Estrategias de Negocios

La importancia del liderazgo en las estrategias del futuro

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Mon, 07 Dec 2009 12:50:00 +0000

Durante décadas,los fabricantes de bienes industriales con su sede en países ricos crecieron desarrollando productos de última generación en casa y distribuyéndolos globalmente, con algunas adaptaciones a las condiciones locales, este enfoque es conocido como glocalización.

Este modelo de negocios funcionó bien cuando los países ricos representaban la amplia mayoría del mercado, pero el rápido desarrollo de países populosos como China e India y el decrecimiento de los países prósperos, han cambiado la situación.

Al presente, se produce un cambio radical en la postura y se tiene que aprender a llevar productos del segmento bajo creados especialmente para mercados emergentes hacia los mercados ricos. Ese proceso es llamado innovación inversa, que no es fácil de dominar porque requiere un enfoque descentralizado y de mercado local que colisiona con la estructura centralizada y enfocada en el producto que las multinacionales han desarrollado para la glocalización.

Como puede apreciarse, existen profundos conflictos que los líderes deberán resolver entre la glocalización y la innovación inversa. Y la empresa no puede simplemente reemplazar a la primera con la segunda, porque la glocalización seguirá teniendo un lugar predominante en la estrategia en el futuro durante algún tiempo más.

Entonces, los dos modelos necesitan no solo coexistir sino necesitan colaborar, puesto que las estructuras y prácticas centralizadas enfocadas en los productos (hicieron tan exitosas a las multinacionales en la glocalización) hoy son un obstáculo para la innovación inversa, la que requiere un foco descentralizado en los mercados locales.

De este modo, las empresas que deben iniciar el viaje de la innovación tienen que acelerar sus esfuerzos por desarrollar sus capacidades, o encontrarán que no están preparados para la dura lucha que se viene. Y para prosperar, se requiere dominar estas tres pautas específicas:

Poner foco en el progreso

Los innovadores tendrán que seguir buscando formas baratas y creativas de hacer que sus ideas se desarrollen, y pueden aprovechar una multitud de poderosas herramientas que facilitan un aprendizaje rápido.

Dar prioridad al liderazgo

Los líderes de hoy deben dar prioridad a la capacitación para que el personal se adapte al cambio constante y también, dominar tanto la gestión como la investigación y, por ello, tienen que desarrollar la capacidad para usar datos precisos en sus negocios centrales, utilizando la visión y la reflexión cuando están creando nuevos negocios para crecer.

Considerar al segmento bajo

Los consumidores son cada vez más conscientes del valor de las ofertas de productos, los competidores son más ansiosos y con bajos costos, así implican que los innovadores deben aprender a elegir los negocios de los segmentos más bajos.

Rodolfo Salas

Crisis y motivación

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Tue, 01 Dec 2009 13:06:00 +0000

En tiempos de crisis, las empresas están enfocadas en la solución de sus problemas y tratando de sobrevivir, dejando de lado el bienestar y la motivación de sus empleados. Según Bob Nelson (autor de “Keeping Up in a Down Economy”), estos son los seis aspectos claves para la motivación de los trabajadores, que se detallan a continuación:

Visión de la empresa

En cualquier cambio organizacional debe crearse una claridad en la dirección con respecto a lo que se quiere lograr, ya que si no se convierte en una inspiración para los trabajadores, será muy difícil que estos se encuentren motivados para cumplir con sus funciones exitosamente.

Buena Comunicación

Una comunicación abierta y honesta es lo que más quieren y necesitan los empleados para hacer un buen trabajo, lo que convierte este factor en el motivador número uno. Así, las personas necesitan que sus dudas sean resueltas y quieren saber lo que está sucediendo, hacia dónde se va y, además, si se habla con claridad durante las crisis, puede desarrollarse motivación y espacios para las nuevas ideas que pueden transformar las situaciones.

Hacer participar a los empleados

Los empleados sienten que es muy importante para ellos, que sus directivos les pregunten por sus ideas y opiniones en el trabajo y, también, que los involucren en la toma de decisiones. Es muy motivador concederles a los empleados permiso explícito para actuar a favor de la organización ya sea a través de sugerencias de ideas, solución de problemas, servicio al cliente excepcional u otras posibilidades.

Aumentar la autonomía de los empleados

La autonomía, la autoridad y la flexibilidad en los horarios de trabajo, son motivadores que impactan la moral de los trabajadores y los llevan a hacer su mejor trabajo. Existe la preferencia de las personas para llevar a cabo sus funciones, a través de sus propios planes de trabajo que se acomodan mejor a ellos mismos.

Poner foco en el crecimiento y desarrollo profesional

Es importante invertir recursos en el desarrollo profesional, para que los empleados aprendan nuevas habilidades y contribuyan al éxito de la empresa. Así, se constituye en uno de los principales motivadores para los empleados ya que beneficia tanto a ellos como a la empresa.

Reconocer y recompensar el buen desempeño

Los directivos obtendrán más del comportamiento que desean en sus empleados siempre y cuando se tome el tiempo de darse cuenta, de reconocerlos y recompensarlos cuando hacen un buen trabajo.

Rodolfo Salas

El liderazgo de nivel 5

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Sun, 29 Nov 2009 18:42:00 +0000

Si bien existen los líderes de nivel 5, cuesta mucho encontrar a estos líderes en las empresas. Para conocer qué significa este tipo de liderazgo, haz click aquí:

El liderazgo de nivel 5

Comentarios recibidos:

Muy buen artículo, nuestra cultura empresaria fomenta el sálvese quien pueda, y cuando surgen candidatos interesantes, éstos suelen convertirse en una amenaza para los intereses de los gerentes mediocres, y son desvinculados o movidos a otros sectores; definitivamente debemos fomentar el tipo de liderazgos de nivel 5, pero primero se debe cambiar la cultura de las empresas motivando y capacitando a los recursos que consideran que serán los gerentes del mañana.

Gustavo Escolano

Account Manager en DTS Consulting

gustavoe_2002@hotmail.com

Michael Porter y las 5 fuerzas de una industria

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Tue, 24 Nov 2009 18:21:00 +0000

¿De qué depende el éxito de una empresa? Michael Porter ha identificado las 5 fuerzas que afectan la capacidad de una empresa de servir a sus clientes y generar una ganancia. Un cambio en cualquiera de estas fuerzas obliga a la empresa a redefinir su estrategia. Haga click aquí para conocer estas 5 fuerzas:

Michael Porter y las 5 fuerzas de una industria

El Pricing como una verdadera arma competitiva

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Fri, 20 Nov 2009 16:43:00 +0000

En la búsqueda de nuevas alternativas para tomar decisiones, se trata de mostrarle al empresario PYME los parámetros de un modelo de Pricing, lo que permitirá a la empresa poder alcanzar futuras ventajas competitivas.

Estos son los conceptos que integran cada una de las partes del modelo, que exige tener en cuenta las particularidades de cada empresa:

MARCO ESTRATEGICO

Abarcará los escenarios: económico, político - legal, social - cultural, ecológico, tecnológico, competencia.

El análisis estratégico comprenderá: visión, modelos de negocios, segmentación, posicionamiento, matrices, estrategias alternativas.

Los objetivos empresariales: aumentar la participación en el mercado, mejorar el flujo de fondos, incrementar la rentabilidad, entre otros.

FINANZAS

Comprenderá las decisiones de presupuestación de capital, financiamiento y administración del capital de trabajo.

El estudio de las razones económicas - financieras: liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y crecimiento.

El costeo y análisis financiero abarcará: costos relevantes y no relevantes, costos incrementales y no incrementales, costos recuperables y comprometidos, costos variables y fijos y el análisis del volumen en equilibrio.

MARKETING

En este caso, abarcará las variables controlables a identificar para definir, anticipar crear y satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, en cuanto a: producto, precio, canales, marca, envase, etiqueta, publicidad y promoción, entre otros.

ORGANIZACION

Tendrá en cuenta las actividades gerenciales que producen una estructura de tareas y relaciones de autoridad.

Asimismo, otros temas como: motivación, liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de conductas, delegación, cambios organizacionales, moral de la fuerza laboral.

PRODUCCIÓN

En el caso de las empresas industriales, comprenderá las actividades que convierten los insumos en bienes y servicios, a través de las funciones de proceso, capacidad, inventarios, fuerzas de trabajo, calidad.

INNOVACION

Abarcará las siguientes actividades: apoyo a los bienes o servicios existentes, lanzar nuevos negocios, desarrollar nuevos bienes o servicios, mejorar su calidad, elevar la eficiencia y ampliar las capacidades tecnológicas de la empresa.

Rodolfo Salas

La marca de liderazgo

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Wed, 11 Nov 2009 14:15:00 +0000

Sobre las ideas desarrolladas en el excelente libro: Leadership Brand, escrito por Dave Ulrich y Norman Smallwood, se propone el concepto de marca de liderazgo para denominar las pautas de comportamiento que comparten los líderes de una organización y que los diferencian de los dirigentes de otras compañías. Lo hace, del mismo modo que las empresas utilizan las marcas de sus productos o servicios para proyectar en el mercado una identidad que les distinga de sus competidores. También, subraya sobre la necesidad de diferenciar entre líderes y liderazgo. Precisamente, el concepto de liderazgo, a diferencia del de líder, trasciende al individuo y sus cualidades para centrarse en la forma en que se ejercen esas cualidades y se transmiten en el seno de la organización.

En un contexto de cambio constante, las empresas necesitan de un liderazgo que marque la diferencia. Así, una marca de liderazgo es un activo intangible que puede constituir una importante fuente de ventajas competitivas en la medida en que consiga movilizar el comportamiento de los miembros de la organización hacia la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Como diversos estudios se han encargado de demostrar, un mejor liderazgo, influye positivamente sobre la productividad de los empleados, las capacidades de la organización, la reputación en su entorno social, la valoración de los inversores, su imagen ante los clientes, o las relaciones con sus socios.

