben claramente.

Cuando otra persona escucha a unlíder en nivel 3 hay algo muy presente en las palabras: “Yo”, entonces si estoyescuchando a un líder en nivel 3 me queda muy claro que su interés no soy yocomo persona, su interés y su intención es él en sí mismo, ella en sí misma.

Hay algo que comparten laspersonas en nivel 3 con el nivel 2: la queja y el victimismo. Un líder en nivel3, precisamente porque “soy el mejor, y tú no”, es incapaz de delegarrealmente, es incapaz de confiar totalmente, acaba cargando con una cantidaddescomunal de trabajo y supervisión, no da espacio a los demás paradesarrollarse. Un líder en nivel 3 encuentra un límite en su desarrollo, élmismo, ella misma. Su tiempo, sus recursos, su propia energía serán el límitehasta donde le alcancen.

El líder en nivel 3 no esconsciente de ello y echa la culpa a los demás, las personas de su equipo no leacompañan, no responden como le gustaría, el límite está en los demás que noson capaces y no se suman a sus objetivos, a su causa.

¿Conoces alguien así? ¿Has tenidojefes así?

¿En qué momento has actuado ypensado así?

Un líder en nivel 3 tiene unacausa, una visión, un sueño por el que lucha, sabe que lo merece y que puede,es incansable en el esfuerzo. Hay líderes en nivel 3 que dejan la vida en elintento, llegando a la jubilación y años más tarde, echando la mirada atrás,evaluando lo que han conseguido frente a lo que les hubiera gustado conseguir.

- Nivel 4. “Somos losmejores”. Un líder en nivel 4 necesita haber pasado profundamente por el nivel3, en otro caso puede ser un líder sin fuerza. Si lo piensas por un momento¿qué cambia desde “soy el mejor” a creer “somos los mejores”? la mirada dellíder no se centra en el “Yo” sino que se mueve al “Nosotros”, sigo teniendouna causa, puede que varíe en su visión, ahora sé que es necesario queparticipes de la causa para poder conseguir algo más grande. Ahora sé que nohay límites y que juntos podemos conseguirlo grande, infinito, imparable.

¿Cómo son las relaciones queestablece un líder que cree “somos los mejores”? el líder en nivel 4 seinvolucra al mismo nivel, crea igualdad más allá de la jerarquía, favorece y promueverelaciones multipersonales o grupales, los foros, la comunicación, laexpresión.

Un líder en nivel 4 tienepresente, es totalmente consciente y actúa en base a la siguiente premisa:

“Si quieres construir un barco,no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino queprimero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho.” [AntoineDe Saint Exupery]

Y llegamos a uno de los puntosclave de los líderes de nivel 4 para conseguir que el equipo se contagie denivel 4 y funcione a pleno rendimiento y sin límites: Valores

Cada individuo en su mundointerior, no en lo que hace o se dice, sino en su esencia, en quien realmentees, cada uno tenemos nuestros valores. A su vez el equipo, esa entidad que dapaso a “nosotros” pasa a tener los suyos propios. El líder en nivel 4 sepreocupa y vela porque los valores del equipo, del “nosotros” resuenen con losvalores individuales de miembro, de cada “Yo”. Esto implica que el líderrealmente ve a la persona y no un recurso, conecta y da espacio a la expresióny hace el esfuerzo porque cada individuo tenga su porción de realización, deresonancia, de pertenencia en el equipo. Porque, si yo no gano nada, si no haynada para mí en este equipo ¿cómo puedes esperar que aporte y esté motivado?¿cómo puedes pedirme todos los días mi mejor esfuerzo? cuando hay resonancia devalores, nadie ha de pedírtelo, ni siquiera el líder, sale solo.

A partir de ahí, es importanteque la causa por la que luchamos sea de “nosotros”, no mía como líder de esteequipo. De nuevo si siento que estoy participando en una causa que tienesentido para mí como miembro del equipo, sé para qué estoy trabajando yesforzándome, hay algo para mí en conseguirlo, no necesito que nadie me pidaimplicación o compromiso, lo doy porque lo siento y sé para qué estoy en esto.

Ahora que hemos explorado yrealizado un viaje por los diferentes tipos y niveles de liderazgo, te invito aalgunas reflexiones:

Como líder, nada es inocente enlo que haces y siempre es tu responsabilidad desde el impacto que produces enel entorno, toma tu responsabilidad y evalúa lo que te devuelve el entorno consinceridad y honestidad, también puedes preguntar a personas ajenas que hayanobservado y sepas que van a ser sinceros.

Escucha lo que te dices, esasfrases o creencias que te repites en tu día a día, en el fondo ¿qué transmiten?“la vida es un asco”, “mi vida es un asco, la de otros no”, “soy el mejor, túno” o “somos los mejores”. Somos responsables de lo que pensamos y nuestraspropias creencia, porque desde ahí actuamos e impactamos a nuestros alrededor.Somos tan responsables de eso como cualquier industria de lo que impactaalrededor, podemos generar productos valiosos y a la vez residuos tóxicos,podemos generar productos más valiosos y también residuos conciliables con elentorno y que lo beneficien.

La pregunta es ¿realmente quieresmejorar tu liderazgo o quieres seguir en la complacencia? se puede hacerdiferente, hay organizaciones y equipos que lo hacen diferente, escucha lo quete dices.

Bibliografía:

- “La ley del espejo”.YoshinoriNoguchi

- “Triballeadership. Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization”. DaveLogan, John King & Halee Fischer-Wright.

Juan Martínez-Edesa

El mundo que viene

2012-01-14T09:00:00.000+01:00

Los niveles de volatilidad e incertidumbre llegan a rangospreocupantes. La situación de Estados Unidos y Europa se desenvuelve no sólocon dificultades económicas de carácter estructural sino también de carácterpolítico.

De hecho, unamarcada volatilidad se ha apropiado de las principales plazas bursátiles, concaídas parecidas a las ocurridas en importantes crisis financieras previas.

Otra causa de lavolatilidad se relaciona con el mayor estancamiento económico de la zona deleuro, inclusive en las economías principales, como las de Alemania y Francia.

La readecuación deChina está repercutiendo en los precios internacionales de los productosbásicos, los que muestran importantes reducciones en plazos cortos, si bien aúncontinúan en niveles superiores a su tendencia de largo plazo, particularmentelos minerales y metales.

Cómo afecta. Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal),los indicadores líderes compuestos muestran que la desaceleración en los paísesindustrializados está empezando a afectar a las principales economíasemergentes.

Las cifras demediados de 2011 muestran que la desaceleración de los países industrializadostenderá a afectar a China y particularmente a la India y Brasil.

En la medida en quepermanezcan estas tendencias, podría esperarse para 2012 un menor ritmo deincremento de las exportaciones a Europa y a los Estados Unidos, de modo quelas economías con una mayor orientación exportadora hacia esos mercados veránafectado el dinamismo de sus ventas externas.

De la misma forma,un menor ritmo de crecimiento en las economías emergentes, sumado al escenariode debilitamiento en las economías centrales, se reflejaría en menores preciosinternacionales de los productos básicos, lo que afectaría los saldos comercialesy de la cuenta corriente de los países que los exportan.

Peligro de proteccionismo. Los problemas que surgen de la fragmentación delmundo por la diversidad de intereses de los jugadores se manifiestan en laimposibilidad de llegar en 10 años a acuerdos fundamentales dentro de lasrondas de comercio (Doha), tampoco el Grupo de los 20 (G-20) ha logrado acordarsobre reformas financieras de fondo.

Estas dificultadespara acordar en términos globales pueden terminar en una guerra de todos contratodos o, lo que es más probable, en tentaciones proteccionistas.

La existencia denuevos jugadores de peso respecto a distintas variables de la economía mundial,los denominados “emergentes”, genera actitudes defensivas y aun de temor en laspotencias de mayor peso histórico.

En realidad, elproceso actual al que se incorporan los emergentes, inexistentes en la décadade 1960, presenta ciertas particularidades en razón del potencial decrecimiento de los más importantes.

No sólo incluye aChina y la India, sino a otros como Rusia, Brasil, Sudáfrica, Irán mismo yotros de menor peso relativo, de cultura industrial y científica importantecomo es el caso de Argentina y en menor grado de Colombia.

Esto es posible porel desvío de las corrientes de comercio tradicional, norte-sur, norte-norte yoriente-norte, por una fuerte corriente que se viene encauzando entre elOriente y América latina.

Vale decir, estanueva corriente permite cambiar los parámetros de un intercambio desigual porotro que pudiera apuntar a un desarrollo más equilibrado.

Factores de cambio. Todo dependerá en sumo grado del nivel de laintegración productiva que América latina sea capaz de desarrollar.

Esto será posiblesi Brasil, como líder de la región, logra articular un proceso que requiere nosólo mirar el corto plazo sino también el mediano y largo plazo.

En esta dirección,el Banco del Sur y la ampliación de facultades de la corporación Andina sonbuenos antecedentes.

¿Por qué?Porque la capacidad competitiva de la China continental es imposible de superaren términos de país a país de forma individual, y dado que sus demandas dematerias primas juega el mismo papel que jugó el comercio con Europa antes dela crisis de 1930, esto podría ocasionar un efecto no deseado dedesindustrialización relativa.

De los países deAmérica latina, Brasil es el único jugador, que por dimensión de su PIB y nivelde intercambios comerciales juega en el tablero de intereses del mundo. Eso noquita que, ante las posibles demandas de China, no corra el riesgo de perder sunorte.

Nuevos aprendizajes. Estimamos que el acervo tecnológico, científico eindustrial de América latina es hoy suficiente para encarar un proyecto de lascaracterísticas que aludimos, quizás utilizando una figura conocida: elMercosur ampliado podría jugar a estos fines, como lo hizo la Europa de losseis.

El 2012 se presentacomo un período de gran incertidumbre y por ello lo que exponíamos sobre laimportancia de acrecentar el intercambio dentro de América latina y el propioproceso de integración.

Cabe acotar que laArgentina no ha tomado debida nota del potencial de los países del Pacíficopara consolidar este objetivo.

Estamos en la etapa justa. Nunca América latina ha tendido a mirarse a sí mismacomo lo está haciendo en este período histórico, aun con diferencias deconcepción política. Esto habla de experiencias y nuevos aprendizajes.

Eduardo Dalmasso

Seis competencias para liderar en tiempos convulsos

2012-01-13T09:00:00.000+01:00

“Lo que no puede ser contado nocuenta”. Esta frase, que algunos atribuyen al estadista norteamericano RobertMcNamara, ha calado entre muchos directivos. Sin embargo, muchas veces lo másimportante en la empresa es lo que no se puede medir, y bien gestionado setraduce en resultados perfectamente cuantificables.

Es el caso de seis competencias básicas para el líder actual (eficacia,perseverancia, esperanza, audacia, valentía y generosidad), que el profesor delIESE Guido Stein desgrana en la nota técnica “Claves para desarrollar personasen tiempos de incertidumbre”.

Además, según el autor, hay tres rasgos fundamentales que todo directivodebería esforzarse en mejorar: la inteligencia voluntariosa, la humildad y laejemplaridad.

Rasgos imprescindibles
“Ha llegado la hora de la inteligencia voluntariosa, tras tanta inflaciónde inteligencia emocional”, afirma Guido Stein. Este investigador recuerda queel fundamento del liderazgo es el carácter, que cada líder forja a partir de sutemperamento, y señala que en las relaciones con otras personas lo másimportante no reside en los sentimientos, sino en los comportamientos.

Guido Stein también considera el directivo ha de ser humilde, ha de poner aprueba constantemente sus propios límites y alejar la creencia de que hallegado a la cumbre, pues siempre se puede seguir mejorando, especialmente enlo relacionado con las cualidades personales. Además, la humildad facilita lacomunicación entre los miembros del equipo.

Por otra parte, esta humildad esla mejor forma de ganarse a los demás, porque el ejemplo suscita el contagio.El profesor del IESE señala que el líder ha de ser lo que quiere que los otrossean antes de exigírselo a los demás.

Competencias anticrisis
No existen fórmulas mágicas para un liderazgo efectivo, pero la prácticamuestra que algunas competencias ayudan a afrontar y superar las situaciones deincertidumbre.

Eficacia para resolver problemas. “No quiero que hagáis, sino queconsigáis”, decía el director general de una caja de ahorros. Guido Stein añadeque a un directivo “no le pagan por ser inteligente, sino por acertar”. Pero,además, un buen líder también debe conseguir que sus colaboradores seaneficaces y acierten. El primer paso para lograrlo es tener claros los objetivosque se persiguen.

Perseverancia para superar las dificultades. Una vez identificados losobjetivos, otro de los secretos de la buena gestión es la voluntad firme yconsciente de perseguirlos con determinación, sin que lleguen a convertirse enuna obsesión que impida ver la realidad tal y como es. Para obtener resultadossobresalientes hay que ser perseverante.

Esperanza para seguir en la brecha. El directivo debe inspirar optimismoy esperanza con su ejemplo. Es una actitud vital que se ejercita en el día adía, a base de intentar una y otra vez introducir mejoras concretas en lo quehacemos, de afanarse primero en superar los pequeños obstáculos y después enabordar los de mayor entidad.

Un problema que no tiene solución se convierte en una circunstancia que hay quesobrellevar con el fin de sobrevivirla. Como reza el dicho, “quien aguantagana”. Las personas que no se rinden ante situaciones adversas combaten losprejuicios que nacen de la rigidez mental para evitar que acaben cumpliéndose yaprenden de los errores cometidos.

Generosidad para recuperar la colaboración. Guido Stein proponeincorporar una tercera dimensión a los paradigmas clásicos de la negociación (win-losey win-win) y apostar por la generosidad para recuperar lacolaboración. Según la nota técnica, ha llegado el momento de reconstruirrelaciones con vocación de estabilidad, donde ambas partes ganen y contribuyana que también lo haga un tercero, ya sea el cliente, la propia empresa o lasociedad: yo gano y tú ganas si él gana (win-win-win). Es la esencia delpartnership.

Audacia para mandar al jefe. La literatura sobre management amenudo habla de cómo delegar y motivar a los subordinados, pero no contemplacómo mandar a los que están por encima jerárquicamente. El autor recomienda seraudaz en este campo.

Cada jefe requiere un traje a medida: algunos necesitan que se les dé feedbackconstantemente, en ocasiones hay que intentar alinear los propios objetivosprofesionales con sus prioridades directivas y en otros casos la clave está endemostrarles que pueden confiar en nosotros.

Valentía para saber irse. El líder también debe saber dejar su sillón atiempo. Al preparar una nueva cima, los montañeros experimentados estudiantanto la ascensión como el descenso. Saben que los accidentes se multiplican albajar por el cansancio acumulado, pero también por el exceso de confianza o laprisa de volver.

En el mundo de la empresa y de la política suele olvidarse la ley social quedice que todo el que sube acaba bajando, normalmente cuando menos se lo espera.Es importante saber pasar el testigo a tiempo y no acomodarse en la posición depoder.

En opinión de Guido Stein, todos estos comportamientos directivos pueden ayudara recuperar un clima de confianza, compromiso y esfuerzo que contribuya agenerar negocio y suscite el ejemplo que necesita nuestro tiempo.

Fuente: IESE Insight

Guido Stein

7 temas a considerar si eres un Líder y aceptas que la Era del Conocimiento ha comenzado

2012-01-12T09:00:00.001+01:00

Puedes ser un Gerente deOperaciones muy influyente en una empresa de manufacturas, líder en el mercadoy referente en su sector, que ahora no tiene las respuestas apropiadas paraexplicar un declive importante en la participación de mercado. Quizá eres unGerente de Talento que por vez primera no logra explicarle convincentemente auno de los directores la causa determinante de un dramático aumento en larotación de personal. O quizá eres un Director de Finanzas, ahora obligado ahacer una poda sustantiva en la estructura organizativa, movido por el afánquizá tardío de insuflar de nueva vida a una empresa ya amenazada por unacrisis que pudiera ser terminal.

El entorno de negocios estáexperimentando cambios incesantes, y en ocasiones, disruptivos, que desafíannuestras prácticas, retan nuestra visión sesgada del mercado, cuestionan laspremisas con las que construimos nuestra realidad, y amenazan con enviar a la obsolescenciaparte de nuestros conocimientos y de nuestra experiencia.

La economía global está sumida enuna dinámica de crónica crisis, cuyas derivaciones definitivas aún permanecenen el ámbito de la especulación. Factores específicos de la sociedad manifiestansu gran capacidad para cuestionar el orden establecido, y sugerir cambiosdisruptivos, para comenzar a influir en el entorno social, económico,financiero y político, en el que toda organización opera.

Si eres un líder o directivo acargo de los procesos de transformación de una organización del presente; eresun Gerente medio o departamental buscando maneras de reinventar tu gestión parapreservar la competitividad en un entorno de crisis; o eres un profesionaljoven, de alto potencial que se plantea una y otra vez, cómo puede maximizar supropuesta de valor, en un entorno de negocios volátil, altamente competitivo eincierto, es ahora un buen momento para considerar 7 premisas que líderes,directivos y gerentes influyentes han de considerar, si pretenden que susorganizaciones dejen atrás los paradigmas ya obsoletos e inoperantes de la EraIndustrial, y se atrevan a ser protagonistas, y a escribir historias de éxitoen la Era del Conocimiento que recién ha comenzado. Veamos:

1. Renunciar a un estilo deliderazgo basado en el control obsesivo y el poder, aceptando ahora, que elliderazgo puede ser participativo, incluyente y se ejerce de manera distribuida

Una organización líder en la Eradel Conocimiento se construye cuestionando y derribando los paradigmas decontrol, y de supervisión obsesiva que caracterizan a las estructurasorganizativas muy estratificadas, que basadas en el poder ejercidoverticalmente, y en ocasiones, asumido como derecho adquirido, niega elpotencial de talentosos profesionales jóvenes, para emerger cómo factores decambio y de interesante agregación de valor.

El liderazgo distribuido con altopotencial de transformación, y capacidad para fomentar relaciones deinterdependencia y de complementariedad funcional, comienza aceptando lapremisa de que no hay hoy día, profesional alguno con un conocimientosuperlativo de todo cuanto acontece en una organización, ahora sumida en uncontexto de cambio acelerado, que trasciende en escenarios cada vez máscomplejos y competitivos, donde el análisis de cantidades ingentes deinformación, y el procesamiento inteligente de conocimiento volátil, y dispersoentre múltiples disciplinas, es ahora, factor clave y sustantivo de lasupervivencia, y éxito de las organizaciones del Siglo XXI.

2. Podrá ser traumático,quizá sea un hecho anticultural, o un objetivo acaso muy difícil de lograr,pero es la innovación, y no la Excelencia Operacional per-se, el factor clavede la competitividad

En la Era Industrial, alcanzar yconsolidar la Excelencia Operacional aplicando estrictos controles de calidad;desarrollando un modelo de gestión basado en objetivos; estableciendo unentorno de operaciones modelado por indicadores de productividad, eficacia yeficiencia; y definiendo puestos de trabajo altamente especializados, era todolo que se requería para garantizar la competitividad y el éxito a largo plazo,de una organización inmersa en un entorno de negocios estable, y de fácilplanificación.

La organización de la Era delConocimiento cuestiona sus prácticas constantemente; no teme reinventarse paraadaptarse ágilmente, una y otra vez al cambiante entorno de negocios; fomentaambientes multidisciplinares de trabajo colaborativo en los que el conocimientocon valor de negocios se comparte generosamente y sin temor; y promueve unacultura de innovación, donde la creatividad individual, la generación libre deideas, la aceptación del error constructivo, y el trabajo en equipo son explícitamenteauspiciados, continuamente estimulados y ampliamente reconocidos por la AltaDirección de la empresa.

3. La Gestión de Talento hade estar vinculada al desarrollo integral de las personas

Aunque parezca controversial, laspersonas no son recursos ni transacciones contables, como son, por ejemplo, losactivos de un almacén, que pueden ser administrados, utilizados, rehusados odescartados. En los primeros tiempos de la revolución industrial, erasuficiente disponer de mano de obra, capacitada o no, pero con la disposiciónde trabajar incansablemente, en roles monótonos, muy específicos, einequívocamente definidos.

Hoy día, es el talento de laspersonas, y no el capital, las políticas corporativas, o los activos físicos,el cerebro, el alma, y el corazón de organizaciones sensibles, que actuando consensibilidad hacia las personas, y con el respeto que merecen comoprofesionales, pueden ser ámbitos de crecimiento personal, emerger comoentornos de interesante desarrollo profesional, y representar parte sustantivade proyectos de vida signados por la evolución paulatina del individuo en sudimensión social, el acceso a nuevas oportunidades de desarrollo profesional, yla autorrealización personal.

4. En tiempos de crisis,antes que reducir el presupuesto en Formación, conviene incentivar los procesosde Formación Interna en entornos personalizados de aprendizaje

Cuando una organización afrontauna crisis, es común reducir drásticamente el presupuesto en Formación yDesarrollo, como parte de una política de reducción de costos, que aplicada enforma indiscriminada, puede tener un efecto muy adverso en la moral, laproductividad, y el compromiso de los colaboradores hacia su organización.

En toda organización centrada enel conocimiento, antes de apelar a la reducción radical del presupuesto enFormación, se promueven actividades formativas internas en ambientescolaborativos de trabajo que se nutren de la inteligencia colectiva de la Web2.0.

En estos ambientes deaprendizaje, el rol orientador de experimentados mentores juega un papelesencial, al posibilitar que cualquier colaborador pueda hacerse cargo de suproceso de Desarrollo Profesional, y motivarse con el ejemplo de sus líderespara hacer un esfuerzo extra, y evidenciar su compromiso a la organización,incluso en tiempos de crisis.

5. La adopción exitosa de la websocial demanda una nueva estructura organizativa. Las estructuras jerárquicas yestratificadas por funciones ceden lentamente su predominio a las estructurasconformadas en red, interrelacionadas e interdependientes entre sí, ydiferenciables por sus ámbitos de influencia

Las redes sociales cuyo auge yexpansión parecen indetenibles, ya están permeando paulatinamente desde elámbito personal hacia el corporativo, donde las conversaciones, lasinteracciones y las dinámicas de colaboración que se establecen a lo interno dela organización entre distintos equipos y áreas funcionales, y hacia elexterior, con proveedores, clientes, potenciales empleados, socios de negocios,y accionistas, están impactando, y transformando las formas de hacer negocios,potenciando la inteligencia colectiva, y aumentando, la simetría y sentido deoportunidad de las comunicaciones, y de los procesos de toma de decisionesasociados.

En el pasado, fenómenossemejantes de resistencia al cambio inducidos por la tecnología lo hemosobservado cuando surgieron tecnologías de alto potencial de transformación cómolos ordenadores, o el acceso por Internet.

La Web Social facilita laconcreción de un modelo dinámico de gestión, que dota a la organización demayor agilidad para operar, versatilidad para aprender del entorno,flexibilidad para adaptarse a la dinámica impredecible de los mercados, ycapacidad para reinventarse, en su perenne, pero a veces elusivo objetivo deser y permanecer competitiva.

6. Olvídate de lasdescripciones de cargo rígidas, y fuertemente vinculadas a la función. Apuestapor un profesional generalista, autónomo, con gran capacidad deautoaprendizaje, de espíritu emprendedor, y fuerte motivación al logro

Puede afirmarse que muchos de losroles que los profesionales ocuparan dentro de 10 años aun no son conocidos yescapan de cualquier definición y caracterización bajo las premisas con las queoperamos nuestras organizaciones en el presente.

Hoy día, ignoramos cual será elentorno de negocios y de operaciones de una organización en el futuro cercano,ahora que está inmersa en un entorno de cambio frenético, que prometeráindeseables discontinuidades en los mercados, sugerirá constantes procesos deactualización, e introducirá continuas disrupciones en la lealtad de los clientes.

La Gestión de Personas en unaorganización 2.0 convendrá centrarla entonces, en la potenciación y mejora delas competencias que permitirán a un profesional talentoso aprender de laexperiencia de líderes influyentes de quienes recibirán oportunidades deempoderamiento; fomentando el desarrollo de un pensamiento estratégicoconstruido por la exposición a la inteligencia colectiva de las redes socialesy la Internet; con capacidad creciente para operar y decidir en entornos decambio y creciente incertidumbre; y sobre todo, con la flexibilidad suficientepara desaprender viejos dogmas y premisas obsoletas, privilegiando así, unaactitud de curiosidad y permanente reto personal, que es afín a la creatividad,y proclive a la innovación.

7. El rol normativo y apegadoa estándares de la función de Tecnología ha de llegar a su fin

La función de Tecnología ha deconvertirse en el aliado principal de la apertura de la organización al usoproductivo y con sentido de propósito de las herramientas de la Web Social, y noes, restringiendo el acceso a Internet, controlando el uso de los ordenadores,o prohibiendo el uso de Twitter, Linkedin o Facebook, como se logrará esteimportante propósito.

Algunas organizaciones ya estánaplicando políticas abiertas en la gestión de Tecnología (BYOD: Bring Your OwnDevice), al permitir el uso irrestricto de equipos personales en elámbito organizacional. Ello presupone, la aplicación de un nuevo modelo derelaciones laborales, basado en la confianza, y en el respeto reciproco, antesque en el control y la coerción ejercida a través de relaciones jerarquicasbasadas en la autoridad y poder.

Los cambios que han de afrontarlas organizaciones en el futuro próximo serán de una magnitud, impacto yalcance tales, que hoy día resulta difícil siquiera vislumbrar con lainformación disponible. Un escenario de cambios radicales y disruptivos desemejante alcance y magnitud, no ha ocurrido en la historia empresarial desdeel advenimiento de la Revolución Industrial.

Los líderes más conscientes delgalimatías que sus organizaciones de una u otra manera enfrentarán, no puedenignorar que habrán de ejercer un rol protagónico si deciden apostar por elcambio y convertir a sus organizaciones en entidades ágiles, flexibles ycompetitivas. Habrá quienes, por lo contrario, permanecerán complacientes oindiferentes en sus zonas de comodidad, poder e influencia, apreciando cómo susorganizaciones languidecerán, mermando su perfil competitivo, cediendo suinfluencia estratégica, perdiendo mercados, y corriendo el riesgo dedesaparecer irremisiblemente.

Octavio Ballesta

¿Conoce las profesiones del futuro?

2012-01-11T09:00:00.000+01:00

Psico-comunicólogo socialy prospector de negocios serán algunos de los puestos solicitados; la selecciónde candidatos podría llevarse a cabo principalmente de manera virtual, dicenexpertos.

Todavía no son puestos solicitados, tampoco se sabecon exactitud cómo se les llamará a ciertas actividades laborales en el futuro.Lo cierto es que la tecnología, el social media y elemprendedurismo, entre otros factores, dará lugar a nuevas profesiones.

Según unanálisis elaborado por The Institute for Global Futures, laeconomía de la innovación en un futuro inmediato se basará en cuatroherramientas: Nano-Bio-IT y Neuro, y a partir de esas ramas hay que pensar endestrezas que satisfagan las demandas presentes en el terreno laboral.

Sin irmás lejos: a los profesionistas en la actualidad se lespide características nada imaginables hace un par de décadas. Por ejemplo, esimportante tener "un pensamiento beta permanenteflexible", lo que significa probar cosas nuevas todo el tiempo, lo quepermite adaptarse mejor a cambios, señala el country manager paraMéxico de la red social profesional Viadeo.

Otracaracterística requerida es el ‘pensamiento adaptativo', que en términosprácticos es la habilidad para identificar soluciones y respuestas más allá debasarse en reglas, y aquí intervienen variables como intuición, flexibilidad yobservación, define The Institute for Global Futures.