Finalmente, si bien existen diversas marcas de liderazgo la mayor parte de las características que definen a un líder efectivo son comunes a todas las organizaciones. De tal manera, los líderes deben preocuparse por su preparación y desarrollo desde una perspectiva integral que contemple aspectos físicos, intelectuales, emocionales, sociales y espirituales. Y una marca de liderazgo puede ser desarrollada y modificada con el fin de mejorar el desempeño de la organización en su totalidad, a partir, de la premisa sobre que los líderes son importantes, pero lo más esencial es el liderazgo.

Rodolfo Salas

Los mejores casos de competitividad empresarial

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Mon, 02 Nov 2009 13:38:00 +0000

Se puede acelerar el desarrollo del pensamiento estratégico en virtud de la presentación de casos realistas que permitan reflexionar sobre las experiencias de modo que se puedan absorber las lecciones.

En tiempos de crisis, las empresas pueden poner foco en su organización, buscar las mejores oportunidades en aquellos sectores que se vean menos afectados por la situación económica. De este modo, las empresas deben saber cómo innovar un modelo de negocios que será fundamental para la supervivencia y, para llevarlo a cabo, existen ciertos factores clave que resultan ser los basamentos en cualquier tipo de empresa.

Veamos entonces una introducción sobre la internacionalización de los negocios, una serie de casos para el análisis y como cierre, las claves competitivas en tiempos de crisis, todos estos temas se detallan a continuación:

Como enfrentar el reto en la internacionalización de los negocios

Recientemente, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, desarrollaron la innovadora estrategia del océano azul sosteniendo que las empresas no deben competir con sus rivales sino hacerlos que sean irrelevantes. Aunque la mayoría de las empresas, en este momento, batallan en el océano rojo al sumergirse en una lucha por superarse unas a otras. Por el contrario, en el océano azul, se plantean las propuestas de valor, relacionadas con las utilidades y precios, los beneficios, precios y costos, empleados y socios. Leer más…

Zara

Zara del Grupo Inditex es uno de los retails de mayor reconocimiento mundial que ofrece las últimas tendencias de la moda internacional pero cuidando mucho el diseño. Asimismo, se destaca porque invierte las reglas de la gestión de la cadena de suministro y cuenta con una red de alta velocidad y márgenes de utilidades relevantes en el sector. Leer más…

Dell

En 1983, Michael Dell empezó a realizar negocios desde su habitación en la residencia de estudiantes de la Universidad de Texas, vendiendo accesorios y computadoras personales sobre pedido. Un año más tarde, con un capital inicial de mil dólares, Dell montó su negocio. Hoy la empresa Dell es un gigante, ahora bien, observemos como ha logrado tener éxito en un mercado tan competitivo, a través de los siguientes factores: Leer más…

Toyota

Después de 77 años a la cabeza de las ventas mundiales de automóviles, General Motors tiene que ceder su trono a la japonesa Toyota, que por fin ha conseguido situarse en la primera posición. GM vendió 8,35 millones de vehículos en 2008, un 11% menos que el año anterior. Pese a que las ventas de Toyota cayeron el año pasado un 4%, consiguió distribuir 8,92 millones de coches. Leer más…

Nano - Tata Motors

Al presente, surge una nueva industria automotriz a pesar de la crisis internacional que ha hecho descender notablemente la venta de vehículos. En la India, el presidente de Tata Motors, Ratan Tata, ha anunciado que su empresa está dispuesta a vender en India el Nano solo por encargo a un precio de 1500 euros (modelo básico), actualmente hay 250.000 unidades reservadas (el 80% corresponden a la versión más equipada de este modelo). Así, en el proceso de venta por encargo, se gestionarán las solicitudes en concesionarios, sucursales bancarias y otros establecimientos autorizados, distribuidos en unos 1.000 municipios de la India. Leer más…

Claves competitivas en tiempos de crisis

Estamos en un período que va a ser muy complicado, el mercado sufre un fuerte impacto que se manifiesta esencialmente, en el orden local, por la desconfianza que tiene el consumidor al haber tomado plena conciencia del valor real de los productos y, en el orden global, por las repercusiones de los problemas económicos. Sin embargo, es un buen momento para crear nuevas iniciativas empresariales, en ciertos casos son por necesidad y, en otros, el espíritu emprendedor florece precisamente de ella. Leer más…

Rodolfo Salas

Como gestionar el capital en tiempos de crisis

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Mon, 26 Oct 2009 13:06:00 +0000

Los años de prosperidad hicieron que las empresas se preocuparan poco del capital circulante. Existía tanto efectivo dando vueltas que los ejecutivos no se preocupaban de cómo sacarle beneficio, especialmente si eso podía afectar las utilidades obtenidas y el crecimiento de las ventas.

Actualmente, son varios los empresarios que opinan: que encontrar el valor añadido, vender la ventaja competitiva, invertir en I+D+I y buscar nuevos mercados, es muy fácil decirlo pero cuanto cuesta llevarlo a lo práctica (si el banco no presta el dinero), porque el primer problema de la crisis en una empresa es poder responder por los gastos que tiene con la contribución de menores ingresos. Y resulta aún más doloroso en las empresas que tienen poco patrimonio con el que puedan responder.

Precisamente, en tiempos de crisis: el capital y el crédito casi han desaparecido, los clientes están ajustando sus cinturones y los proveedores no toleran los pagos atrasados.

Entonces es el momento para analizar fríamente cómo está usted administrando su capital circulante. Si lo hace, es muy probable que descubra una enorme cantidad de capital enlazado en cuentas por cobrar e inventario.

De este modo, se detallan los errores más comunes que cometen las empresas en esa área:

Administrar en torno al estado de resultados

Cuando una empresa entra en un proceso de desaceleración, lo primero que hay que hacer es eliminar cualquier indicador de rentabilidad que se esté utilizando.

En el caso, que usted es un gerente compras y su desempeño es medido en gran parte según el aporte que hace a las utilidades alcanzadas. Así, es muy probable que en algún momento un proveedor le proponga que compre más suministros de lo que necesita a cambio de un descuento. De aceptar usted la oferta tendrá que destinar efectivo para almacenar el exceso de inventario.

Para evitar caer en esta trampa, las empresas que pertenezcan tanto al sector manufacturero como el de servicios, deben hacer responsables a los ejecutivos por los balances y por las utilidades. Así, los ejecutivos tendrán todos los incentivos para medir y comparar explícitamente todos los costos y ganancias para determinar el mejor curso de acción.

Premiar a la fuerza de ventas sólo por el crecimiento

En cuanto a los planes de compensación de la fuerza de venta, en particular, suelen estar vinculados con las ventas generadas por unidad o por dólar, lo que presenta varias desventajas que se detallan a continuación:

• Incentiva a la gente de ventas a vender a cualquier costo.
• Hace más probable las concesiones en las condiciones de pago a medida que los vendedores buscan formas para lograr que los clientes compren.
• Permiten que los clientes se atrasen sustancialmente con los pagos.
• No están dispuestos a perseguir los pagos atrasados.
• Por el temor al agotamiento de las existencias, insisten en que los inventarios de productos terminados sean más grandes de lo necesario.

Cuando una fuerza de ventas está motivada adecuadamente puede hacer maravillas para extraer más efectivo de sus ventas y, no es necesario, de cambiar totalmente el sistema de compensaciones sino lo único que se debe hacer es que las personas estén conscientes de que las ventas implican algo más que cerrar un trato.

Enlazar las cuentas por cobrar a las cuentas por pagar

Diversas empresas vinculan los términos de pago que otorgan sus proveedores con los términos de pago que ellos ofrecen a sus propios clientes. Cuando los proveedores establecen términos de pago menos favorables, ellos tratan de cubrir la necesidad de efectivo resultante limitando sus propias políticas crediticias.

En tiempos de crisis: las prácticas de vincular las cuentas por cobrar con las cuentas por pagar, se hace frecuentemente porque las empresas buscan formas de superar los déficits.

Comentarios recibidos

Excelente artículo Rodolfo, muy oportuno para el momento actual. Se ha cortado la cadena de pagos en la mayoría de las empresas Pyme, sumado a ello la falta liquidez en el mercado y la ausencia de créditos para proyectos exportadores. Con lo cuál coincido contigo, que la única opción de la pyme es reducir costos ocasionados en inventarios inmovilizados u procesos operativos que generen pérdidas. Lamentablemente no existen en el escenario actual demasiadas estrategias para aumentar su rentabilidad.

Javier Legname
Experto en exportaciones
southtrade@fibertel.com.ar

Rodolfo Salas

Las firmas que no cuiden al personal desaparecerán

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Mon, 19 Oct 2009 13:42:00 +0000

En esta entrega destacamos la excelente entrevista realizada a Robin Sharma por Lluís Pellicer, que se detalla a continuación.

Esboza una gran sonrisa cuando, antes de sentarse, echa un vistazo a la calle y contempla el bullicio de La Rambla barcelonesa. La ciudad le fascina. Y su gente, todavía más. Robin Sharma es una autoridad en el desarrollo personal y autor de varios superventas sobre autoayuda, pero se sorprende de lo felices que, a su juicio, son los españoles, a pesar de la que está cayendo. "Aquí se disfruta hablando con alguien en la calle, tomando un café tranquilamente, con una larga sobremesa los domingos, con el vino, con una buena comida...". Lejos del frenesí asfixiante que, asegura, hay en Norteamérica.

Cuando ve la carta del restaurante va directo a por el jamón ibérico. Ayer visitó una bodega del Penedès que regentaba un viticultor de 77 años. "Me quedé parado con su pasión por el vino, por su trabajo. Incluso dijo: '¡el vino es mi vida!", exclama. Ese viticultor es un ejemplo de lo que ahora está propagando en medio mundo: el liderazgo. No lo entiende como el afán de competir con los demás ni de sobresalir a cualquier precio. Al contrario. Se trata de superarse y sacar lo mejor de uno mismo en todos los ámbitos.