En laactualidad predomina la ley de: "no sobrevive el más fuerte, sino el quemejor se adapta", lo que implica invadir otras carreras para crear nuevosperfiles y habilidades profesionales, explica Bahena.

El hechode que ahora las empresas se fijen más en las competencias y capacidades de lagente, también da muestra del tipo de profesionistas que habrá a corto plazo.Se habla, por ejemplo, de la importancia de contar con brokers queidentifiquen y gestionen el talento humano. Y ¿qué otros puestos podrían lasempresas requerir a mediano plazo? El Institute for the future, delcentro de investigación de la Universidad de Phoenix, menciona las siguientes:

1.Analista de datos

Será lapersona encargada de monitorear, describir, estudiar y predecir las áreas deoportunidad que existen al vivir, como empresa, virtualmente conectado. Laprofesión estará ligada a datamining, o minería de datos, es decir,técnicas aplicadas para extraer todo el conocimiento posible de la base dedatos de una organización.

2.Psico-comunicólogo social

Expertoen persuasión (respecto a mensajes comunicados) y conocedor de las diferenciaspsicológicas entre el individuo social y el nuevo individuo conectado. Essimilar al CommunityManager (personaque crea, gestiona y dinamiza una comunidad de usuarios en Internet), peromucho más ligado a los procesos de cómo participan las personas en estosmedios.

3.Prospector de negocios

A este profesionista se le delegará lacreación de modelos de negocio. Trabajará de la mano con el analista de datospara detectar e interpretar nuevas oportunidades sobre hacia dónde dirigir lacompañía.

4.Innovador /emprendedor social

Es unafigura similar a las personas que actualmente inician su negocio; aquí ladiferencia es que, de acuerdo con el informe del Institute for GlobalFutures, el emprendedor se orientará más a proyectos de carácter social, ya reinventar productos y servicios a través de las necesidades que arrojen lassociedades con individuos ‘conectados'.

5.Antropólogo intercultural

Cuandolos negocios están cada vez más globalizados, el análisis cultural esimportante y puede significar el éxito o fracaso de cualquier mensaje en lasredes sociales. Esa labor de investigación y propuesta de mensajes para lasdiversas culturas será realizada por este profesionista.

6.Organizador de la inteligencia colectiva

Similaral Psico-comunicólogo social, sólo que este puesto se enfocará en obtener y enproponer productos y servicios, a partir de lo que observe en Internet, y loscuales resulten de utilidad para la organización.

7.Experto en aprendizaje

Seráquien aplique técnicas de analítica, programas de feedback (retroalimentación)a las comunidades en línea. Quien realice esta actividad deberá tenerexperiencia en temas de psicología experimental, neurobiología y procesoscognitivos, por citar algunos rubros.

Y la Associationof Professional Futurists, un grupo que reúne a 20,000 profesionales entodo el mundo, pidió a sus integrantes que pensaran en profesiones que noexisten actualmente, pero tendrían una importante demanda a mediano plazo.

A partirdel análisis de datos demográficos, económicos y sociales, los participantesestablecieron 20 actividades laborales, enlistadas en el reporte ‘Fast Future'emitido por esa organización. Entre las profesiones citadas, para el año 2020,está ‘Body Part Maker ‘, esto es, expertos en elaborar partes del cuerpo, medianteconocimientos de ingeniería genética, biomedicina y biotecnología.

Para elcercano 2015, la Asociación prevé el surgimiento de figuras como ‘farmer', unprofesionista que alterna conocimientos de ingeniería agrónoma, genética yfarmacéutica. Aumentará, según su investigación, la presencia de expertos en networking en redes sociales.

MatíasBahena también piensa en el futuro y señala que, en menos de 20 años se hará laselección de candidatos con sólo escribir las características del puesto y elperfil "en un motor de búsqueda". ¿Será esto una realidad?

IvonneVargas Hernández

La generación Y llega al mundo laboral e impone nuevas reglas

2012-01-10T09:00:00.000+01:00

Jóvenes,creativos y provocadores. Tienen veintipico y no creen en “hacerse de abajo”.Jamás se quedan después de hora, priorizan sus gustos y no quieren pasar suvida en una misma empresa. Si el empleo no los complace, renuncian.

Va elcaso que estudian en el departamento de psicología de la UADE: Jota tiene 28años, excelente promedio en la carrera de administración y se fue del paísluego de que una consultora de Londres lo contratara por varios miles de euros.Cualquier adulto diría que Jota, el ejemplar, ya cocinó su futuro. Pero mesesatrás Jota puso en movimiento todas sus conquistas y le planteó a sus jefes querenunciaba si no le concedían dos horas menos de tareas por día para poderensayar con su banda de rock. Sus jefes aceptaron.

La sociología utiliza el término "Generación Y" para definir alos sucesores de la "Generación X". Se trata de los nacidosentre 1982 y 1994 –como Jota–, que hoy tienen entre 18 y 30 años yestán desembarcando en el mercado laboral. No como simples advenedizos, sinocon una mochila de valores que los diferencia de sus compañeros más grandes. Noson valores ni mejores ni peores; es otro chip.

"Son, además, nativos digitales", dice la doctora ElenaScherb, directora de la Licenciatura en Psicología de la UADE. "Crecieronconectados y muchas veces saben más que los adultos. No se sienten elegidospara un trabajo, sino que eligen el trabajo que quieren hacer. Si no les gusta,están dispuestos a renunciar".

De acuerdo con los especialistas, los Y no creen en él "hayque hacerse de abajo" legado a los hijos de la inmigración, es decir, asus padres.

Muchos Y vieron de chicos como varios de sus parientes quedabandesafectados de grandes compañías después de "haberles dado la vida"y no creen en la empresa como institución. Así, si un X (entre 30 y 45 años)busca seguir aprendiendo, acepta lo que le toca y se define por lo que hace;para un Y, en cambio, el trabajo es aquello que le permite llegar a lo quequiere, la libertad personal y el placer. Por eso, repiensan su empleo cadatanto y están dispuestos a cambiarlo si no cubre sus expectativas.

Los Y no aceptan "ponerse la camiseta" y tampoco el esfuerzodesmedido como método para alcanzar objetivos. Mucho menos, lo que sus jefesdefinen como "pagar derecho de piso". Son los mismos jefes que seasombran cuando a poco de arribar, los jóvenes preguntan: "¿Cuántos díasde vacaciones tengo?". Naturalmente, un Y jamás se queda después de hora,a diferencia de un X, que cree demostrar su compromiso con una actitud de estetipo.

Alejandro Melamed lo comprende. Es vicepresidente de recursos humanos deCoca Cola Latinoamérica Sur y cada vez que recibe a un empleado Y, le pregunta:"¿Qué me vas a enseñar?". Ahora opina: "Es la generación dellugar virtual y la velocidad, que está a un click de distancia de todo y esperarespuestas rápidas. También enseñan. Cuando los adultos compramos un objetoelectrónico nuevo, le pedimos a ellos que nos enseñen a usarlo. Pero además,buscan un contexto laboral que desafíe y divierta. Quieren autonomía, además dediálogo abierto y constante".

Un estudio reciente sobre los Y y la felicidad en el ámbito laboral,cuenta Melamed, determinó que los más felices eran aquellos que lograban unfeedback fluido con sus jefes. "El sueldo no es lo que los motiva.Necesitan que les digan que están haciendo las cosas bien y los enojaque sólo se les remarque lo que está mal".

El conflicto viene por ahí. Si un X acepta la autoridad casi sincuestionar, él Y ve todo más horizontal y es capaz de pedir permiso para notrabajar mañana porque esta noche tiene al recital de Britney Spears."Pero lo interesante –sigue Melamed– es que X e Y pueden trabajar a partirde las diferencias. Las empresas tenemos que entender más a los Y para podercapitalizar la energía y novedad que traen". Sobre esas relaciones, lafilósofa Josefina Semillán apunta: "Puede ser complementaciónextraordinaria, hondura y amplitud, profundidad y navegación infinita".

Los Y son globales. De clase media y media alta, caminan con suIpod (el elemento que los define) y se repiten en los grandes centros urbanoscomo nacidos de una misma matriz.

En el país, según los estudios, representan a un 25% de la poblaciónjoven. Hedonistas, les interesa más la experiencia del consumo que acumularbienes. Pero también se identifican con valores solidarios. Scherb agrega:"Género, ecología, política son temas que los convocan".

Cuando el filósofo de moda Zygmunt Bauman postula que la era de lamodernidad sólida ha llegado a su fin quiere decir que los objetos sólidos, adiferencia de los líquidos, conservan su forma y persisten en el tiempo: esdecir, duran. En cambio los líquidos son uniformes y se transforman constantemente:fluyen. Eso es aquello que la "Generación Y" parece entender a laperfección.

Gonzalo Sánchez

Iluminando el Mapa Interno

2012-01-09T09:00:00.000+01:00

En muchísimos foros se está pidiendo alos directivos que ejerzan un liderazgo creativo y que fomenten la innovaciónen sus empresas. Para la mayoría de ellos lo del “think out ofthe box” representaun gran reto. Esta frase, muy popular en el contexto empresarial, tiene doscomponentes, “think” (pensar) y “out of the box” (fuera de la caja). Lapregunta es ¿de qué “caja” hablamos? Tradicionalmente se ha visto “la caja”como el conjunto de prácticas, paradigmas, procesos, habilidades, etc. quesirven de base para las decisiones en la empresa.

Para dar respuesta a esteenfoque se han desarrollado diversidad de métodos en muchos contextos: iPower5, brainstorming, Blue OceanStrategy así como otras numerosas técnicas de creatividad. Todos ellos han sido claves para encontrarrespuestas innovadoras que han aportado nuevos productos, servicios, procesos,mercados, conceptos y demás. Además han permitido a nuestra sociedadevolucionar como nunca antes, con todo tipo de soluciones e innovaciones. Hastatal punto que ya es difícil imaginar cómo será lo nuevo y si realmente seráposible encontrar algo realmente innovador.

Pero, ¿desde dónde piensa el directivo(o cualquier persona)? ¿Desde donde se alimenta su pensamiento? Desde otra“caja”, la individual. Una “caja” donde residen las creencias (limitantes ono), los valores, las experiencias, los conocimientos, la educación, loaprendido. Todo ello alimentado por el pasado y nada por el presente ni elfuturo. En el libro “La Caja” de Arbinger Institute, se plantea esta caja desde una perspectiva totalmentedistinta a la entendida habitualmente, “cada persona se mete en su caja”.

Esta “caja” individual, de la que lamayoría es poco o nada consciente, dirige nuestro pensamiento, y de ahínuestras palabras y acciones. Como dice Otto Scharmer en su famosa “Theory U”, lamayoría de personas “descarga” información desde esa “caja” como fuente depensamiento, palabra y acción, de forma automática e inconsciente. Por supuestoque ello tiene un impacto impredecible como resultado de nuestras acciones. Unimpacto absolutamente no intencionado, que tiene repercusiones como la pérdida declientes, insatisfacción de los empleados, falta de compromiso, alta rotaciónde empleados, reducción del beneficio, pérdida de cuotas de mercado, entreotras. ¿Es consciente el directivo de esta “descarga” o “downloading”automático? ¿Qué es preciso abordar para poder impulsar una innovacióntotalmente “fuera de la(s) caja(s)?

Imagina la siguiente situación y méteteen el papel a fondo. Eres el director general de un banco. El mercadoinmobiliario está creciendo a un ritmo espectacular. Recibes un informe deldepartamento de marketing en el que evidencia que la cuota de mercado de tubanco ha caído un 36% en el último trimestre. Escucha por un momento tu diálogointerno…¿qué dice tu voz interna? Tal vez algo así como “hay que revisar esteinforme”, “tenemos que reaccionar ya”, “estos directores de oficina no hacen sutrabajo”, “¿cómo podemos cambiar su actitud?”, “que van a pensar en el consejode administración”, etc.

Todo este diálogo interno estádeterminado por el sistema de creencias profundas, “el mapa interno”, que a suvez es como un software programado desde lo que hay dentro de la “cajaindividual”. Es un proceso automático y probablemente inconsciente, pero desdeel cual actuamos tomando decisiones, como por ejemplo “bajar precios”, “ofrecerampliaciones de hipoteca”, “sobrevalorar las tasaciones”, etc.

Un evento externo, “el informe demarketing” (u otro) se comunica con el “mapa interno” del directivo, generandoun diálogo interno, que a su vez dispara unas emociones o sentimientos, quealimentan la reacción final en respuesta a la necesidad de “apagar el fuego”, yescapar así de la ansiedad que produce el “evento”.

Se trata solo de un ejemplo, pero queda luz al comportamiento más habitual en los directivos, el reactivo – presente en torno al70% de los directivos- yque es, en la mayoría de ocasiones, inconsciente. Te propongo que durante unasemana, incluso o mejor durante las vacaciones, observes tus “reacciones” yanalices que eventos las han desencadenado. ¿Ha sido una reacción inconscienteo una respuesta consciente? Una libreta puede ayudar a reflejar la observación.

Este será el primer aspecto a abordaren lainnovación más importante que puede impulsar un directivo, su propia innovación.Una innovación desde dentro, que comienza por iluminar el “mapa interno”. A partir de ahí, es importante tener presente que en cadadirectivo hay un líder creativo y que su liderazgo creativo se quiere expresar.Decidirse a innovar en sí mismo, tomar consciencia y descubrir el mapa internoson los primeros pasos hacia el “cambio creativo”.

Liberto Pereda

Tres lecciones que los emprendedores pueden aprender de “El Padrino”

2012-01-08T09:00:00.000+01:00

En MuyPymes somos de la opiniónque “El Padrino” dirigida en 1972 por FrancisFord Coppola, es una de las mejores películas de la historia. No sóloporque fue todo un éxito tanto de crítica como de público, ni porque fuesecapaz de alzarse con tres Óscar, sino sobre todo porque es a partir de estapelícula cuando nace un nuevo hito en la cultura popular: la mafia como géneropropio.