Sharma no devora el plato de jamón que acompaña con pan y tomate. Lo saborea tranquilamente, mientras recuerda que la sociedad hoy demanda líderes ante la crudeza de la recesión. Lo demuestran las masas que pudo mover Barack Obama, incluso en Europa, o la pasión que despierta Rafael Nadal. "Nos recuerdan todo el potencial que tenemos para ser líderes", dice mientras le cambian el plato vacío por una generosa ensalada de mozzarella.

La palabra liderazgo, sin embargo, tiene muchos matices. Tantos como peligros. Uno de ellos es la obsesión por el trabajo. Y ahí, mientras aliña la ensalada, Sharma revela el secreto: él es Julián Mantle, el protagonista de su primer superventas, El monje que vendió su Ferrari. "Yo era un abogado de éxito, que había hecho todo lo que la sociedad dicta que se debe hacer. Pero la imposibilidad de expresar todo nuestro potencial, lo mejor de uno mismo, produce mucho dolor", lamenta. Así que lo dejó todo y empezó una nueva vida. Y le fue bien.

No parecen, sin embargo, buenos momentos para hacer borrón y cuenta nueva: el paro se acerca peligrosamente al 20% y los trabajadores se aferran a su empleo. Y tampoco ésta se antoja como la mejor época para que las empresas inviertan en su personal. "La ventaja competitiva de la empresa española es la calidad de su gente. Las firmas que no procuren el desarrollo de su personal, simplemente desaparecerán del mercado. ¿Queremos o no que los trabajadores rindan al máximo? Pues dejemos que formen parte de un sueño compartido", argumenta.

Sharma se confiesa un optimista, de los que creen que cada crisis es una oportunidad, un momento para reflexionar y corregir. Hay que recordarle que la recesión también ha sacado lo peor de la sociedad: hipotecas basura, contratos blindados con indemnizaciones multimillonarias y, como guinda, estafadores como Bernard Madoff. Asiente. "Hemos visto mucha codicia y antes de construir algo mejor hemos de derribar los cimientos de lo anterior", remacha.

Fuente: elpais.com

Rodolfo Salas

La toma de decisiones en tiempos de crisis

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Fri, 09 Oct 2009 13:17:00 +0000

En este contexto, existe una serie de herramientas para la toma de decisiones que funcionan muy bien, como son entre otros: los estudios de mercados alternativos, el pricing, el activity based costing, el balance scorecard, el target costing, la gestión de clientes, las cadenas de suministros y la gestión del conocimiento.

Estas apreciaciones surgen, como consecuencia, de haber analizado el aporte de los académicos estadounidenses Vernon Smith y Daniel Kahneman, que se hicieron acreedores al Premio Nobel 2002, otorgado por la Real Academia Sueca de Ciencias.

Los trabajos de ambos investigadores son de una gran contribución para el desarrollo de la ciencia económica, ya que de ahora en adelante, los expertos en estrategias de negocios no necesitarán esperar a observar qué sucede en determinadas circunstancias al operar ciertas estrategias, para conocer los resultados, sino que será posible hacer experimentación de laboratorio.

Por cierto, damos a conocer una síntesis de los distintos aportes de cada uno de los premiados, seguidamente:

Vernon Smith, de la Universidad George Mason, se destacó por haber sentado las bases para un nuevo campo de investigación, la economía experimental. Logró establecer experimentos de laboratorio como una herramienta para el análisis económico empírico, especialmente en el estudio de mecanismos alternativos de mercado.

Entre sus experimentos demostró el supuesto teórico que en un mercado de competencia perfecta, el precio de los bienes se establece por un equilibrio entre oferta y demanda donde los valores asignados por el vendedor son iguales a los ojos del comprador.

VS nos propone extender nuestra propensión para intercambiar una cosa por otra, para incluir entre esas cosas, además de bienes y servicios, a la generosidad, humanidad, gentileza, compasión, amistad mutua y estima, es decir, incluir también lo que Adam Smith decía que las personas hacen sólo por el placer de observarlas. Bajo esa perspectiva, las dos caras de Adam Smith, aparentemente inconsistentes, dejaron de serlo, pues la propensión al intercambio ocurre para ambas caras.

En efecto, en contextos impersonales, la gente intercambia bienes siguiendo sus propios intereses, y es la mano invisible del mercado la que opera. En cambio, en situaciones de alto intercambio social, es su propensión a intercambiar solidaridad, afecto, compasión y ayuda la que opera. Y, en cada caso, nos comportamos de acuerdo a la estrategia que maximiza la eficiencia. También, en su propio trabajo experimental, VS ha demostrado la importancia de las instituciones alternativas de mercado. Por ejemplo, mostró cómo las utilidades estimadas por un vendedor dependen de la forma de venta.

En cuanto a Daniel Kahneman, de la Universidad de Princeton, obtuvo el premio por haber integrado la psicología y la economía, de manera tal, que ambas se han enriquecido, tanto en lo académico-teórico como en las aplicaciones prácticas. El premio refleja el hecho destacado del enfoque conocido como economía comportamental, el cual está expandiendo las fronteras de la investigación al introducir en la teoría económica modelos psicológicos realistas acerca del comportamiento de los agentes económicos.

Las contribuciones más importantes de DK, según el Banco Nacional de Suecia, se refieren a la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre, mostrando cómo la decisión de los individuos puede en forma sistemática apartarse de las predicciones de la teoría económica tradicional.

Sus trabajos abren un nuevo campo de estudio, descubriendo cómo el juicio humano puede tomar atajos y caminos sorprendentes que se apartan de los principios básicos de las probabilidades. Cuando las personas no tienen un modo sistemático para tomar decisiones, entonces hacen lo que pueden, lo cual era un hecho nuevo para psicólogos y economistas.

Asimismo, en los trabajos de DK queda perfectamente documentado, el comportamiento de los consumidores que son capaces de viajar grandes distancias para obtener pequeños descuentos en compras mínimas, que no necesariamente favorecen el interés del consumidor.

Para finalizar, en la actualidad, se realizan diversos estudios que están testeando en el laboratorio muchas afirmaciones de la economía, lo que permitirá en el futuro conocer nuevas aplicaciones prácticas.

Rodolfo Salas

¿Qué se necesita para ser un buen líder?

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Thu, 01 Oct 2009 08:38:00 +0000

Hace poco tiempo en una entrada anterior, decíamos que los jóvenes vienen con un cableado distinto en el cerebro por haber pasado miles de horas interactuando en internet, en el teléfono móvil y en la play station. Efectivamente, un buen líder actúa como un maestro (sea en el aula o en la empresa), teniendo el reto de aprender a encontrar nuevas formas para transmitir el conocimiento y, a su vez, brindar un feedback claro y preciso desarrollando una buena química en las relaciones.

De este modo, veamos entonces, sobre la base de mi experiencia personal como consultor, profesor y expositor, algunas sugerencias para tener en cuenta, que se detallan a continuación:

1. El punto de partida

Los mejores maestros comparten lo que saben, pero entienden que el punto de partida son sus estudiantes, resultando ser los facilitadores del aprendizaje. Precisamente, se debe conocer los talentos, las experiencias previas y las necesidades de las personas a las que se va a enseñar, así el profesor puede saber el punto de partida de una persona antes de poder ayudarla a encontrar su destino, siempre en un ambiente de aprendizaje que se presente convincente en lo intelectual y emocional, evitando siempre cualquier situación de ironías.

2. La pasión y lo simple

Un gran profesor se distingue no solo por su experiencia o su conocimiento sino por la pasión que muestra para enseñar, porque ayuda a eliminar la brecha existente entre lo que los alumnos son y lo que necesitan ser. Y la pasión no se puede disimular porque los estudiantes descubren rápidamente cuando el maestro pone un interés sincero y cuando no.

Otro de los principales retos de un gran maestro es su habilidad para analizar las ideas complejas y hacerlas comprensibles, porque la esencia de enseñar y de aprender, es justamente lograr que las personas entiendan.

3. Ser creíble y saber decir

Un profesor no es la persona que tiene que dar todas las respuestas, a veces la mejor respuesta que un profesor puede dar es: No lo sé. Así, se gana la confianza de los alumnos que es la base de una relación productiva. También, las personas con las que desarrollamos las más profundas conexiones, son aquellas que reconocen sus limitaciones frente a nosotros.La mejor enseñanza es personal porque se hace de acuerdo a cómo uno es y cómo percibe el mundo, utilizando nuevas formas de expresar los mismos conceptos para no caer en el aburrimiento. Es decir, la primera vez se dice algo, la segunda vez, se reconoce y la tercera vez, se aprende.

4. Hacer las preguntas apropiadas y ser reflexivo

Un profesor efectivo entiende que aprender es investigar lo desconocido y que tal exploración empieza con formularse las preguntas adecuadas, tratando siempre que las preguntas sean disparadoras de intensos debates como: ¿Qué significa esto?, ¿Cómo funciona esto?, ¿Por qué? y ¿Por qué no?

Se trata de enseñar a la gente a pensar, los maestros deben estar más interesados en las reflexiones que en las respuestas, para lograr que las personas puedan pensar por su propia cuenta en vez de indicarles lo que tienen que pensar. De tal manera, los líderes aprenden a ver cómo es el mundo, cómo interpretar la información y cómo solucionar los problemas.

Una de las mejores formas de enseñar es no solo decir sino dialogar, porque hay que aprender a escuchar y no sentirse incómodo con el silencio, siendo el modo apropiado de hacer sentir que el profesor se interesa y se preocupa por la gente. También, los estudiantes no solamente aprenden de su profesor sino que pueden aprender de sí mismos y de sus compañeros a través de los trabajos grupales porque al escucharse unos a otros, es posible que su compañero tenga una idea que ellos no habían pensado, y se puede ampliar la discusión.