Los amantes de la película sabenque el guión de la misma se basa en el libro homónimo escrito por Mario Puzo en1969. Tanto la creación del libro, como el rodaje de la película, revelan tres grandeslecciones que pueden guiar a los emprendedores a la hora de poner en marcha ygestionar mejor su negocio.

No pasanada por querer ganar dinero

Cuando Mario Puzo publicó “ElPadrino”, tenía 45 años, elevadas deudas de juego y una carrera como escritorque no acababa de despegar. Hasta entonces había publicado algunas novelasrealmente buenas, pero poco comerciales. Tanto que su paso por las libreríashabía sido bastante discreto.

Determinado a conseguir dineropara poner fin a sus deudas y llevar una vida más desahogada, decidió escribiruna novela comercial, un best-seller que generase ingresos, dejando en unsegundo o tercer término la calidad literaria. Tal y como le dijo a PeterBart (vice presidente de Paramount en aquella época), “He escrito este libropor dinero…esto no es ‘Guerra y Paz’”.

Que nuestra motivación a la horade llevar a cabo nuestro proyecto no sea otra que la de ganar dinero, admitiresta realidad, no tiene por qué ser malo. Lo decimos porque en demasiadas ocasionesse dice que el emprendedor persigue un sueño, sigue con ahínco una pasión,quiere cambiar el mundo, etc. Siendo esto verdad, no hay nada de malo en decir“soy emprendedor porque lo que quiero es ganar dinero”.

No hayque escuchar siempre la opinión de los “expertos”

El rodaje de “El Padrino” y lahistoria que se oculta en su trastienda, podría ser material excelente paraotra película. Si lo analizamos con cuidado, daría la impresión que lossupuestos “expertos” de Hollywood, hicieron todo lo posible para que lapelícula fuese un auténtico fracaso.

En primer lugar, el estudio noconfiaba demasiado en la capacidad de Francis Ford Copola (por entonces unjoven director) de llevar a cabo el proyecto. De hecho, en más de una ocasiónle insinuaron que estaban dispuestos a prescindir de sus servicios en cualquiermomento, poniendo en su lugar a otro director elegido por este grupo de genios.

Por otro lado, elegir a MarlonBrando para el papel de Vito Corleone, y de Al Pacino para el de MichaelCorleone, no fue una tarea precisamente fácil. Una vez más, este grupo de“expertos” se oponía férreamente a la elección de estos dos monstruos de lainterpretación y Coppola tuvo que luchar una y otra vez para que los grandesprotagonistas de la saga pudieran ser los que ahora todos admiramos.

Los supuestos “expertos”preferían opciones conservadoras. Habían olvidado la importancia del talento,la creatividad de aquél que está dispuesto a comerse en el mundo y arriesgar.Es esta pasión, este querer comerse el mundo lo que nos tiene que hacerdesconfiar a veces de supuestos gurús de los negocios.

El éxitono llega por casualidad. Podemos volver a triunfar

¿Fue “El Padrino” todo un éxitopor pura casualidad? No parece, sobre todo si tenemos en cuenta que el mismo equipode producción fue capaz de repetirlo en otras ocasiones, incluida la grandísimasegunda parte de la saga.

A partir de “El Padrino”, MarioPuzo consiguió escribir novelas aclamadas tanto por la crítica como por elpúblico (que además le reportaron jugosos beneficios) por no hablar de lacarrera cinematográfica de Francis Ford Coppola. Tampoco les fue mal a susactores protagonistas y es que tanto Al Pacino, como Robert Duvall y James Caanhan visto reconocido su trabajo en decenas de ocasiones.

El éxito no es previsible, yaunque es verdad que hay reglas que si se sigue lo facilitan, lo cierto es queen muchas ocasiones el éxito empresarial está íntimamente ligado con lacapacidad individual de crear un camino propio y diferente hacia el triunfo.

Rodolfo de Juana

Magazine Luiza: ¿Es el comercio electrónico el camino a seguir?

2012-01-07T09:00:00.000+01:00

La salida a Bolsa deldistribuidor minorista brasileño Magazine Luiza obliga a sus directivos arevisar las prioridades estratégicas de la empresa. La más importante: decidirel papel del comercio electrónico.

LA HISTORIA

En mayo de 2011, MagazineLuiza recaudó 926 millones de reales (400 millones de euros) con su Oferta Públicade Venta (OPV) en la Bolsa de São Paulo. Nada mal para una empresa que, fundadaen 1957 como un pequeño negocio familiar, se ha convertido en uno de los tresmayores distribuidores de productos electrónicos y del hogar de Brasil.

La familia Donato inició su singladura abriendo una tienda de regalos a 400kilómetros al norte de São Paulo, que llamó Luiza en honor a la matriarca. En1991, tras ser elegida consejera delegada, su sobrina (también llamada Luiza)emprendió una nueva etapa al crear una división destinada a profesionalizar elnegocio familiar y organizar su estructura accionarial. Pero la filosofía de ladirección continuó siendo la de siempre: pensar en grande y expandirse.

El turbulento entorno económico de Brasil durante los ochenta y noventa dio altraste con muchos jugadores del sector. Magazine Luiza no solo sobrevivió, sinoque prosperó hasta el punto de que sus ventas aumentaron en un 600%.

Las claves de este extraordinario crecimiento hay que buscarlas en unaestrategia bien diseñada, basada en el cuidado del cliente y de los empleados,la eficiencia en costes y un servicio excelente dirigido a los segmentos delmercado desatendidos. En concreto, Magazine Luiza forjó una estrecha relacióncon el segmento de rentas más bajas.

Un toque humano
La empresa supo ver que estos clientes no solo buscaban precios bajos, sinotambién “cariño”. Para atender esta necesidad, organizaba eventos comoconciertos de música y actividades especiales para los niños o comida gratuita.Este “toque humano” aumentó la frecuencia de las visitas y las ventas, y lastiendas se convirtieron en polos importantes de atracción de la comunidad. Cadavez que la empresa abría una tienda, toda la comunidad lo celebraba, puesimplicaba nuevos puestos de trabajo, más oportunidades y una mejora del barrio.

Para cultivar la relación de confianza con los clientes, la cadena apostó porcontratar a empleados locales, de manera que tuvieran lazos con las comunidadesdonde estaban ubicadas las tiendas.

Magazine Luiza también decidió facilitar el crédito a través de una oferta deservicios financieros inéditos hasta entonces para los clientes de ese estatuseconómico. Gracias a su cercanía con la clientela, los empleados podían valorarla solvencia de los solicitantes de crédito. Así, los servicios financierospasaron a ser una parte inherente del modelo de negocio de Magazine Luiza. Enel primer trimestre de 2011 representaron más de un tercio de los beneficios dela empresa.

Por otro lado, Magazine Luiza supo distinguirse por los valores humanistas, laformación y las oportunidades de promoción profesional, lo que le valió ennumerosas ocasiones el reconocimiento de “mejor empresa para trabajar”. Pruebadel interés personal de los empleados por el éxito de la empresa es que, en elmomento de su salida a Bolsa, compraron un 25% de las acciones, un porcentajeexcepcionalmente alto (lo habitual es un 10%).

Nuevos canales de venta
Todos los directivos de Magazine Luiza coincidían en que el comercioelectrónico debía formar parte de la estrategia de la empresa, pero la cuestiónera en qué medida.

Más del 60% de los usuarios de Internet en Brasil realizan compras online,aunque en su inmensa mayoría pertenecen a los segmentos de rentas más altas.Estos usuarios citan como ventajas del comercio electrónico el precio, lafacilidad de la compra, la rapidez y la seguridad, por ese orden. Pero dosfactores limitan el crecimiento de este tipo de distribución en el país: lafalta de acceso a Internet de alta velocidad (sobre todo entre los segmentos derentas más bajas) y la financiación de las compras.

En 2000 Magazine Luiza empezó a vender a través de su web, aprendiendo medianteun proceso de ensayo y error. La empresa no tardó en ofrecer unos ocho milproductos en su web frente a los cinco mil que normalmente tenía en sustiendas. En 2011 su tienda online era el canal de ventas que crecía másrápidamente, más del doble que las tiendas convencionales.

En 2010 Magazine Luiza adquirió la cadena Lojas Maia, con lo que incorporó 150nuevos puntos de venta en el norte del país. Sin embargo, muchos directivospensaban que lo que se debía hacer era convertir el comercio electrónico en eleje de la estrategia de crecimiento de la empresa. Un paso así, ¿nosignificaría apartarse de los fundamentos de su éxito?

¿Podía Magazine Luiza mantener su ventaja competitiva con el comercioelectrónico trasladando a ese modelo las estrechas relaciones con los clientesy el alto nivel del servicio por los que es famosa? ¿Debía dirigirse también ala parte más alta de la pirámide o ceñirse a sus segmentos de poblacióntradicionales? ¿Cómo cambiar de foco sin perderlo completamente y sinperjudicar la marca?

Fuente: IESE Insight

¿Eres un profesional de RRHH 2.0.? Las 8 disciplinas de RRHH 2.0.

2012-01-06T09:00:00.000+01:00

Las Redes Sociales serán la principal herramienta de innovaciónempresarial y prometen cambiar la organización que conocemos.

La implantación de estas nuevas herramientas no está tan relacionada conla tecnología como el impacto en las personas, en la Cultura empresarial y enlas nuevas formas de gestión.

Será necesario un nuevo conjunto de conocimientos y disciplinas queayuden a gestionar estos cambios. A estas disciplinas se les está denominandoRRHH 2.0. ¿Qué sería el RRHH2.0.? ¿Qué disciplinas deberían dominar losprofesionales que se dedicarán a estos temas?

¿Por qué nace RRHH2.0.?

La resistencia al avance de las redes sociales internas en las empresases como las murallas de arena que cuando niños todos construimos frente el mar,las había de muchas formas pero todas acababan igual. Las redes sociales comoherramienta de innovación serán imprescindibles pues ayudarán a la necesariareinvención de nuestras organizaciones y propiciar culturas innovadoras. Algoen lo que se basa la supervivencia de las nuevas empresas del SXXI.

No obstante, la resistencia existirá y será muy elevada pues estamosafectando a los sistemas de gestión más complejos desde el punto de vistaorganizativo.

Su implantación es enormemente difícil pues será necesario introducirnuevas formas de liderazgo distribuido que potencien la colaboración, crearnuevas formas de entender las estructuras organizativas (comunidades) y el rolde las personas dentro de este tipo de organizaciones dándoles más protagonismocomo generadores de ideas que activan su puesta en marcha, la reducción de lasjerarquías, personas con más voz, incremento de la colaboración, comunicaciónmultidireccional, desarrollo profesional en entornos más libres para generar lacreatividad para hacer frente a la hipercompetitividad de mercados más rápidose inestables,…

Y quien es experto en cambiar todos estos temas,… Deben nacer un nuevotipo de profesionales, expertos en temas organizativos y en gestión de personaspero que saben aplicar estos conceptos mediante técnicas de gestión del cambioa estos nuevos entornos tecnológicos. Podríamos bautizar de muchas formas aesta nueva disciplina “Gestión de personas 2.0.”, Desarrollo Organizativo2.0.”, pero la denominación que parece que está tomando más reconocimientosería RRHH2.0., aunque personalmente elegiría otras.

¿Eres un profesional de RRHH2.0.?

Con independencia del nombre ¿Qué conocimientos o áreas de expertisedebería tener este tipo de profesional? Propongo ocho disciplinas clave quedebería dominar:

1- Gestión del Cambio: La naturaleza de su trabajo es gestionar uncambio organizativo sin precedentes que cambia la naturaleza de lasorganizaciones. Aunque sus proyectos de cambio tendrán ámbitos más específicosy más acotados en cualquier caso su principal tarea será gestionar laresistencia que todos estos proyectos generan.

2- Desarrollo Organizativo: Las herramientas 2.0. impactan fundamentalmenteen la Cultura organizativa por ello es necesario que estos profesionalesentiendan como se hace evolucionar la cultura de una organización.

3- Gestión de personas: Las personas y las nuevas formas de gestiónde motivaciones, recompensas, emociones, ideas y conocimientos son básicamentela materia prima de esta nueva maestría. De ahí el nombre RRHH 2.0. lossupuestos expertos en estas materias deberían ser los de RRHH. Aunque todossabemos que esto no es tan fácil.

4- Liderazgo Transformador y distribuido: Los protagonistas de estecambio es una nueva generación de directivos, la implantación de las redessociales es una revolución de cuello blanco de directivos que dan empowerment alas personas de su organización y potencian el Liderazgo distribuido. Se tratade convertir a un directivo en un Community Manager de una red social interna,se trata de potenciar nuevos tipos de liderazgo.

5- Gestión de la Innovación: Las Comunidades más frecuentes son de mejora o deinnovación que requieren gestión del conocimiento, aunque sus formas y nombrespuede ser variadas: una red comercial para vender más o para aprender delmercado, una red de seguimiento en una materia de especialización,.. Conocer lanaturaleza de creatividad e innovación es la base de la “química” delfuncionamiento de las comunidades.

6- Tecnología asociada a Redes Sociales: La tecnología es el motordel cambio y aunque aparentemente no es compleja lo cierto es que elegir lamejor tecnología, el mejor software con sus mejores funcionalidades ycontenidos está al alcance de pocos profesionales. Y los errores, incluso engrandes empresas son muy frecuentes, creando verdaderos desastres. Su adecuadomantenimiento y explotación también requiere de una cierta especialización.

7- Análisis Organizativo y de procesos virtuales/presenciales: Una comunidad es una unidadorganizativa habitualmente transfuncional que debe tener objetivos, roles,procesos y normas como cualquier otra unidad organizativa. La definición deroles, la presencialidad, la toma de decisiones, los procesos de la comunidadson necesarios y pueden ser la clave del éxito como lo son en cualquier otraunidad organizativa. Que una comunidad en buena parte sean virtuales, no lesquita su naturaleza organizativa ni de proceso.