Por último, los buenos maestros creen que todos los alumnos pueden aprender, pero se entiende que cada uno lo hace en forma diferente: son visuales, otros captan rápidamente lo abstracto, otros prefieren leer, y lo más importante es la calidad de la relación entre el maestro y el alumno porque no finaliza con la clase, ya que con el avance de las nuevas tecnologías el contacto puede estar al alcance de todos cuando sea necesario.

Rodolfo Salas

Liderazgo efectivo

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Thu, 24 Sep 2009 12:35:00 +0000

El desempeño puede medirse a partir de dos conceptos: eficiencia y eficacia. Eficiencia es hacer correctamente las cosas (Uso de Recursos) y eficacia es Hacer las cosas Correctas (Logro de Propósitos). Efectividad es hacer ambas cosas. Peter Drucker.

La esencia del liderazgo es la confianza, puesto que es imposible asumirlo ante personas que no confían en el líder. Cuando se confía en alguien, se asume que actuará con honestidad, que sus acciones serán previsibles y que no se aprovechará de la confianza en él depositada.

Hoy en día, la efectividad directiva y de liderazgo depende -tal vez- ¡más que nunca! de la capacidad de ganarse la confianza de las personas con quienes se trabaja (téngase presente el “liderazgo de 360 grados”). Ello se debe a que en tiempos de cambios e inestabilidad, como los actuales, muchos individuos se vuelven hacia las relaciones personales en busca de orientación, y la calidad de esas relaciones depende principalmente del nivel de confianza en la persona de la que se espera que ejerza como un verdadero líder.

Para que los directivos logren hacerse con la confianza de sus colaboradores (quienes con ellos laboran en los distintos niveles de la organización), necesitan cumplir con ciertos requisitos:

Ser abiertos. La desconfianza es la consecuencia tanto de lo que las personas desconocen unas respecto de las otras, como de lo que efectivamente conocen acerca de aquéllas. Por tanto, hay que mantener bien informados a los miembros del equipo sobre los criterios para la concepción y adopción de decisiones, ser sincero a la hora de hablar de los problemas y desvelar por completo la información relevante.

Ser justos. Antes de adoptar decisiones (emprender acciones), hay que pararse a pensar en cómo las percibirán los demás en lo relativo a su objetividad y justicia. Resulta fundamental ser objetivo e imparcial en las valoraciones y prestar atención a la percepción de equidad en la distribución de las remuneraciones.

Expresar los sentimientos. Los directivos que sólo transmiten meros hechos dan la impresión de ser fríos y distantes. Si comparten sus sentimientos (sus anhelos, expectativas, convicciones, etc.), los demás los percibirán como personas más reales y humanas.

Decir la verdad. La verdad es inherente a la integridad. A quien se le descubre una vez en la mentira, le resulta muy difícil (si no: imposible) recuperar la confianza de los demás.

Ser coherente. La mayoría de las personas aprecia la previsibilidad. La desconfianza surge cuando no sabemos qué esperar de alguien. Hay, por tanto, que dejar que nuestros principales valores y creencias guíen las acciones.

Cumplir las promesas. Un compromiso (con-promesa) es la condición necesaria para que se pueda creer en las acciones y las palabras de una persona.

Guardar las confidencias. Si se les percibe como personas que revelan confidencias personales, los líderes perderán la confianza de sus subordinados.

La idea de que la experiencia es algo muy valiosa e incluso necesaria para un liderazgo efectivo, pertenece al sentido común y es aceptada sin reservas por mucha gente. Casi no existe una solicitud de trabajo en la que no se pida detallar la experiencia o vida laboral. No obstante, la evidencia no confirma que en sí misma contribuya a la efectividad en el liderazgo. Muchos líderes sin experiencia han triunfado y bastantes con ella han fracasado. Por ejemplo, se suele aceptar que los políticos serán mejores para tal o cual puesto de responsabilidad si previamente han ejercido uno.

Los presidentes A. Lincoln y H. Truman, por ejemplo, carecían de un pasado de liderazgo antes de asumir el cargo y, sin embargo, su buen hacer ha pasado a la historia, mientras que H. Hoover y F. Pierce la poseían y en nada se han destacado. Este hecho se debe a dos motivos: en primer lugar, la calidad de la experiencia y el tiempo en el puesto no son una misma cosa y, segundo, las situaciones que influyen en el carácter transferible de la experiencia son variables. Por ejemplo: a menudo, se considera que el tiempo pasado en un puesto es la medida de la experiencia, aunque ese dato dice nada sobre su calidad.

¡Muchas veces, 20 años de experiencia no son más que la experiencia de un año repetida 20 veces!

Además, las situaciones en las que la experiencia se obtiene no siempre son comparables a los nuevos momentos. El trabajo, los recursos, la cultura o los empleados son diferentes.

Por tanto, lo relevante a la hora de valorar la experiencia en la contratación de un candidato a líder es su calidad y relevancia para la nueva situación a la que tendrá que enfrentarse.

Se ha demostrado que para lograrlo es preciso seguir un proceso que comprende tres fases. Hay que empezar por desarrollar un aura de carisma manteniendo una actitud optimista, utilizando la pasión como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo, no sólo con palabras. En segundo lugar, hay que atraer a los demás estableciendo con ellos un vínculo que les resulte inspirador. Por último, aprovechando las emociones de los seguidores, hay que esforzarse por extraer de ellos todo su potencial.

José "Chichi" Páez

Cinco principios básicos para ser un líder

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Wed, 16 Sep 2009 12:46:00 +0000

Escrito por Rodolfo de Juana

Se han escrito muchos libros sobre liderazgo, técnicas de motivación y dirección de grupos pero... ¿qué es lo que convierte a una persona en líder? ¿Cómo podemos desarrollar nuestro potencial para liderar grupos de forma efectiva?

Antes de saber cómo podemos ser mejores líderes, hemos de cuestionarnos si, de hecho, lo somos. ¿Damos ejemplo con nuestro trabajo? ¿Sabemos delegar y confiar en el equipo de profesionales con los que trabajamos? Éstas y otras habilidades son indispensables para ser, no sólo respetados, sino valorados.

A grandes rasgos, entendemos por liderazgo, como el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Un líder es, por lo tanto, la persona que ha desarrollado la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Pocas personas son líderes naturales, es decir, no tienen que esforzarse para serlo. La inmensa mayoría debe de desarrollar sus destrezas y habilidades de liderazgo, potenciando además su carisma personal.

Algunas destrezas que pueden mejorar nuestro papel como líderes, son las siguientes:

Dar ejemplo

Predicar con el ejemplo ha sido siempre una de las maneras más efectivas de liderar un grupo o una organización. No seremos buenos líderes si nuestros empleados perciben que no nos esforzamos, que trabajamos menos que ellos o que aprovechamos cualquier ocasión para asignar tareas ingratas que muy bien podríamos resolver nosotros.

Entusiasmo

El líder ha de creer en el proyecto común, y debe transmitir su pasión y entusiasmo al resto del grupo. Un líder desganado o desmotivado no es la mejor imagen que puede transmitir una empresa. El carisma y la acción son dos cualidades esenciales de todo emprendedor que aspire a ser un buen líder.

Organización

Un líder desorganizado es como un perro persiguiendo su cola. Quiere decir que nosotros transmitiremos nuestra forma de trabajar al grupo. Si somos desorganizados, nuestro grupo será caótico; si hacemos lo posible por mantener el orden, el grupo se esforzará al máximo para que no haya imprevistos.

Delegar, delegar, delegar

Es el ABC de todo manual de liderazgo que se precie. Es verdad que a veces saber delegar no es tan sencillo como parece, y requiere tiempo para encontrar esa persona en la que podemos confiar pero si creemos que podemos hacerlo todo solos, estamos muy equivocados. Y no solo estaremos equivocados, sino que en ocasiones, estaremos jugando con nuestra salud, física o mental.

Responsabilidad

Si estamos liderando un grupo, significa que nos hacemos responsables de sus resultados, sean estos los que sean. No podemos pretender apuntarnos los éxitos y obviar los fracasos. La responsabilidad parte de una toma de conciencia colectiva sobre el trabajo que estamos desarrollando.

Fuente: muypymes.com

Rodolfo Salas

Como motivar a la gente para que cambie

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Thu, 10 Sep 2009 12:34:00 +0000

Recuerdo que hace unos años, un amigo me comentaba que si bien esperaba ganar un determinado premio (que se había postulado), debido a la pasión que había puesto para lograrlo. Por cierto, el resultado no fue el deseado. Entonces mi amigo dijo: que con la obtención de un premio, se comete el error de creer en ellos y alimentar un falso ego, quedando uno atrapado en lo que los hindúes llaman: ilusión, que nos aleja del verdadero camino a seguir.

De este modo, todo nos enseña hasta no ganar. Sin duda, mi amigo ganó mucho más porque encontró un camino a seguir. Gracias a lo vivido por él, se me ha ocurrido hacer esta entrada que se detalla a continuación.

En la actualidad, el protagonismo de Marcelo Bielsa en Chile, ha cobrado una dimensión considerable como estratega del cambio al tratar que las personas aprendan nuevas formas de pensar y de actuar. Para el famoso entrenador de la selección chilena de fútbol, no es importante lo que está instalado en su mente sino cómo él logra dejar instalados sus conceptos en la mente de un jugador.

A fines de agosto, Bielsa fue invitado al Congreso Percade 2009 (Santiago, Chile) para brindar una conferencia de: Conducción, normas y principios. Cabe mencionar que este congreso, se caracteriza por la asistencia de empresarios y ejecutivos. Veamos entonces, los temas clave de su exposición que nos permitirá debatir con intensidad si pueden ser aplicables o no, a nivel empresarial, los mismos se detallan a continuación:

Confianza o miedo

La confianza es un sinónimo de relajación. Prefiero el miedo porque te obliga a estar atento. El conductor de un grupo, debe estar siempre pensando en lo peor que le puede llegar a pasar, para tener lista una respuesta.