8- Análisis de Redes Sociales: Las redes sociales tienen sus propiosindicadores y parámetros de medida. Aunque la medida básica del funcionamientode una Comunidad será el mismo que en cualquier otra unidad organizativa, losresultados conseguidos, las comunidades tienen indicadores especiales quepermiten monitorizar su funcionamiento, indicadores que tienen que ver con lainteracción de personas. Este tipo de indicadores dependen del tipo detecnología y proceso escogido.

Espero que esto pueda servir de guía. ¿Crees que sobran o faltan algunasdisciplinas?

Virginio Gallardo

Una docena de maneras de abrir tu mapa mental

2012-01-05T09:00:00.000+01:00

La idea de abrir nuestro mapamental y pensar fuera del marco puede parecer algo fácil, pero es una de lascosas más difíciles que existen ya que nuestro cerebro está preparado paracrear patrones, formar categorías y especialmente para sobrevivir. Y cada vezque nos encontramos con una “novedad” lo que hacemos esvincularla con lo antiguo por lo que nos es tremendamente sencillo estardándole vueltas a las mismas cosas sin ni siquiera ser conscientes deello. Por tanto, para pensar fuera de tu mapa mental, has de hacer un esfuerzoo estar bien entrenado para ello.

Definiré el mapa mental como larepresentación interna del mundo que tiene cada persona. Estarepresentación que nos hacemos es sólo un modelo del mundo, nouna representación fidedigna de éste. Como dice la conocidafrase: el mapa no es el territorio. Tu modelo o mapa mental te haservido en tu vida para llegar hasta dónde estás, pero dependiendo de dóndequieras llegar, vas a necesitar por fuerza nuevos recursos mentales, nuevasactitudes, nuevos comportamientos, etc. Cuando piensas dentro del mapa, dentrodel marco mental habitual, obtienes los mismos resultados de siempre. Cuandopiensas fuera del mapa, obtienes resultados sorprendentes.

Por eso vamos con una lista depequeños trucos para empezar a pensar “fuera del mapa”:

1. Querer de verdad abrir tu mapa mental

Puede parecer una obviedad, pero si hay algo a loque estamos tremendamente aferrados es anuestra propia manera de ver el mundo. Esos circuitosllevan cableándose ahí desde la infancia por lo queefectuar nuevos cableados, no es tarea fácil. Así que lo primeroque hay que tener, son muchas ganas, querer de verdad ser capaces depensar y actuar de modos diferentes a los hechos hasta lafecha.

2. Detectar las creencias que te impiden el cambio

De hecho lo interesante sería quedetectaras cualquier tipo de creencia limitadora ya que lo único que hacen esponerte obstáculos en el camino. Pero para empezar en este camino deabrir tu mapa, por lo menos, has de detectar (y poner como mínimo enduda) cualquier creencia del tipo: yo soy así, las cosas siempre sehan hecho de esta manera, es lo normal, etc. Este tipo de asunciones son uncamino directo a seguir haciendo lo mismo que has hecho siempre.

3. Estar abierto a la duda

Abundando un poco más en lo dichoen el punto anterior, estar abierto a la duda significa que no partes deverdades absolutas sino de posibilidades. Si algo puede o no ser cierto, tengoopción de cambiarlo. Si sólo puede ser cierto, estoy de nuevo aferrado a micreencia. Y abrirse a la duda, es más sencillo que pretender eliminar deun plumazo algo en lo que creemos fervientemente.

4. Quitarte el No reactivo

Por “no reactivo” voy a entenderesa negación automática que nos sale cuando escuchamos- leemos algoque se aleja de nuestro mapa mental. En lugar de decir No y pasar de largo,prueba con un quizás. Ya tendrás tiempo luego de reafirmarte en el no si hacefalta, pero estás dejando un pequeño resquicio para que lascreencias inconscientes no te alejen de algo que puede resultarte deutilidad si lo dejas entrar en tu mente.

5. Mirar las cosas cotidianas como si fueran nuevas

Intenta, un día a la semana o por lo menos un parde horas a la semana, de mirar lo que sucede a tu alrededor con ojosde “niño” como si lo vieras por primera vez. En lugar de hacerlo todo enmodo automático, trata de descubrir nuevos matices, nuevas impresiones, nuevasaproximaciones… Imagina, sólo por un momento, cómo cambiaría tu relación depareja (si la tienes) si eres capaz de mirar al otro como si lo acabarasde conocer…

6. Relacionarte con distintos tipos de personas

Es natural que todos tengamos máso menos afinidad hacia un tipo de personas u otras. Incluso que tengamos ungrupo de amigos con el que nos solemos relacionar. Pero si quiero tener un mapaflexible, necesito estar en contacto con personas que piensen de maneras muydiversas, que tengan diferentes gustos, que trabajen en cosas alejadas de miexperiencia cotidiana, etc… Las redes Sociales te ofrecen una buena herramientapara hacerlo sin invertir demasiado esfuerzo.

7. Amplia tu lista y tipo de lecturas

Como sucede con otras cosas, solemos tener un tipode lectura y temas preferidos. Y está bien que así sea, pero si quieres abrirtu mapa, también es útil que te “abras” a otros temas de lectura. Puede ser leer sobre temasque desconoces, nuevos autores, estilos de literatura diferente, etc. Elobjetivo es sacar al cerebro de sus automatismos.

8. Hacer nuevas actividades

Una manera ideal de abrir nuestro mapaes mediante nuevos aprendizajes. Puedes hacerlo practicando un nuevo hobbie. Una afición nueva te haráentrar en un mundo nuevo en muchos niveles: campo semántico,habilidades a desarrollar, gente nueva con la que relacionarte, etc. Es ademásuna buena manera de mantener nuestro cerebro en forma.

9. Conecta con tu cuerpo de otra manera

Esto puedes hacerlo un día a la semana, unahora al día o de la manera que sea mejor para ti. La clave es que utilices el cuerpo de otra manera: puedes ducharte con los ojoscerrados, utilizar la mano no dominante para hacer cosas cotidianas comolavarte los dientes, ir a que te den un masaje si no sueles hacerlo, hacer unasesión de relajación o respiración, o alguna cosa más atrevida si esde tu agrado…

10. Encuentra a alguien que te ayude en el proceso

Ya sé que este punto parece que esté barriendo paracasa, pero es que una de las mejores maneras que tenemos de ampliar nuestromapa es con alguien que nos desafíe. No es obligatorio que sea un profesional, esa es una de las opciones conlas ventajas que ya supones. Pero si tienes a alguien que te pueda hacer dealgún modo de mentor, también te sirve. Lo importante es que alguien desdefuera te plantee esos retos para que te sea más difícil de caer en el engaño depensar que estás cambiando algo y estés dejándolo todo igual.

11. Viaja o visita nuevos lugares

Siempre que puedas viajar o siesto no te es posible, visitar nuevos lugares hazlo. Si puedes viajara otros países eso te permitirá estar en contacto con otras formas de vida. Sino puedes ir tan lejos, por lo menos muévete por diferentes barrios, locales,restaurantes, cafeterías, etc. El objetivo es entrar en contacto conpersonas que piensen y vivan de manera diferente a la tuya.

12. Trata de vivir el momento presente con plena conciencia

Éste es el ítem más difícil de la lista eincluso te puede parecer que no tiene relación con los demás pero la realidades que si fueras capaz de hacer este, los demás seríancasi innecesarios. Vivir con la atención en el presente es estar atento a lo queestá sucediendo en cada momento, sin prejuzgarlo ni clasificarlo. Pero comosupongo que este puede ser muy complicado de llevar a cabo, tienes 11para practicar.

Todos los consejos de la lista persiguen sacarnuestro cerebro del modo automático de funcionamiento normal, ya que la única forma de “recablearlo” es dejando espacio a nuevas ideas yacciones que rompan el automatismo. Se trata de tener la ocasión deencontrarnos con nuevas experiencias, que generen nuevas emociones ycon ello nuevos aprendizajes. Pues esa es la única vía de cambio real quetenemos.

¿Os animáis a ponerlos en práctica? ¿Te animasa abrir tu mapa mental?

Mertxe Pasamontes

Meta: Libera tu potencial

2012-01-04T09:00:00.000+01:00

Hay dos grupos de personas. Dime a cuál de estos dos gruposperteneces, o a cual quieres pertenecer.

Hablemos del grupo numero uno.

Este es el grupo de personas quese están quejandoconstantemente de queno tienen dinero, o de que hace mucho frío, o mucho calor.

Se quejan de que el gobierno esmalo o indecente, de que hay muchos crímenes. De que el trabajo que tienen noles gusta.

De que la compañía los estáexplotando, de que no son felices con su pareja y otros pesares muy largos paraenumerar.

Ahora hablemos del grupo númerodos.

Este es el grupo que cuando hacecalor se van de vacaciones a un lugar menos cálido en las montañas; que cuandohace frío se van a divertir a algún lugar en la costa.

Que no importa cual gobierno estáen el poder, ellos controlan su propio destino.

No tienen problemas en el trabajoporque ellos son los jefes.

Ellos juegan un papel importanteen las decisiones de la compañía en la que trabajan, por eso no tienen razónpara quejarse, viven en una casa bonita y en el mejor barrio de la ciudad,fuera de crímenes y suciedad.

La razón por la cual las personasdel grupo dos disfrutan de estos beneficios es simple:

Ellos decidieron no pertenecer algrupo número uno.

Ellos decidieron ser felices. Decidieron tener más dinero yenergía.

En otras palabras ellos sepusieron una meta.

En cientos de estudiosrealizados, se ha determinado que para salir de pobre, el individuo tomo estadecisión en su mente mucho antes de que se transformara en una realidad.

El primer paso para alcanzar tusmetas y objetivos es el de liberar tu potencial.

Es el de dejar a un lado lospensamientos negativos que te están limitando y concentrarte en el inmensopotencial que vive dentro de ti.

Tú puedes ser un genio y no tehas dado cuenta. Hay 7 clases de genialidad. Y tú puedes tener una de ellaspero nunca la has dejado florecer.

Puede que tengas la capacidad dehablar o expresarte de una manera efectiva y que produzcas respuestasemocionales en otras personas. Tu genialidad es lingüística y debes liberar esahabilidad.

Puede que los números sean lotuyo y si a ti te gusta organizar cosas en categorías o siempre andas jugandocon cosas numéricas puede que tú seas un genio con los números. Libera tuinteligencia lógica o matemática.

Si eres bueno en deportes otienes habilidades con las manos haciendo cosas, construyendo cosas incluyendomanualidades o artesanía entonces tienes una inteligencia corporal o cinética.

Si te gustan cosas comoarquitectura o aprecias formas y colores y tienes una percepción clara dedistancias y relaciones físicas puede que seas un genio con inteligenciaespacial.

Si la música te fascina de maneraespecial y tienes la facilidad de percibir tonos y notas y variaciones ensonido, entonces puede que estés a un paso de destacarte musicalmente.

Si todos te dicen que tienes un“don de gente” y eres capaz de identificarte con lasemociones de otras personas y entiendes sus sentimientos, muy bien podría ser que un gran futuro teespera utilizando tu inteligencia interpersonal.

Si siempre has sido un pensador yeres capaz de observarte a ti mismo y modificar tu manera de pensar ycostumbres basado en tus nuevos conocimientos entonces tú puedes sobresalir portu inteligencia intra-personal.

Todos tenemos una, dos y hastamuchas habilidades al mismo tiempo. Siempre hay una que es más poderosa.

Tu deber es el de identificarla yexplotarla al máximo de tus habilidades.

Algunos llaman a este procesosuperación personal.

Tú no puedes mejorar tu posiciónen la vida hasta que tú decidas que quieres algo mejor. Y para tener algo mejortú debes ser mejor. Tú debes mejorar.

Tú no puedes alcanzar tus metasoperando al mismo nivel en que te encuentras ahora mismo. Es imposible.

Tus metas representan unaposición en el futuro superior a la que disfrutas hoy.

Para alcanzar estas metas tútienes que desencadenar tu potencial.

Tú tienes grandes posibilidades,siempre y cuando liberes tus talentos de las cadenas que los atan y restringen.

Es en ese momento cuando puedescrear metas específicas, en áreas especificas.

Las metas específicas tienen elpoder de alinear tus recursos financieros, emocionales e intelectuales paraobtener lo que tú quieres.

¿Quieres liberar tu potencial?

Crea una meta. Debe serespecífica y sin ambigüedades y muy pronto veras como el potencial paraalcanzarlo saldrá de adentro de ti.

Siempre recuerda que tu verdaderopotencial es ilimitado.

No importa que sea lo que hayasalcanzado hasta ahora en la vida, es solo una preparación para las cosasmaravillosas que puedes lograr en el futuro.

Nada me haría más feliz.

Nelson Méndez

Las organizaciones emocionalmente inteligentes serán protagonistas en la Era del Conocimiento

2012-01-03T09:00:00.000+01:00

Si bien es cierto que todaorganización es un sistema social en el que un grupo de personas acuerdatrabajar en forma coordinada para lograr un fin común, llama a la reflexión elhecho de que pese a haberse iniciado la Era del Conocimiento, muchos de susdirectivos aún están renuentes a asumir la gestión constructiva y positiva delas emociones de su gente, al primar para beneplácito de sus accionistas un afánde lucro desmedido determinado por la pretensión de generar las mayoresganancias imaginables en el menor tiempo posible, y al mínimo costo financiero,sacrificando frecuentemente la integridad emocional de las personas.

El daño emocional que a largo plazoexperimentan las personas que dan lo mejor de su talento y de su tiempo a unaempresa emocionalmente enferma, no parece ser un tema prioritario en la agendade los mandos directivos, cuando en la cultura de estas organizaciones seenfatiza como una de sus pautas normativas, la implantación de un modelo degestión operacional de probada eficacia y eficiencia, que además de ser frío,pragmático y carente de alma, obra en desmedro de la calidad de la vidaemocional de quien ha de ser su activo más importante, que no es el capital, nila maquinaria, ni los activos fijos, ni los clientes, sino sus colaboradores.

La empresa tradicional al honrarprácticas de gestión heredadas al inicio de la Revolución Industrial, continuaoperando como una impresionante, calibrada y precisa máquina de generación devalor y riqueza, que soportada por una estructura jerárquica orientada a lagestión por resultados, aún se basa en el criterio Taylorista de la divisióndel trabajo, que al ser aplicado en forma ortodoxa inhibe la creatividadpersonal, dificulta la comunicación entre áreas funcionales, e impide eldesarrollo sistemático de proyectos con potencial innovador.

Es en este contextodeshumanizado, frio y mecanicista, en el que profesionales con expectativaspara aprender y crecer, con emociones por vivir, y sentimientos para expresar,corren el riesgo de frustrarse y desmoralizarse, una vez que perciben que sufuturo profesional está hipotecado y advierten que son apenas meros activoscontables, susceptibles de ser reemplazados en cualquier momento y a un elevadocosto emocional, como ocurriría al reemplazar las piezas de una máquina queacusa un daño o avería.

Rasgos que definen a laorganización emocionalmente disfuncional

Clima laboral negativo y tóxico: El colaborador que trabajaen una empresa emocionalmente disfuncional lamenta no ser parte integral de unaorganización gestionada por profesionales conscientes y competentes, que leofrezca el disfrute de un ambiente grato y estimulante para desear pertenecer yquerer permanecer, y desde donde pueda optar a buenas oportunidades para crecery desarrollarse profesionalmente. Es común que los colaboradores manifiestenentonces, sentimientos de profunda frustración, y de creciente desmotivación,que afectan negativamente la productividad individual y el compromiso hacia laorganización.

Alta tasa de rotación: En escenarios de relativaestabilidad económica, cabe esperar que muchos profesionales talentosos,decidan activarse para acceder a nuevas oportunidades laborales, y asuman rolesde interesante reto profesional en empresas bien estructuradas y mejorgestionadas, en las que puedan desplegar con mayor facilidad y posibilidades deéxito, sus conocimientos, aptitudes y competencias.

Predominan los rumores sobre lacomunicación corporativa: Una organización emocionalmente disfuncional, al ser miope a ladinámica del entorno puede omitir con frecuencia la comunicación, oportuna,inspiradora, y con sentido de propósito de temas de interés tanto para laorganización como para sus colaboradores. Cuando ello ocurre, aparte delprogresivo descredito que la Alta Dirección experimentará, la persistencia deun clima de incertidumbre facilitará la generación espontánea de canales decomunicación informal, como un intento desesperado de hallar a través de laproliferación del rumor el acceso a la información que losdirectivos han preferido omitir o ignorar.

La Visión de la empresa no generasentido de propósito, ni inspira al trabajo en equipo: Muchas de las empresasemocionalmente disfuncionales, han desarrollado una Visión y un conjunto devalores, que girando en torno a la exaltación del interés de la empresa ensatisfacer las expectativas de sus accionistas, poco o nada hacen porfortalecer en sus colaboradores actitudes positivas como el compromiso, elorgullo y el sentido de pertenencia a su organización.

Estilo de gerencia autocrático yorientado al control: Elestilo de gerencia dominante confiere un rol preeminente a la ejecuciónoperacional predecible, sistemática y precisa, en la que es más importantemantener la operación bajo control con un mínimo de errores, que explorar lasposibilidades de mejora en los procesos, explotando la creatividad individual,y apostando decisivamente al desarrollo de proyectos de sesgo innovador.

La incertidumbre por el futurogenera desaliento y frustración: El hecho de carecer de una perspectiva clara delos posibles escenarios de futuro que han sido visualizados para laorganización, y no tener acceso a un plan individual de desarrollo de carrera,son razones suficientes para que un colaborador decida desvincularseemocionalmente de una organización, que no le brinda las oportunidades decrecimiento suficientes para permitirle desarrollar su quehacer profesional deacuerdo a sus competencias y aptitudes, en lo que idealmentedebería ser un entorno operacional inequívocamente alineado a la estrategia denegocios.

Los silos funcionales operanencapsulando el flujo de información: En la interacción entre diferentes áreasfuncionales se generan celos, roces y fricciones, toda vez que la comunicacióne interacción entre ellas se desarrolla con profunda asimetría y evidentedificultad. Ello contribuye a la burocratización de los flujos de actividad, ya la ralentización de los procesos de toma de decisiones entre las distintasinstancias funcionales, lo que además conduce a una merma consistente de laproductividad y a un deterioro progresivo en la satisfacción del colaborador.

Afloran vicios que afectan laproductividad y el clima laboral: La organización disfuncional tiende a desarrollarcomportamientos aberrantes y anómalos que evidencian un déficitvisible y preocupante en su inteligencia emocional. Surgen entonces, vicioscomo el que manifiestan algunos colaboradores que llegan a la oficina antes queel jefe, y salen después de que él o ella se ha ido, para dar la falsaimpresión de estar trabajando con ahínco, compromiso y entusiasmo. Es comúnobservar a muchos colaboradores, quienes paralizados por el temor a perder sutrabajo, han decidido deliberadamente renunciar a la espontanea expresión de sucreatividad y a asumir cualquier iniciativa para evitar cometer un error quepudiese amenazar su continuidad en la empresa. Gerentes inseguros, sinpreocuparse mayormente por la productividad de su equipo, pueden aplicarobsesivamente severas pautas de control para asegurarse que sus subordinadosestán cumpliendo rigurosamente con el horario de trabajo.

Aumenta la incidencia deenfermedades ocupacionales y el absentismo: Trabajar en un ambiente laboral tóxico y de altoimpacto emocional, genera altas dosis de estrés que en organizaciones en lasque no se aplican políticas de conciliación entre la vida profesional y lapersonal son fuente de enfermedades potencialmente incapacitantes, entre ellasel llamado síndrome de “burnout”, que afecta preferentemente a gerentesobsesionados por trabajar en exceso.

Atributos que definen a lasorganizaciones emocionalmente inteligentes

Orientan su cultura y centran su razón de ser en el profesional responsable, motivado, talentoso y comprometido con su organización, a quien acompañan en su desarrollo profesional, y a quien apoyan en la necesaria conciliación de las demandas exigidas por su rol en la organización, con el tiempo que razonablemente dedica a su familia y al cultivo de sus intereses personales.
El Liderazgo es empático, influyente y participativo. Empodera a los jóvenes profesionales para facultarlos paulatinamente en la toma de decisiones cruciales para los proyectos en los que participan, y les otorga con sentido de la oportunidad, una mayor visibilidad e influencia en la organización.
La organización, antes de comportarse como una estructura anquilosada, inoperante y rígida, se articula como una red interdependiente de colaboradores que estando conformada en diversos entornos multidisciplinarios de aprendizaje colaborativo, se nuclea en torno a una visión inspiradora de importante significación tanto en lo individual, como en lo empresarial y lo social.
La creatividad del profesional es implícitamente estimulada y el despliegue de su potencial es explícitamente incentivado, al ofrecerle la oportunidad de participar en proyectos trascendentes e importantes para la empresa, que se desarrollan en una cultura de innovación, con el aporte, motivación y compromiso de experimentados profesionales de reconocido talento y prestigio, que participan como mentores o tutores.
Estas empresas facilitan la plataforma idónea para que un colaborador talentoso decida crecer y desarrollarse profesionalmente en una organización que aplica sistemáticamente planes individualizados de carrera, desarrolla procesos de rotación interna, y aplica planes de relevo, para garantizar con visión de largo plazo, el concurso y aporte de los mejores profesionales disponibles en el mercado.
La Alta Dirección es factor fundamental de éxito en la gestión sistemática y coherente de procesos de cambio organizacional, al facilitar la reducción de la incertidumbre y promover la aceptación de un nuevo orden, inspirando a la acción con un estilo de comunicación influyente, empático e incluyente.
La organización emocionalmente inteligente propicia la diversidad, favorece la inclusión de diversos colectivos, apoya la gestión operacional bajo criterios de sustentabilidad medioambiental, y promueve la acción social responsable.
La organización, gracias al compromiso entusiasta de la Alta Dirección desarrolla estrategias de gestión de la marca empresarial, para mostrarse ante su público objetivo como una empresa confiable, que respeta la emocionalidad de su gente, ofrece oportunidades equitativas de Crecimiento Profesional a su personal, desarrolla negocios con visible sensibilidad social, y es consciente del valor que las personas aportan a sus vidas, a sus familias, a sus organizaciones, al tejido empresarial y a la sociedad, desde su rol de empleado, cliente y accionista.
En las organizaciones emocionalmente inteligentes gracias a la aplicación de buenas prácticas de gestión de talento basadas en competencias suele operar una mejor correspondencia entre las expectativas, perfil de competencias y rasgos de personalidad de los profesionales que recién han ingresado, y los atributos, políticas y prácticas que definen y caracterizan a la cultura organizacional y al estilo dominante de gestión.
Cualquier colaborador, gracias a la aplicación consistente de motivadores intrínsecos que refuerzan su autoestima y exaltan su valía como pieza importante y apreciada de su equipo de trabajo y de su organización, desarrollará un inocultable sentimiento de orgullo, y será capaz de expresar un fuerte sentido de pertenencia a su empresa, que serán determinantes como factores claves del éxito, cuando la organización requiera del compromiso, mística y sentido de propósito de sus más destacados profesionales para afrontar con éxito tiempos de dificultades y crisis.

En tiempos de incesantes cambios,cuando los ciclos tecnológicos son cada vez más cortos, el entorno de negociosadopta una dinámica de esquizofrénica competitividad, las crisis pueden ser másprofundas y frecuentes, y los cambios organizacionales más disruptivos eimpactantes, la diferencia entre las organizaciones que sucumbirán ante laemergencia de un nuevo orden, y las que sobrevivirán siendo competitivas através de la innovación, dependerá en gran medida de cómo ellas sean capaces dedesarrollar y expresar su inteligencia emocional, para anticiparse a loscambios disruptivos, ser resilientes para afrontar crisis sistémicas, y operarcon agilidad y flexibilidad en entornos operacionales y de negocios muydifíciles e inciertos.

Octavio Ballesta

10 negocios creativos que puedes empezar desde casa

2012-01-02T09:00:00.000+01:00

Cuando en España se habla deteletrabajar, muchostienen la idea de una persona a la que su empresa le permite trabajar en lacomodidad de su hogar para llevar a cabo determinados proyectos.

No son tantos en cambio queopinan que precisamente esa comodidad la que nos puede ayudar a poner en marchanuestro propio negocio. Y es que basta tener cierta creatividad y determinadosconocimientos de cómo funciona una empresa, para poder empezar. Y es que, sinir más lejos podemos aprovechar esa creatividad para…

Escribir

Si eres periodista, escritor osencillamente, te manejas bien con la gramática, puedes intentar trabajar comofreelance para distintas publicaciones. Cuanto más expertise tengas en un campoconcreto, más posibilidades tendrás de trabajar para cabeceras especializadas ypor lo tanto, hacerte un nombre en el sector editorial.

Diseño gráfico

Si tienes talento puedes empezarcreando un portfolio propio de logos, plantillas paranewsletters,imágenes y diseños para posibles anuncios, etc.

Diseño web

Relacionado con el anterior, puedes crear distintaswebs, ofrecerun diseño diferente para una misma web, especializarte en usabilidad, etc.

Desarrollo de aplicaciones

Dentro del mundo de laprogramación, donde más posibilidades tenemos actualmente de hacernos un hueco, es en el desarrollode aplicaciones para plataformas como iOS, Android, BlackBerry, etc.

No requieren una inversión ni unequipo tan especializado como para otro tipo de proyectos y nos puede ir muybien si tenemos la intuición necesaria.

Servicios Social Media /SEO

La inmensa mayoría de laspequeñas empresas están interesadas en tener presencia social media pero, de lamisma forma, casi ninguna tiene el tiempo o la capacidad necesaria para estar. ¿Por qué no hacerlopor ellas a un módico precio?

Fotografía

Si queremos salir de la dinámicade fotógrafo de bodas, bautizos y comuniones, siempre podemos dar el salto yaprovechar nuestras habilidades para vender material original y de calidad a bancos de imágenesespecializados.

Vídeo

Si tenemos facilidad para asistira eventos como estrenos de cine, conciertos, eventos deportivos, desfiles demoda, etc. y nos manejamos bien el mundo de la edición, podemos vender nuestromaterial en vídeo a agencias especializadas.

Presentaciones

No es fácil hacer una buena presentación. De hecho, la mayoría de laspresentaciones son aburridas, poco útiles y se olvidan con suma facilidad.

Sin embargo, cuando unapresentación es buena, causa un verdadero impacto en la audiencia. Sicomprendemos cómo funciona la dinámica de una presentación y sabemos algo depsicología de audiencias, podemos aprovechar nuestro talento y ponerlo adisposición de otras empresas.

Música

La música es la sal de la vida.Si tenemos nociones de composición o si simplemente se nos da bien tocar uninstrumento, ¿Por qué no aprovecharlo? Desde crear jingles y música paraanuncios, pasando por crear la música para una de las presentaciones de las quehablábamos en el punto anterior o preparar la columna musical de determinadosactos, tenemos todo un campo que podemos explorar.

Consultoría creativa

Cualquier habilidad que tengamosen alguno de los campos que hemos mencionado con anterioridad, puede trabajar anuestro favor en el mundo de la consultoría. ¿Cómo podemos mejorar la imagencorporativa de esa pequeña empresa? ¿Qué tipo de música elegiríamos para lapresentación de esos premios? ¿Cómo debe el diseño web reflejar la visiónempresarial de esa compañía?

Rodolfo de Juana

Año 2012

2012-01-01T09:00:00.000+01:00

"Que dispongan en el Año 2012 de la energía

necesaria para que sus proyectos se conviertan en realidad", les desea Rodolfo Salas.