Éxito o fracaso

La relación éxito y fracaso ha sido fundamental en su vida, pero el éxito y la felicidad no funcionan como sinónimos. Soy un especialista en fracasos y sé perfectamente que las adhesiones se pierden cuando se acaba el éxito. Hay gente exitosa que no es feliz, y gente feliz que no necesita del éxito. El éxito es una excepción y no un continuo.

El liderazgo se ve en la derrota y el conductor solo es bueno si ha superado la adversidad porque es el momento de observación de las cosas y, también, se verifica la consistencia del conductor.

Ser querido

Una de las claves que tiene que tener un líder, es que necesita ser querido para ganar, y no ganar para ser querido. Uno debe querer a quien conduce, por eso hay que incluir al que no protagoniza.

Luchar por un objetivo

Un esfuerzo extra para llegar al objetivo, al no hacerlo se cae en la improvisación. Y entender que lo primero es la transpiración antes que la inspiración.

Lo que no podemos permitir es que los jugadores dejen de luchar. El desborde y el desorden pueden ser admitidos pero lo que no está permitido es que dejen de luchar. Si luchan por el objetivo de todos, merecen estar.

Ser reflexivo

Ser un buen estratega, en cualquier ámbito, pasa por cuestionarse cosas y hacer que otros se las cuestionen. Entender que los rebeldes no nos desafían, sino que simplemente nos están informando.

Saber hablar

Al hablar hacerlo de una forma que el otro pueda escuchar. Y, a las personas de menor autoestima hacerlos sentir dignos, hay jugadores que son mucho más importantes que otros, pero eso no los hace imprescindibles. Si admitimos que son imprescindibles, toda la estructura del comportamiento colectivo se derrumba.

Aceptar los errores

Asumir la responsabilidad en lugar de evadirla. La intención de fondo es que todos los jugadores cuando pierden siempre buscan excusas (el árbitro, el clima, el campo de juego, el compañero, el rival, entre otras).

Valores profundos

Para ser un estratega del cambio hay que tener valores profundos: generosidad, coraje, esfuerzo y rebeldía. Es necesario, que el líder sepa cuáles son los valores que debe difundir, alrededor de los cuáles quiere vivir para ayudar a otros a superarse y a ser mejores personas.

Por ejemplo, el heroísmo del obrero, ese sí que es fuerte, se levanta temprano y se acuesta tarde pudiendo ver a sus hijos solo cuando están durmiendo.

Comentarios recibidos

Muy bueno Rodolfo, los líderes deben ser buenos motivadores para obtener lo mejor de cada uno de sus dirigidos, es fundamental este rol en las organizaciones; desafortunadamente muchos ejecutivos creen que son líderes por haber obtenido buenos resultados en algún momento, pero dejan mucho que desear...

Gustavo Escolano
Account Manager en DTS Consulting
gustavoe_2002@hotmail.com

El artículo posee una excelente claridad de conceptos para cultivar el interior del líder. Muchas veces la actividad profesional y el ánimo de querer lograr resultados en el corto plazo hace que perdamos nuestra brújula, y nos sobrexigimos en un círculo sin salida. Por cierto, los valores vertidos son los que todo líder debería desarrollar aunque claro muchos solo se quedan en la cáscara, mostrándose como exitosos como un eslogan publicitario, y en el interior cuando uno los conoce realmente son, solo seres inseguros y condenados por sentimientos inferiores. Excelente...!

Javier Legname
Experto en exportaciones
southtrade@fibertel.com.ar

Rodolfo Salas

El liderazgo, la estrategia y las habilidades directivas

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Tue, 01 Sep 2009 12:31:00 +0000

Frecuentemente a las empresas, les cuesta mucho (y cuanto) poner en acción las estrategias de negocios con éxito, el tema clave radica en que si no existe un fuerte liderazgo visionario ninguna estrategia será efectivamente ejecutada. En cuanto a las organizaciones que han implementado satisfactoriamente sus estrategias, el único elemento en común entre ellas es su excepcional y visionario liderazgo.

Así, los gerentes generales lideran directamente el proceso de cambio involucrado y perciben la importancia de comunicar la visión y la estrategia a cada empleado. Sin ese fuerte liderazgo en la cúspide de la organización, ningún sistema de gestión dará resultado.

La innovación, rapidez y agilidad, en tiempos de crisis, se perfilan como claves de la competitividad empresarial, entonces, el objetivo del líder debe ser lograr que en cada colaborador se genere un pensamiento y un accionar estratégico.

En la actualidad, el éxito de una empresa en el mercado no depende tanto de su estrategia sino de encontrar la forma de llevarla a la práctica, es decir, de su ejecución.

Precisamente, se debe de ayudar al líder para que pueda tener un mejor desempeño, así, es fundamental ver con mayor profundidad sus habilidades directivas, tema que se analiza seguidamente.

Tiempo atrás, los psicólogos industriales de TalentSmart han entrevistado a 6.000 miembros de juntas directivas y empleados de todo tipo de industrias. En esas encuestas realizadas, los participantes tuvieron que calificar 22 habilidades directivas diferentes como: pensamiento estratégico, habilidad comunicativa o focalización en resultados. Y los directivos que fueron considerados como buenos para tomar decisiones, tuvieron altas calificaciones en inteligencia emocional.

De este modo, los líderes con una gran inteligencia emocional saben persuadir mejor porque saben leer y adaptar sus palabras, y sus mensajes en función de lo que están percibiendo. No es suficiente que una idea sea meritoria sino lo más importante es convencer a los demás de su valor y poder llevarla a la práctica.

Por cierto, persuadir consiste en lograr que todo sea más fácil para que los demás estén de acuerdo con uno, pero existen ciertas dificultades para lograrlo.

Veamos entonces las barreras que un líder debe superar, que se detallan a continuación:

Reciprocidad

Las personas están significativamente más dispuestas a llevar a cabo peticiones (favores, servicios, información, concesiones, etc.) de un líder que ha hecho esas cosas en el pasado, o sea corresponder por lo que ha recibido. La gente responde a que uno no debe pedir sin dar también algo a cambio.

Consistencia

La gente está más dispuesta a ser guiados por un líder si ven que el cambio es coherente con el compromiso que han acordado anteriormente.

Ser creíble

Lo esencial es qué piensa la gente del líder, entonces, fomentar la credibilidad equivale a demostrar que uno tiene conocimientos y pericia, y que es confiable. La particular combinación entre experiencia y honestidad (ser conocedor, convincente y confiable), convierte a un líder en el comunicador más persuasivo pero no se avergüence por parecer creído, ni tenga miedo de admitir debilidades.

Validación social

Las personas tienen más predisposición a realizar una acción recomendada si un líder les demuestra que muchos también lo hicieron, o sea, la gente para decidir considera lo que los demás están haciendo.

Escasez

La gente encuentra más atractivas las oportunidades que un líder considera escasas, raras o poco abundantes. Las personas están más motivadas por la idea de perder algo que por ganar siempre las mismas cosas.

Conexión

Las personas dicen que sí a los líderes que les gustan, es decir, cuando esas personas se sienten apreciadas. El modo de hacerlo es: alinear la promesa con los valores y creencias de su audiencia y formular la propuesta teniendo en cuenta de cómo serán satisfechos los intereses y necesidades de la otra parte. Al intentar persuadir a una persona, es muy importante sintonizar con su canal de comunicación preferido: visionario, racional o relacional.

Finalmente, se necesita un verdadero ejercicio del liderazgo para una ejecución exitosa de la estrategia. Ninguna organización de éxito en la gestión de su estrategia tiene un líder pasivo o no comprometido sino un líder que cuente principalmente con una inteligencia emocional desarrollada.

Rodolfo Salas

¿Cómo puede un líder mejorar su desempeño?

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Mon, 24 Aug 2009 12:54:00 +0000

Otro tema que varios me han planteado la semana pasada, es sobre las condiciones que debe de tener actualmente un líder para manejar con eficiencia las estrategias de negocios.

Si bien no existe una receta para ser exitoso, en principio, se considera que las tareas esenciales son:

• Conocimiento y habilidades.
• Facilitar el trabajo de los empleados.
• Mantener un contacto permanente con ellos para saber si están haciendo bien o mal las cosas.

Veamos entonces, algunas reflexiones sobre cómo puede un líder mejorar su desempeño, que se detallan a continuación:

No pecar de soberbio

Generalmente, los profesionales de diversas carreras universitarias de grado y postgrado, han sido entrenados para ser poderosos y dueños de la verdad. Por tanto, es fundamental que el líder debe escuchar sin soberbia entendiendo que puede tener solo una parte de razón, lo que significa prestar atención a lo que dicen: los clientes, los expertos, los competidores, el gobierno, los empleados y los accionistas. Así, el éxito pasa por la humildad de saber que hay gente que nos puede llegar a enseñar, y a veces mucho.

Transmitir confianza

El líder no puede ser el personaje malo de la serie, debe lograr que los empleados estén motivados y que tengan la suficiente confianza para contarle los problemas del trabajo y personales. Igualmente, hay que reunirse con todos los empleados para contarles como le está yendo a la compañía, y si se corre el riesgo de perder a un cliente, los empleados tienen que saberlo.

De este modo, la función de los líderes es lograr que los empleados estén más tranquilos haciendo su trabajo y lo suficientemente informados como para poder hacerlo bien. Reducir la incertidumbre y la angustia de los empleados es lo que mejor que uno puede hacer como líder, pero se hace comunicando las cosas con claridad.

Al lograr el líder saber que es lo que hay que hacer o decir, se puede transmitir confianza que es en definitiva lo que va a hacer que la gente lo siga o no, por más que tenga el supuesto poder.