El artículo más leído del año 2011

2011-12-31T09:00:00.000+01:00

Este es el artículo más leído del año 2011,

si le interesa leerlo hacer click aquí.

Rodolfo Salas

Las 10 reglas para los innovadores

2011-12-30T09:00:00.000+01:00

Aún las compañías globales con modelos de negocio exitosos, llegan altecho de su crecimiento. Eso es lo que hace a las industrias emergentestan atractivas. Vijay Govindarajan y Chris Trimble, en su libro 10 Rules for Strategic Innovators, argumentan que la supervivencia de cada organizacióndepende de experimentos estratégicos en nuevos mercados. Y revelan cómo seequivocan las compañías en el camino que va de la idea a la ejecución.

1. En todaslas grandes historias de innovación,la gran idea es sólo el primer paso: Construir negocios que generen un grancambio requiere olvidar, tomar prestado y aprender.Estos desafíos centrales demandan más que un líder talentoso yambicioso; requieren apalancar el poder de la estructura organizacional.

2. Lasfuentes de memoria organizacional son poderosas. Lasorganizaciones naturalmente se aferran a la ortodoxia de la empresa madre, auncuando se mueven a nuevos medio ambientes. Pero el nuevo emprendimiento necesitaoperar fundamentalmente de maneras diferentes.

3. Compañíasgrandes y establecidas pueden superar a algunos emprendimientos. Lologran si tienen éxito apalancando sus enormes recursos y capacidades.

4. Experimentosestratégicos incertidumbres críticas: No existe una cantidad de investigacióncapaz de resolver las incertidumbres antes de que el negocio sea lanzado.Entonces, el éxito depende más de a capacidad para experimentar yaprender, más que la estrategia inicial.

5. Laorganización del nuevo emprendimiento debe ser construidadesde cero. Un nuevo emprendimiento se edifica con nuevaselecciones en cuestiones de personal, estructura, sistemas y cultura. Esta esla única manera de derrotar las fuerzas poderosas dela memoria institucional. La conciencia coloquial de las diferenciasentre el modelo de negocios de la empresa madre y el nuevo emprendimiento noes suficiente.

6. La administración detensiones es la tarea más importante para os altos directivos: El bienestar delos vínculos entre el emprendimiento y la empresa madre sedeteriora fácilmente. Existen varias fuentes de tensión naturales,conducidas por fuerzas dinámicas, particularmente la demanda yoferta cambiante de capital dentro de la organización.

7. El nuevo emprendimiento necesitasu propio proceso de planteamiento. Las normas de la empresa madre para evaluarel rendimiento del negocio interrumpirán el aprendizaje del nuevo emprendimiento.

8. Interés,influencia, competencia interna y la política interrumpen el aprendizaje.Para asegurar el aprendizaje, uno debe tomar un enfoque disciplinario,independiente y analítico al proceso de hacer predicciones e interpretación dediferencias entre perdiciones y resultados.

9. Deberesponsabilizarse al nuevo emprendimiento por su aprendizaje yno por sus resultados: Uno puede alcanzar esta meta insistiendo en un procesode aprendizaje disciplinado. La responsabilidad por los resultados, a pesar deque sea más simple en la práctica, es contraproducente.

10. Lascompañías pueden construir una capacidad para crecimiento a pasos agigantados através de la innovación estratégica. La habilidad de olvidar, tomarprestado y aprender es la base. Los directivos deben empezar construyendo estasaptitudes organizaciones tempranamente en la vida dela compañía.

Fuente: ciclogblogspot.com

Cómo hacerse un líder y divertirse en el proceso

2011-12-29T09:00:00.000+01:00

Timidez innata, miedo escénico,defectos imaginarios de la voz o el cuerpo. Estos son sólo algunas de lasinhibiciones que muchos individuos sienten y les dificultan asumir conefectividad roles de liderazgo. Sin embargo, aunque un líder no nazca, losexpertos han ido encontrando formas de que estos se hagan, y que se diviertanpor añadidura durante el proceso. Algunas de estas técnicas están muyrelacionadas con deportes como equitación, ajedrez y montañismo.

Clases orientadas al desarrollo del liderazgoabundan entre los programas ofrecidos por las escuelas de negocios, muycomunes dentro de aquellos relacionados con la educación ejecutiva. Y esque el impacto de un líder en una compañía es fundamental. Tal como observanPreston Bottger y Jean-Louis Barsoux, profesores de la escuela de negociossuiza IMD,“el papel de los líderes se centra en la misión heroica de crear nuevosmodelos de negocios”. Así, el liderazgo apunta a “motivar e inspirar” alresto de los empleados de una empresa, tanto como a promover la innovación y eldesarrollo dentro de la misma.

En este tipo de programas sepopulariza cada vez más la práctica de algún deporte como vehículo paradesarrollar algunas de las habilidades específicas que deben caracterizar a unbuen líder o manager. Pero no cualquier deporte, los expertos han idoseleccionado entre la amplia gama de juegos aquellos que contribuyen apotenciar las habilidades clave en un ejecutivo. A continuación algunas de lasmás interesantes.

Equitación

La escuela de negocios suiza IMD es otro ejemplo deinstitución educativa que ha apostado por el uso de un deporte como recurso dedesarrollo y potenciación de habilidades directivas. Creado y dirigido porGinka Toegel, el programa Strategies for Leadership vaespecialmente orientado a mujeres en altas posiciones de poder, y usacaballos dentro de los módulos enfocados al liderazgo auténtico.

Según Toegel, “los caballos sepueden emplear para la educación ejecutiva porque son increíblemente sensiblesa las jerarquías. Los usamos como metáfora, ya que estos ayudan a lasparticipantes a entender las complejidades de variadas cuestiones tales como:¿cómo lograr merecer la confianza del equipo que dirijo?, ¿cómo ganar elcompromiso de todos con un proyecto o proceso?, ¿cómo evitar traslucir lasindecisiones, que hacen que el caballo detenga la marcha y que incomodarán elclima laboral del equipo? Y es que los caballos quieren alguien que les guíe,pero antes de permitirlo, quieren asegurarse de que su líder está capacitadopara indicar la ruta”.

Ajedrez

El deporte ciencia tambiéncontribuye a desarrollar habilidades de liderazgo en tanto potencia en altogrado la atención a los detalles, un pensamiento estratégico, y a lidiar conlargos momentos de tensión, suspenso y estrés.

En este sentido, la práctica deeste juego ha salido de la academia y los usos corporativos y recientemente haencontrado una aplicación más social.

En noviembre de 2011, la FederaciónInternacional de Ajedrez contribuyó con una ONG local para lanzar elprograma Chess for Leadership and Creativity, denuevo pensado para beneficiar al público femenino.

Esta vez fueron mujeres árabes las convocadas aparticipar en un programa piloto de tres años, para el cual se implementaroncinco centros juveniles en Jerusalem Occidental, Bethlehem, Qatanna and Hebron.Según los creadores del programa, “los valores intrínsecos del ajedrez, talescomo perseverancia, disciplina, creatividad, aceptación de la derrota, continuabúsqueda de foco y progreso, pueden facilitar para estas mujeres queviven en situaciones de alta vulnerabilidad un desarrollo individual interno,mejorando su estabilidad emocional y estimulando su integración social”.

Montañismo

Según Silvia Ascencio, psicóloga laboral chilena yconsultora de empresas, “las empresas tienden cada vez más a contratarprogramas de capacitación outdoors”. En Chile, el alpinismo parece ser unade las opciones favoritas. Este deporte de montaña “fomenta el trabajo enequipo, en tanto obliga al líder a pasar tiempo con los miembros de su equipo,preparándose para vencer un desafío común. No se trata de que suban elAconcagua, sino de tener la oportunidad de enfrentarse en conjunto a unescenario agreste que les supone un obstáculo, el cual ellos deben vencer”,observa la psicóloga.

En Chile, Vertical es una empresa líder enel ofrecimiento de este tipo de capacitación outdoors, especializada justamenteen alpinismo. Rodrigo Jordán, uno de sus consultoresquien lleva en su haber subidas al Everest y al K2 entre otros, recuerda que laempresa nació de que un grupo de profesionales se dieron cuenta que “laspersonas requieren mucho más que conocimientos para lograr un objetivo y luegode 20 años ya han diseñado y aplicado programas de educación, capacitación,expediciones de liderazgo y asesoría para diferentes organizaciones de Chile yel extranjero, buscando potenciar habilidades como el liderazgo estratégico,habilidades conversacionales, y resolución de problemas y negociación”.

Jennifer P. Roig

¿Existe realmente la creatividad en equipo?

2011-12-28T09:00:00.000+01:00

EnStrategy Practice opinan que cualquier grupo puede generar buen desempeño.“Nuestra experiencia –apunta un trabajo de esa publicación-, desde estamentossuperiores hasta las bases, señala que bastan técnicas simples para motivar alpersonal”.

La clavees centrarse en intuiciones que neurocientíficos como Gregory Berns encuentran“ligadas intrínsecamente a la creatividad en el cerebro”. Para percibir lascosas en forma diferente, afirma el experto, “debemos bombardear la mente conestímulos nunca individualizados ante. Lo novedoso es vital, pues el cerebrotiende a la eficiencia y emplea atajos para ahorrar energía. Sólo obligándolo arecategorizar la información y abandonar los patrones habituales de pensamientoes factible concebir verdaderas alternativas”.

El artículo de SP explora vías prácticas para que los ejecutivos descartenpercepciones consuetudinarias y privilegien la creatividad. Tanto en lopersonal como en la labor de equipo. Si bien nadie pretende haber inventado lastécnicas propuestas, varios neurocientíficos han verificado su capacidadcolectiva de ayudar a las empresas.

Los aspirantes a innovadores deben liberarse de ideas prejuiciosas. “Pordesgracia –opina Berns-, la mente defiende con denuedo sus manerasconvencionales de ver el mundo, apartando las que no comparte por inéditas. Porcierto, investigaciones académicas sugieren que, aun si se le presentan hechosverificables, mucha gente simplemente no abandona sus viejos puntos de vista”.

Existe un antídoto, la experiencia individual. Los hechos directos puedentransformar a las personas con la profundidad que los debates de salón noaportan. Por ende, es en extremo útil organizar ejercicios de creatividad ygeneración de ideas fuera de la oficina. Ello implica describir experienciaspropias que desafíen asunciones de los demás, implícitas o explícitas.

A esta altura, cabe considerar el caso de un minorista especializadonorteamericano que trató de reinventar el diseño de sus comercios y laexperiencia de los compradores. Para azuzar la creatividad de su gente, lacompañía envió “al exterior” varios grupos de empleados con el objeto decomparar esquemas muy diferentes al propio. Algunos marcharon a Sephora, unminorista de cosméticos con más de doscientas marcas y un modelo de ventas quealienta a brindar asesoría honesta de producto, sin énfasis en una u otramarca. Otros se dirigieron a Blues Jean Bar, una “boutique” íntima que buscatrocar una experiencia impersonal –revolver pilas de ropa- en algo parecido aun bar nocturno. Un tercer equipo visitó una tienda de chocolates caros.

Esta inmersión transformó a esos grupos por el solo hecho de observar, comprar,charlar con los vendedores, etc. Luego compartieron experiencias con colegas enun ámbito formal, el salón de conferencias. Visitar otros tipos de minoristas yobservar de cerca como operaban les permitió flexibilizar sus propias, rígidasideas acerca de la actividad. A su turno, la mímesis puso en evidenciaconcepciones tan inimaginables hasta entonces como disponer determinados rubrospor color –en vez de fabricante- y modificar el diseño de locales para darelevancia a la asesoría de expertos.

De igual modo, señala Strategy Practice, un equipo de ejecutivos de un bancominorista multinacional recorrió sucursales de dos competidores y un local deApple, con el propósito de definir y promover esfuerzos innovadores propios.Tras registrar las primeras impresiones y prestar particular atención a cómo secomportaban los usuarios, los investigadores pronto se hallaron cuestionandosus ideas convencionales sobre el negocio.

Revista Mercado

Entornos laborales diversos. La inclusión de los mayores y el valor de la experiencia

2011-12-27T09:00:00.000+01:00

En los últimos años Manpower, através de sus investigaciones, (1)ha señalado que existe una escasez de talentos que está siendo alimentada porlos cambios demográficos. Los empleadores están encontrando mayoresdificultades cada año para mantener una fuerza laboral eficiente en mercadoscada vez más cambiantes. Al mismo tiempo, el envejecimiento de la población esuna realidad. Se estima (2) que para el 2050 habrá en Europa sólo unapersona activa por cada persona jubilada, mientras que Japón espera que sufuerza laboral se reduzca en un 16% en los próximos 25 años.

En comparación con la actualidad,en 2050, la mayoría de los países del G7 y de BRIC habrán superado en más deldoble las tasas de dependientes de 65 años y más, y todos excepto la Indiatendrán sociedades más envejecidas que la sociedad más envejecida hoy (Japón).(3)

Estas nuevas tendencias requierenrepensar las estrategias de gestión del talento a partir de la diversidad. Bajoesta perspectiva, la incorporación de personas mayores de 45 años en la fuerzalaboral y la gestión de ambientes de trabajo multi-generacionales son dos temasrelevantes a considerar. Hoy por hoy, el grupo de personas mayores de 45años es un grupo vulnerable en relación a su inserción en el mercado detrabajo. Por ejemplo, en Reino Unido, según cifras oficiales, alrededor de 2,8millones de personas mayores de 45 años no tienen trabajo.

En Argentina también es unaproblemática social compleja pero todavía invisibilizada, por eso decimos quese trata de una forma de “exclusión social invisible”. En apariencia, lapersona generalmente no denota rasgos de pobreza o marginación, aunque comienzaa experimentar, producto de la falta de un ingreso, situaciones devulnerabilidad con fuertes impactos materiales, emocionales y psicológicos ensu bienestar personal y familiar.