Saber delegar

La delegación es un concepto de la clásica empresa piramidal, en el que las cosas tienen que pasar por el gerente para después delegar. Pero cuando existe confianza, no se necesita delegar porque cada uno sabe que es lo que tiene que hacer. Sin embargo, una empresa no solo se basa en la confianza sino también en procesos, procedimientos y políticas.

Trabajar en equipo

Buscar a la gente que cuenten con el conocimiento y las habilidades necesarias para el cargo, y después que tengan una visión compartida con el resto del equipo. Por más que sea brillante un empleado siempre hay que preguntarse si se conecta con el grupo y qué le puede aportar en cuanto a sus capacidades.

Coordinar las tareas en el corto y largo plazo

En cuanto a las tareas, no solo hay que estar pensando en el largo plazo sino se tiene claridad con lo que está pasando hoy. Es un trabajo de suma coordinación entre el líder y el equipo, de acuerdo a como está estructurada la empresa. También, la conexión entre lo que es el corto y el largo plazo, tiene que estar en la agenda de trabajo del día a día, y es todo un proceso en el que participan todos.

Gestionar en situaciones extremas

En épocas de crisis, una sola persona tiene que tomar las decisiones, ya que no hay tiempo para pensar ni buscar el consenso. En estas situaciones, es necesario cambiar el estilo de liderazgo y decir para qué lado se va a ir. Lo mejor que se puede hacer es bajar la angustia, mantener la motivación, ser muy claro y expeditivo. Y una vez que pasa el tiempo de crisis, sí volver al diálogo y a las reuniones.

Formación universitaria

Para ser un buen líder, la formación universitaria (grado y postgrado) no se puede dejar de lado pero hay que conocer lo que pasa en el contexto. Y escuchar al famoso experto que vino del extranjero pero también a la persona de bajos recursos para saber como llegó hasta ahí, y moverse en diferentes contextos con gente distinta entendiendo que es lo que el otro necesita, todo esto es tan importante como lo que se aprende en la facultad.

Lograr un equilibrio entre el trabajo y su tiempo libre

Desenchufarse, tratando de disfrutar lo más posible su tiempo libre (familia, deportes o algo que le guste). Y cuando se vaya de vacaciones no se olvide de apagar la blackberry y de no llevar la notebook.

Rodolfo Salas

¿Qué hacer para ser exitoso?

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Wed, 19 Aug 2009 12:30:00 +0000

En este complicado mundo que vivimos, a veces, nos toca reflexionar acerca de las dificultades que tenemos para lograr ser exitoso. Entonces, los invitamos a considerar si estos factores clave lo ayudan a superar los obstáculos y alcanzar el éxito en las estrategias de negocios, los mismos se detallan a continuación:

Significado y emoción

Son la causa de todos los logros creativos, son fuentes de un poder que juntos impulsan hacia adelante al individuo y a la empresa. El significado es el elemento más básico de nuestro ser, es una razón por la que vivir y la emoción juega, en el comportamiento humano, un rol superior que el intelecto.

Visualización, compromiso, afirmaciones y realidad

Son los pasos para llegar a definir ideas que creen soluciones acertadas. La visualización se origina en una mente abierta, necesitando para ello, de disfrutar de una situación confortable, dejando siempre de lado el miedo y el stress. El compromiso con una idea, la transforma de deseo en meta pero este proceso lleva su tiempo. Y las afirmaciones, no son meras ilusiones, sino son aseveraciones firmes y directas sobre el futuro hasta que la idea se concreta en una realidad.

Reciprocidad

Es la manera de como se trata a las demás personas. Si cada uno recibe según lo que da, es necesario, hacer algo por los demás porque mañana será para ti. Te van a devolver lo que das, por eso, hay que dar lo mejor de ti mismo para recibir lo mejor. Siempre dar palabras de ánimo y ofrecer ayuda cuando se pueda. Y es fundamental, transmitir que se trabaja para que los demás triunfen.

Confianza

Es la base de todas las relaciones fructíferas y la falta de honradez erosiona la confianza de los miembros de una organización. Mis palabras serán sencillas y claras. Seré honesto y caminaré con la frente bien alta. Siempre es mejor presentar expectativas realistas que prometer lo imposible de cumplir.

Perdonar

Es la práctica del perdón esencial para el desarrollo y aprendizaje humano. A veces nos olvidamos que los errores son las piedras fundamentales de todos los logros trascendentes. Dejaré de ver los defectos y me permitiré ver los aspectos atrayentes que tiene el hecho de trabajar aquí. Abandonaré los pensamientos de venganza que he tenido contra aquellos que me han hecho daño.

Estima

Es la valoración de la individualidad, consiste en saber respetar y confiar en el juicio y la capacidad que tiene una persona para hacer bien su tarea. Donde no existe estima hay duda y temor. La estima es el combustible que nos permite saber que tenemos todo el apoyo que necesitamos.

Pasado

Forma parte de nuestra identidad, es lo que sabemos de nosotros mismos. Reconocer el pasado, no dejes que te consuma el hoy, sino celebrando los triunfos. Descubrir el camino que lleva de las victorias pasadas a las victorias del presente.

El éxito es fácil de encontrar, lo tenemos muy cerca... ¿No lo sabía?... Está dentro de nosotros mismos, es esa fuerza interior que nos impulsa continuamente a cambiar y a renovarnos.

Rodolfo Salas

Comentarios recibidos

Felicitaciones por el aporte, la verdad que me llegó mucho. Sin duda el perdón creo que es esencial para poder avanzar, además coincido contigo que controlar el estrés y el miedo es esencial para poder crear nuevas cosas aunque no siempre sea fácil, sobretodo en esta sociedad que nos toca vivir. También, creo que tu artículo no solo es propicio para el momento actual sino que tan bien permite un análisis interior.

Javier Legname. Experto en exportaciones

southtrade@fibertel.com.ar

Una nota muy interesante, destaco la frase: "Trabajo para que los demás triunfen", que refleja compromiso social y solidaridad.

Carla Falchi. Directora Foco-Visión

falchica@fibertel.com.ar

Como siempre un placer leer cada aporte hacia un camino exitoso, espero poder seguir compartiendo de los mismos para el crecimiento no solo en lo individual sino en lo grupal, porque estamos en una época en la cual tenemos que complementar nuestros estudios con este tipo de aportes para poder surfear en las nuevas olas de la economía mundial.

Alexis Lagonero. Emprendedor

alexislagonero@yahoo.com.ar

El no liderazgo en tiempos de crisis

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Thu, 13 Aug 2009 13:37:00 +0000

Un tema que varios me han planteado, recientemente, es que existen líderes empresariales que solo miran los ingresos sin interesarles para nada los recursos humanos, de hecho, surge el siguiente interrogante:

¿Cómo pueden las empresas ante las crisis desvincular a recursos muy capacitados que han demostrado lealtad, dedicación y esfuerzo trabajando más horas de lo habitual y siempre conectados?

Veamos entonces la buena intención de una respuesta, seguidamente:

Las tareas y cargos laborales pueden ser descriptos y evaluados, con determinados estilos de liderazgo que permiten manejar a otros sin dudar uno mismo o, el modo de motivar a las personas para lograr que hagan bien las cosas.

En otras palabras, adaptar el estilo de liderazgo de acuerdo a la situación imperante. Y, además, en la organización existen tareas que la gente puede entender y hacer sola, mientras que hay otras personas que siempre van a necesitar que marquen las pautas, y ser guiados.

Sin embargo, ciertos gerentes para durar en su puesto ayudan a confundir a la gente que podrían actuar por sí mismos y evitan dar pautas a los empleados que no pueden comprender ciertas cosas.

¿Cómo lo hacen?

Generando incertidumbre entre sus colaboradores a través de la manipulación, utilizando: el temor, la desconfianza, la injusticia y el error.

Por ejemplo, en tiempos de crisis, cuando llega el momento de despedir gente, a quien eligen: a los jóvenes, a los viejos, a los que trabajan poco o a los que pueden crecer y molestan a los superiores.

Así, la gente tiene temor y deja de actuar porque tienen miedo de cometer errores, y tratan de mantener buenas relaciones con el gerente para resolver problemas. No hay que olvidar que la gente que no resuelve problemas, nunca crea problemas nuevos.

También, están los empleados que trabajan más y bien, a quienes se les solicitará más colaboración aunque no saben si van a tener una mayor recompensa.

Y las personas que trabajan poco o mal, no le van a pedir que colaboren más porque no están dispuestas a hacerlo y buscarán excusas.

Otro es el caso de los empleados que pueden crecer, aprovechan la oportunidad de la crisis para alcanzar nuevas posiciones pero tienen una gran desconfianza de las promesas que les hicieron.

De este modo, existen gerentes (no son pocos) que creen que con la manipulación, se puede tratar adecuadamente cada situación, pero esto de nada les servirá para superar la crisis sino que contribuirá a que la empresa no pueda sobrevivir en un futuro cercano.

Entonces, se pueden cambiar las condiciones para que el empleado se sienta más cómodo en el trabajo y, a su vez, la organización sea más eficiente, siguiendo estos simples consejos para motivar a la gente, que se detallan a continuación:

• Al empleado le gusta ser reconocido cuando realiza bien su trabajo.
• No desmotivar practicando un liderazgo coercitivo, su meta es actuar como un guía de los empleados
• Hablar con los empleados para encontrar nuevas formas de mejorar su rendimiento.
• Que el empleado conozca el sentido de su trabajo y cómo genera valor para la empresa.
• Si luego de estas acciones, hay ciertos empleados que siguen obstaculizando el trabajo de quienes pretenden hacer las cosas bien, no queda otra medida que la separación de los mismos para elevar la moral del resto de los empleados y promover la motivación y productividad de todos los grupos de trabajo.

Finalmente, las empresas deben preocuparse por el capital humano y que los gerentes ejerzan el verdadero liderazgo en tiempos de crisis.

Rodolfo Salas

Los valores en tiempos de cambio

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Sun, 09 Aug 2009 13:31:00 +0000

Vivimos en una época con cambios muy profundos que nos cuesta (y cuanto) adaptarnos para afrontar los nuevos retos y descubrir oportunidades, veamos entonces sobre la base de mi experiencia personal, algunas sugerencias para tener en cuenta, según el rol que deban de asumir.

Por un lado, los padres deben aceptar los contenidos de las asignaturas tradicionales: leer, escribir y matemáticas, que si bien, hoy por hoy, son necesarios no lo son suficientes. De este modo, sus hijos para poder incorporarse en un futuro al mundo laboral, deben adquirir, por lo menos, estas habilidades que se puntualizan a continuación:

• Responsabilidad.
• Creatividad.
• Ser tolerantes ante las diferencias.
• Mayor capacidad para pensar por sí mismos.
• Tener iniciativa para buscar nuevas oportunidades.
• Saber relacionarse con los demás.
• Solucionar problemas.

El otro aspecto saliente, aparece cuando los líderes empresariales no pueden encontrar a las personas (por aptitudes y personalidad), que se conecten con las exigencias de la economía global actual. Y, en la mayoría de los casos, se deben recurrir a la prestación de los servicios de adultos senior (mentores) por su grado de compromiso y disposición para enseñar a los más jóvenes.

En cuanto a las carencias más comunes de las personas, se detallan seguidamente:

• Capacidad de comunicación.
• Trabajo en equipo.
• Análisis de la tecnología
• Estudio de la organización.
• Auto motivación.
• Innovación.
• Ética.
• Manejo de la incertidumbre.

Por último, los profesores deben estar al tanto que los jóvenes vienen con un cableado distinto en el cerebro por haber pasado miles de horas interactuando en internet, en el teléfono móvil y en la play station. De hecho, los docentes tienen el reto de aprender a encontrar nuevas formas para transmitir el conocimiento (ser facilitadores del aprendizaje) y, a su vez, brindar un feedback claro y preciso a los alumnos desarrollando una buena química en las relaciones.

Mi ferviente deseo es que esta serie de sugerencias sean de suma utilidad para todos los amables lectores de este blog y, por otra parte, los invito a enviar sus comentarios a: masalas@fibertel.com.ar si están de acuerdo, o no.

¿Se animan a participar?

Rodolfo Salas

El verdadero ejercicio del liderazgo en tiempos de crisis

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Sat, 01 Aug 2009 07:03:00 +0000

Si bien los líderes efectivos establecen estrategias, motivan, crean una misión y construyen una cultura, el único trabajo del líder es obtener resultados como ser: retorno en ventas, crecimiento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad. De hecho, se desprende que el líder: debe saber, tener conocimientos, debe hacer, conseguir que las cosas que se hagan bien, y ser (valores), una serie de cualidades humanas.

Para ilustrar mejor esta realidad, veamos el caso sobre: el liderazgo y la falta de gestión en las barreras de la colaboración. Así, la colaboración se refiere a las diferentes partes que trabajan en conjunto para alcanzar un propósito común, y estas partes pueden ser: individuos, equipos, divisiones o unidades de negocios. Por ello, la colaboración en las empresas es fundamental para ser más eficientes, pero a veces no lo pueden conseguir.

En tal sentido, se presentó Sony Connect, un producto que podía haber competido con el iPod, pero no existió cultura de colaboración en la compañía, los motivos del fracaso fueron porque los departamentos no trabajaron en armonía.

El éxito iba a eludirlos porque ellos trataban de lanzar un proyecto ambicioso de colaboración en un ambiente organizacional muy hostil. Si hubiesen tenido una correcta colaboración, los resultados podrían habrían sido muy diferentes.

Otro inconveniente que ha ocurrido, fue la continua sobre colaboración porque hay muchas personas que hacen contactos y colaboran más con frecuencia, pero muestran poco en función de resultados.

¿Cómo se podría lograr una buena colaboración?

Se alcanza, a partir que el objetivo de la colaboración no es la colaboración en sí mismo sino que hay que centrarlo en el logro de los mejores resultados.

Entonces, estos son los pasos a seguir:

• Se delinean los proyectos.
• Se identifican las barreras de la colaboración.
• Se gestionan las barreras de la colaboración en forma eficiente.

Todos estos pasos dependen de un liderazgo efectivo que se enfoque en los resultados y, teniendo en cuenta que según Goleman, el líder no sólo debe apoyarse en un único estilo de liderazgo (coercitivo, visionario, afiliativo, democrático, marca el ritmo y coaching) sino jugar adoptando, por lo menos, 3 o 4 estilos de liderazgo, de acuerdo a las situaciones de negocios (crisis, cambio, madurez del grupo de trabajo u otra).

Por cierto, los estilos apropiados para liderar son:

• Visionario, moviliza a la gente hacia una visión. Ven conmigo.
• Afiliativo, crea lazos emocionales y armonía. La persona está primero.
• Democrático, forma consenso a través de la participación. ¿Qué piensas?
• Coaching, desarrolla a la gente para el futuro en lo técnico y en lo relacional. Prueba esto.

En general, son negativos los siguientes estilos de liderazgo:

• Coercitivo, demanda acatamiento inmediato. Haz lo que te digo.
• Marca el ritmo, espera excelencia al establecer estándares elevados de rendimiento. Haz como yo hago ahora.

Otro concepto que se debe tener en cuenta, son los factores clave que influyen en el ambiente de trabajo de la organización, que se detallan a continuación:

• Flexibilidad, qué tan libres se sienten los empleados para innovar sin inconvenientes.
• Sentido de responsabilidad hacia la organización.
• Nivel de estándares que la gente establece.
• Sentido de adecuación del feedback sobre el rendimiento y la aptitud de las recompensas.
• Claridad que tiene la gente acerca de la misión y sus valores.
• Nivel de compromiso con un propósito común.

Cabe destacar, que no solo el clima organizacional afectará a los resultados, sino también, las condiciones económicas y la dinámica competitiva tienen una importancia sustancial.

De este modo, el contexto de negocios está en un estado de cambio continuo e impredecible, entonces un líder debe responder de igual forma. Hora a hora, día a día, semana a semana, en consecuencia, los ejecutivos deben jugar sus estilos de liderazgo como un profesional, utilizando el adecuado en el momento preciso y en la medida justa porque la paga son los resultados.

Finalmente, un líder fuerte debe ser fiel a un conjunto de valores fundamentales que son el sustento del verdadero ejercicio de liderazgo, como: la integridad, el respeto por el individuo, la calidad de los productos y los clientes. Y, todos ellos, deben permanecer vigentes cuando el negocio cambia y se flexibiliza.

Rodolfo Salas

Comentarios recibidos

Muy bueno el artículo, pero muchos líderes de grandes organizaciones miran solamente el revenue sin importarles los recursos. Por ello, un tema para debatir podría ser: cómo pueden las empresas ante las crisis desvincular a recursos muy capacitados que han demostrado lealtad, dedicación y esfuerzo trabajando más horas de lo habitual y siempre conectados. ¿Cuándo pregonan el conocimiento y su valor?, ¿cuánto tiempo lleva capacitar a los nuevos recursos? y algo muy importante ¿qué opinan sus clientes? y ¿no es preferible en términos de costos conservar al valioso capital que son las personas?
Gustavo Escolano
Account Manager en DTS Consulting
gustavoe_2002@hotmail.com

Me gustó mucho el artículo, sigue publicando estos temas de management que son muy importantes para mi formación profesional.
Alexis Lagonero
Emprendedor
alexislagonero@yahoo.com.ar

¿El fin de la jubilación?

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Thu, 23 Jul 2009 16:00:00 +0000

El propósito de este artículo es de explicar brevemente los cambios que están sucediendo en las jubilaciones de los países desarrollados.

En un reciente artículo publicado por The Economist, vaticina el regreso de los tiempos de Otto von Bismarck (quien en 1889), introdujo las primeras pensiones para los trabajadores prusianos de más de 70 años mientras la esperanza de vida en ese país solo alcanzaba a los 45 años.

Igualmente en 1935, cuando EE.UU. empezó con el sistema de seguridad social, la edad de jubilación se estableció en los 65 años, en tanto, la esperanza de vida del americano medio era de 62 años.

Sin embargo, han cambiado las cosas desde entonces, y cuanto. Si bien vivimos muchos años más que antes por los avances médicos, las tasas de natalidad han caído. Por consiguiente, se nota un progresivo envejecimiento de la sociedad en los países desarrollados.

En tal sentido, en los países de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), en el año 1950 había 7 personas de entre 20 y 64 años por cada una de más de 65. Hoy la proporción es de 4 a 1, y se pronostica que sea de 2 a 1 para el año 2050. En cuanto, al gasto promedio en pensiones públicas ya alcanza el 7% del PIB en los países de la OCDE y sigue subiendo.

De acuerdo al CSIS (Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales) que tiene una línea de investigación en el área de vejez denominada GAI (Iniciativa Global del Envejecimiento), sostiene que cuando llegue el año 2020, gran parte del mundo desarrollado entrará en una era de crisis fiscal, con un estancamiento real de largo plazo en su crecimiento económico.

Por tanto, habrá desagradables ofensivas por reducir los beneficios de las personas de edad avanzada. Así llegó la hora para que individuos, empresas y gobiernos comprendan que hay que adaptarse al cambio y poner foco en la acción.

Entonces, veamos algunos ejemplos empresariales, que se detallan a continuación:

• Hitachi, ha encontrado la forma para volver a contratar trabajadores más allá de su edad de jubilación.
• Wal-Mart, B&Q y McDonald’s, están contratando personal de edad avanzada ya que sus clientes encuentran más amables y dispuestos a ayudar que los empleados más jóvenes.