Desde Manpower, durante 2010,acompañamos a la Fundación CIPPEC en la realización de la investigación (4) “Diagnósticoy recomendaciones de políticas públicas sobre población argentina de 45-70 añosen situación de riesgo y vulnerabilidad”. De este estudio surgieron interesanteshallazgos:

- Quienes se encuentran entre 45y 64 años de edad son las personas que hace más tiempo están buscando unempleo.

- El 44% de los desocupados deeste grupo etario sostiene que está en búsqueda desde hace más de un año. Estosignifica que a los mayores de 45 les está costando más tiempo reinsertarse enel mercado laboral.

- El 67% de los desempleadosentre 45 y 69 años se ubican en la Ciudad de Buenos Aires y en los Partidos delConurbano Bonaerense.

- La mayor parte de losdesocupados de entre 45 y 65 años provienen de las actividades vinculadas a laconstrucción, los servicios, y en tercer lugar, a las actividades relacionadasa la producción industrial.

Más allá de esta informacióncuantitativa, es necesario incluir una dimensión cualitativa en el análisis. Enla investigación pudimos comprobar la carga valorativa que más o menosconcientemente - prevalece en el ámbito laboral sobre los trabajadores mayoresde 45 años. A través de grupos focales con empleadores de distintas localidadesdel país, surgieron aspectos positivos tales como la experiencia, el mayorcompromiso, la paciencia, un mayor temple en la toma de decisiones, menorausentismo, mayor conocimiento, autonomía y valoración de la estabilidadlaboral.

No obstante, también hayimaginarios negativos que pesan sobre estas personas, principalmente,suposiciones referidas a desactualización de conocimientos (sobre todo en loreferido al uso de la tecnología), menor flexibilidad y adaptación a loscambios, y mayores problemas de salud. Son estas visiones negativas las quesuelen prevalecer en los entornos de trabajo, haciendo que las personas mayoresde 45 años desempleadas difícilmente puedan tener la oportunidad de por lomenos acceder a una entrevista laboral. Así se genera un círculo vicioso deexclusión y, finalmente, autoexclusión de la propia persona, con el fuerteimpacto que eso tiene a nivel social, económico, familiar y personal.

En este sentido, son varios losdesafíos para el mundo empresarial. La promoción de la diversidad en el trabajoa partir de la inclusión de las personas mayores de 45 años requiere de unamirada de sustentabilidad que genere oportunidades concretas de empleo, perotambién: acciones de comunicación y sensibilización dentro de las organizacionessobre la problemática, vínculos con organizaciones de la sociedad civilespecializadas, capacitación para mejorar la empleabilidad de los trabajadoresmayores de 45 años y promover el envejecimiento activo de las personas a partirde entender los cambios sociales y demográficos actuales.

Una economía sostenible y encrecimiento no será factible en un futuro escaso de talentos, sin un mercadolaboral sólido y vigoroso que incluya a los trabajadores mayores y otros gruposvulnerables que hoy por hoy, no se encuentran representados en la fuerzalaboral. El mundo está viviendo una era de transformación en la que se deberánrediseñar los modelos empresariales, redefinir las propuestas de valor yreinventar los sistemas sociales. Sólo hay que animarse.

(1)“Encuesta sobre la escasez detalentos 2011” - http://bit.ly/ptzXBu “Entrando en la era del potencialhumano” - http://bit.ly/potencialhumano

(2)“La nueva agenda para unafuerza laboral de trabajadores mayores” -http://www.manpower.com.ar/Upload/doc_184.pdf

(3) La tasa de dependencia de 65años y + se define como (población mayor de 65 años)/(población activa: 15 a 65años) United Nations World Population Prospects: The 2008 Revision

(4) Disponible enhttp://bit.ly/INFORME

María Amelia Videla. Gerente de ResponsabilidadSocial y Asuntos Públicos
Manpower Argentina

Nota: Manpower desarrolla desde2010 el programa “Mayores talentos, valorando la experiencia” buscandocontribuir con la reinserción laboral de personas mayores de 45 años. Trabajaen alianza con la Asociación Civil Diagonal – www.diagonal.org.ar. Bajo lainiciativa “Construyendo Puentes, hacia un mundo laboral más laboral inclusivo”la compañía promueve entre las empresas la flexibilización de requerimientos deedad en los procesos de reclutamiento y la generación de oportunidadesconcretas de empleo para estas personas y otros colectivos en desventaja.

Dos tipos de personas

2011-12-26T09:00:00.000+01:00

Hoy me he parado a pensar que tipos depersonas hay por el mundo, y moviéndonos por los extremos, algunasposibilidades que he encontrado son las siguientes:

Los que te facilitan la vida, y los quete la complican.

Los que ven una solución a cada problema,y los que ven un problema a cada solución.

Los que predican, y los que dan trigo.

Los que hablan de lo que leen, y losque hablan de lo que viven.

Los que apoyan tus sueños, y los que selos cargan.

Los que disfrutan la vida, y los que lasufren.

Los que hacen cosas, y los que criticanlo que otros hacen.
Los que te dejan ser tú mismo, y los que se empeñan en decirte cómo debes ser.

Los que sacan lo positivo de cadasituación, y los que siempre están quejándose.

Los que aportan felicidad cuando están,y los que la aportan cuando se ausentan.
Los que se arriesgan, y los que esperan que falles.
Los que se hunden con los problemas, y los que se crecen con ellos.
Los que te animan a seguir, y los que insisten en que desistas.
Los que se alegran de tus éxitos, y los que los maldicen.
Los que piensan que el universo es un lugar amistoso, y aquellos que piensanque es hostil.
Los que tienen la mirada limpia, y los que destilan energía negativa.
Los que viven, y los que sobreviven.
Los que no saben de economía, y los que no saben que no saben.
Los orgullosos que "ya lo sabían", y los humildes que aceptan suignorancia y la complejidad del mundo.
Los que se arriman en la prosperidad, y los que están cerca en la adversidad.
Los que preparan la venganza, y los que se refugian en el perdón.
…

Espero que incorporéis vuestras sugerencias... hay muchas... o como decíaalguien con humor: "Hay dos tipos de personas: las que creen que hay dostipos de personas y las que no".

Francisco Alcaide

Reflexión

2011-12-25T09:00:00.000+01:00

"Es un día para dejar de pensar solo en uno mismo sino también hacerlo por los demás", Rodolfo Salas.

Felicidades

2011-12-24T09:00:00.000+01:00

"Paz, prosperidad, alegrías, amor, tenacidad, armonía, paciencia y salud, les desea Rodolfo Salas"

Ante la velocidad del cambio, se requiere una nueva Empresa y un nuevo modelo de pensamiento

2011-12-23T09:00:00.000+01:00

El mercado está experimentandouna Transformación profunda, y las formas de competir, están cambiando también,pero quizá no a la misma velocidad que el mercado lo exige.

Liderazgo frente al cambio

Si bien es cierto que el cambiose ha transformado en una constante, muchas organizaciones siguen operando conestrategias obsoletas y un modelo mental anquilosado. La cúpula de lasorganizaciones continúa dando muestras de poco carácter para cambiar su modelode gestión y por consecuencia van en caída libre en cuanto a liderazgo serefiere.

Las reuniones ejecutivas siguenrealizándose de la manera tradicional, analizando las variables que erosionanla productividad convirtiéndose en juntas largas y extenuantes donde seescuchan tantas justificaciones existan al alcance de nuestra mano, en lugar detomar con valor la decisión de cambiar y diferenciarse tan rápido como se mueveel entorno y los nuevos hábitos de consumo de sus clientes.

Prefieren que sean suscompetidores los que experimentes los cambios y si éstos dan resultados nosadaptamos. Cuando éste modelo mental persiste, dese cuenta que estáconvirtiendo a su Empresa y a todo su capi tal intelectual, en meramenteseguidores, no en líderes.

Tenga la determinación de dejarde ser un seguidor y concéntrese en dar el primer paso… sea usted el que marquela pauta y con ello obtenga los beneficios de la DIFERENCIACIÓN en éstostiempos de cambio.

Es momento de que surja un nuevoliderazgo, es momento que deje de pensar en procesos de adaptación paraconvertirse en creador y fundador de la nueva tendencia en el mercado. Esmomento de decir ¡Basta! y decidirse a cambiar la forma en cómo pensamos ytomamos acción, así de simple.

Ante tantos momentos de verdadpareciera que el temor aumenta y nos paraliza y es por ello que se requierenlíderes con el valor suficiente para dejar de justificar cada intento y acciónfallida y concentrar a la organización entera en la búsqueda de soluciones quehagan la diferencia contra sus competidores y marquen un nuevo rumbo en elmercado.

Es necesario realizar comocostumbre al interior de las organizaciones acciones de alto desempeño:

1. Poniendo énfasis en elobjetivo y visión adecuado.

2. Asegurando una altasatisfacción y trato en los clientes.

3. Asegurando el crecimientosostenido del personal, convirtiéndolos en líderes altamente eficaces.

4. Realizando una Alianza para elDesempeño con ellos y reconocer sus logros al más alto nivel.

Es necesario que surja, un nuevomodelo de liderazgo en toda la empresa.

"El potencial de su equipode ventas, podrá tener capacidades técnicas suficientes, pero sin liderazgo nopodrá hacer la diferencia en el mercado!

Ha llegado entonces el tiempo detomar grandes decisiones para hacer la diferencia y lograr el más alto valorpercibido por nuestros clientes. Es momento de dotar a su equipo de ventas deun modelo mental distinto que le permita diferenciarse de sus competidores, esmomento de atacar y no de soportar los embates del mercado y de su competencia,es momento de que Usted, sí Usted, tenga el tamaño del líder que se requierepara lograr una Renovación Integral de su negocio y para que ello suceda, ustedtambién tiene que cambiar.

Continuamente digo, que losplanes estratégicos y sus pensamientos no tendrán importancia, mientras nologre ponerlos en acción y esto lo continuaré afirmando mientras no se logreuna cultura de transformación día a día en su negocio. Si usted realiza cambioscada vez que el mercado lo impulsa a realizarlos, esté consciente de que susprácticas son obsoletas.

Ha llegado el momento derecuperar el rumbo y reforzar junto con su equipo el sentido de visión ydirección de su negocio y establecer cuantitativamente su próximo destino acorto, mediano y largo plazo.

Son momentos de cambio que nosobligan a analizar el camino, identificando riesgos y oportunidades que nospermitan trazar la nueva hoja de ruta.

Estamos en el punto de actuar, dedecidirnos a dar el primer paso, de poner en práctica nuestras ideas, deactivarlas, de medirlas y de estar dispuestos a cambiar y a aprender de manerapermanente.

"Estamos históricamente enmomentos en que nuevos líderes deben surgir para crear los cambios de mejoranecesarios", es momento de ganar de nuevo la credibilidad de quienesesperan un nuevo contexto en la vida.

"Sin la voluntad de cambiarsolo hay que esperar a que el destino nos alcance" y esto seríalamentable.

"Frente a los cambiosvertiginosos que presenta el mundo actual solo tiene dos opciones: O sigue alos demás, o se concentra en cambiar antes que otros con las ventajas que estoimplica".

Lic. Jorge A. Arias Romero. Director General. Consultoría Empresarial Humana

Impacto del 2.0 en la Dirección de Personas

2011-12-22T09:00:00.000+01:00

Como ya comentaba hace unas semanas Eugenio deAndrés en su post titulado ¿Por qué los Dptos. de RRHH no apuestan por el 2.0? (verhttp://toptenhrs.blogspot.com/2011/11/por-que-los-departamentos-de-rrhh-no.html);es un tema que debemos abordar y que por mucho que algunas organizacionespretendan ponerle puertas al campo es una realidad que no podemos obviar.

Debemos recordar y ser conscientes de "quese ha dado la oportunidad de dar un mayor grado de participación a todo elmundo" y, en consecuencia, ahora no podemos cortar esaposibilidad sino que tenemos que aprender a manejar una realidad diferente. Portanto, el problema no es el 2.0 en si o el 3.0 que ya algunos apuntan, sino ennuestras reacciones frente a esta realidad.

En este sentido, quería recordar el significado del2.0 y, por ello, podemos hablar de dos enfoques: 1º) el tecnológico (lasaplicaciones), que no es otra cosa que poder hacer ciertas cosas que hasta hacepocos años no se podían hacer y; el 2º) el social que es,realmente, el que está impactando y empezando a transformar las organizaciones.Este enfoque social está representado por una actitud hacia los demás en elsentido de compartir, interactuar y ser accesible a todos.

Hay muchos impactos que se podrían comentar y megustaría destacar dos de ellos: en las estructuras organizativas y en laempleabilidad de las personas. Respecto al primero, el aplanamiento de lasestructuras tradicionales en un hecho, cada día de diferentes maneras se vanacortando los pasos y los tiempos para conectar los diferentes niveles dentrode la organización y, al mismo tiempo, se generan espacios abiertos alconocimiento y con la posibilidad de hacerlos accesibles a todos los empleados.

Respecto al segundo, creo que el 2.0 es un aliadopara las organizaciones para hacer realidad esa frase tan usada de "quelas personas son el activo más importante para las empresas" y sepuede convertir en un medio para ampliar las políticas existentes en la gestióny dirección de personas y poner en práctica otras nuevas que hasta ahora noeran posibles contribuyendo a desarrollar y ampliar la empleabilidad de losempleados. Además, se conseguirá aportar mayor valor al negocio porque laspersonas estarán más centradas en hacer aquello que saben hacer bien y en aquelloque podrían hacer mejor.

Para concluir, esta realidad que ya está aquí havenido para quedarse. Por ello, este cambio de modelo de entender el mundo dela empresa es real. La intensidad en la comunicación, el enorme volumen deinformación, la notoriedad-publicidad y la facilidad de acceso a los demás sonalgunas de las claves que deberemos incorporar para aprender a liderar de otramanera nuestras organizaciones. !!Desde luego, todo un reto¡¡

JavierEizaguirre