Respecto a los gobiernos, estos son los hechos que suceden en la actualidad:

• EE. UU., ha eliminado la edad obligatoria de jubilación en el sector privado y la edad para poder recibir una pensión pública se ha ido elevando a los 67 ó 68 años, según los estados.
• Dinamarca, ha ido un paso más allá decidiendo indexar la edad de jubilación (pensionable) a la esperanza de vida.

Por último, queda abierto el debate de lo que pueda llegar a suceder en Latinoamérica acerca de si se materializarán o no, las acciones empresariales y/o gubernamentales. ¿Se anima a dejar su opinión?

Rodolfo Salas

¡Si trabajamos más (pero no mejor)… cada vez estaremos peor!

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Sat, 18 Jul 2009 16:59:00 +0000

En este interesante artículo escrito por Juan Carlos Valda , Especialista en Pymes, nos brinda las respuestas a dos preguntas fundamentales para los empresarios pymes: ¿Cree que por trabajar más está mejor? ¿Entiende que su empresa crece solamente porque factura más?

Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador de la firma realizaría la presentación del resumen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores. Se trató de un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas no solamente se había mantenido sino que incluso creció un 30 %, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la Empresa.

Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila, en la que habría motivos más que justificados para festejar y brindar por el crecimiento del negocio, tal como podía “leerse” en las caras distendidas de todos. Pero el cuadro de situación planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones económico-financieras, es más, el nivel de incertidumbre respecto del futuro era más que justificado.A todos les costaba comprender lo que estaban escuchando y el comentario era casi unánime: cómo puede ser.

Cómo explicar que, en un período marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturación acompañado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada y durante el cual había sido necesario habilitar 3 turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producción, el resultado había sido malo.

Evidentemente, en estas circunstancias hay mucho para analizar junto al empresario. No sólo debemos demostrarle que pueden existir problemas operativos (que seguro serán los más fáciles de identificar), sino que fundamentalmente debemos ayudarle a ser consciente que lo habitual es que estas situaciones suelen ser una manifestación de una forma o un estilo de dirigir el negocio que ya no responde a las necesidades estratégicas y competitivas que el mercado le está demandando.

Existen varios fundamentos para explicar lo que le ha sucedido a nuestros amigos de “González e Hijos” (y a muchos pequeños y medianos empresarios), algunos de los cuales vamos a enunciar a continuación:

Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo con lo cual, es imposible prever cualquier dificultad y cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa.
Se confunde lo económico con lo financiero y ante los problemas de caja (que pasan a ser moneda corriente) se suele privilegiar la visión del flujo de fondos sobre la rentabilidad (pero no de manera consciente).
Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los análisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado.
Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solución de cualquier problema. Parecería que cualquier dificultad puede solucionarse sólo con más horas de trabajo, con más personas ocupadas, con jornadas laborales más largas, etc.
Se suelen confundir los medios con los fines, por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad.
No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión. Desde la perspectiva del empresario pyme parecería que las únicas consecuencias de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos.
No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la “sana intención” de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo).
No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extraño que encontremos un elevado nivel de inmovilización de activos especialmente en deudores por ventas (consecuencia de un aumento de ventas sin la correspondiente eficiencia de las cobranzas) o en bienes de cambio (porque no siempre los pronósticos de ventas y producción se encuentran bien integrados).
Es común que las pymes presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar (calidad de las mismas, plazos y solvencia de los deudores) y las cuentas a pagar. No es extraño para una pyme el sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad.

Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pymes, pero lamentablemente, en la mayoría de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas. Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenéticamente como un trompo recién lanzado, comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La única defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio pero eso no ataca la raíz del problema, que permanece inalterable. Así como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su día apagando incendios en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa, tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio, lo avivará mucho más aún y paradójicamente cuánto más se trabaje, peor estará.

El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. Todo lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva, y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión sino incorporar nuevas formas de ver las cosas, como planteara Paul Allaire: “Para hacer las cosas de manera diferente... hay que verlas de manera diferente.” Únicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más…cada vez estamos peor.”

Juan Carlos Valda
jcvalda@gmail.com
http://jcvalda.wordpress.com/

Las PyME y el mercado chino: Obstáculos y recomendaciones para su acceso

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Mon, 13 Jul 2009 20:32:00 +0000

Este artículo escrito por Javier Legnane está basado en el libro: “Negocios con China, un desafió posible para la PYME argentina” , Editorial Osmar D. Buyatti.

La necesidad de las PyME de incursionar en otros mercados se experimenta generalmente en aquellas que han alcanzado un cierto grado de desarrollo en el mercado interno y que, en muchos casos, perciben que no pueden crecer por causa de la saturación o la retracción de la plaza local. En otros casos, se emprende como forma de diversificación en diferentes mercados y de reducción del riesgo económico, para mantener la competitividad en el mercado local y lograr mayores economías de escala, para sustentar altos niveles de competitividad en innovación tecnológica y calidad o para abordar el proceso de exportación junto con sus grandes clientes.

Tradicionalmente, en América Latina esta salida se ha centrado en exportaciones hacia Europa y Estados Unidos, como respuesta al desconocimiento del mercado asiático y sus oportunidades de negocios. Aunque es conveniente que las PyME posean alguna experiencia exportadora a otros destinos más cercanos geográfica y culturalmente, la internacionalización a China es posible si el empresario emprende un serio proyecto exportador que comprenda las verdaderas posibilidades y los obstáculos que podrían dificultar su acceso.

Principales obstáculos identificados

Los principales impedimentos frente a los negocios en China no están fuera sino dentro de la propia PyME, en sus debilidades. Entre sus dificultades intrínsecas más comunes identificamos la inexperiencia en la operatoria del comercio exterior, la falta de personal capacitado, la insuficiente información acerca del mercado chino, la carencia de adecuación de su producto a los gustos y preferencias del mercado objetivo. Asimismo observamos numerosas dificultades para cubrir la logística en destino, ausencia de certificaciones de calidad y falta de créditos para financiar la oferta exportable desde el proceso productivo hasta el cobro del envío, que deriva en una baja economía de escala productiva como consecuencia de la deficitaria inversión tecnológica. Ya en China, a medida que se reducen los aranceles surgen otras medidas no arancelarias: normas técnicas (ISO, IRAM, API, etc.), reglamentaciones sanitarias, fitosanitarias e ictiosanitarias y administrativas en cuanto a rótulos, etiquetas, documentos y formalidades consulares y de origen (en algunas ocasiones de difícil cumplimiento para las pequeñas y medianas empresas). Por lo expuesto, la mayor dificultad estriba en la ausencia de un plan comercial de internacionalización acorde con el proyecto exportador orientado a China como el conocimiento de los factores culturales.

Recomendaciones para llegar a buen puerto

Para superar los obstáculos planteados la empresa deberá sortear una serie de etapas que conformarán su proyecto exportador; entre ellas, la elaboración de un autodiagnóstico de las distintas áreas que la conforman. Realizar un estudio de prefactibilidad, evaluando tanto la potencialidad del mercado como la posible rentabilidad estimada. Para ello será importante la segmentación adecuada del mercado chino; dado que este no es homogéneo, sino que presenta gran amplitud geográfica y diversidad de idiosincrasias y características regionales.

Posterior a ello y a partir de los resultados de las etapas precedentes, el directivo de la PyME deberá emprender el diseño de un plan de marketing que incluirá la estrategia de posicionamiento en el mercado chino. “Un factor clave en el proceso exportador es la adaptación del mix de marketing y en especial la de la variable: producto, a las restricciones culturales y regulaciones impuestas por el mercado objetivo.” Sin embargo, es tan importante la adaptación como su viabilidad; en otras palabras, que su costo le permita a su empresa continuar siendo competitiva en China. En cuanto a la distribución, es prácticamente imposible, que una PyME pueda manejar la distribución en la plaza china en forma directa. Por lo que será vital la elección de los intermediarios, socios o representantes que hagan llegar el producto al potencial consumidor.

Seguidamente, el empresario deberá implementar el diseño del plan comercial con asignación de tareas y recursos conteniendo el costo asignado para promoción. De ahí que será necesario decidir qué actividades de difusión emplearemos, cuáles serán las ferias, misiones comerciales y exposiciones en las que participaremos entre las distintas opciones.

Por último, no debe soslayarse una etapa de evaluación y control, que permitirá corregir desvíos en vista a futuros proyectos exportadores a la región. Básicamente, el abordaje del mercado chino no debe estar centrado en competir, sino en buscar un socio estratégico, en ofrecer un producto intermedio altamente diferenciado o en captar algún nicho de mercado que pueda ofrecer. Si bien el objetivo de la internacionalización a China puede considerarse como ilusorio o imposible. El gigante asiático y su notable crecimiento económico constituyen una posibilidad cierta e importante; además de commodities y productos básicos existen otros, manufacturados o con alto valor agregado (como derivados de la soja, carne, lácteos y frutas), en los que la PyME encontraría amplias posibilidades de inserción. Pero claro, sólo para aquellos empresarios PyME que acepten el desafío de replantear sus métodos de negociación inscribiéndolos en el marco de la interculturalidad.

Javier Legname
South Trade Corporation
southtrade@fibertel.com.ar
jlegname@fibertel.com.ar

Los retos de la Pyme son de gestión

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Wed, 01 Jul 2009 12:27:00 +0000

En un reciente Congreso sobre Pymes que he asistido, se destacó la exposición realizada por el reconocido Especialista en Pymes, Juan Carlos Valda sobre: "Por qué no podemos aplicar ciertas técnicas de gestión en la Pyme?", Juan Carlos, es segunda generación de una mediana empresa familiar y su tesis doctoral, se basó en la problemática de la Pyme para incorporar las modernas tecnologías o herramientas de gestión.

De la excelente disertación efectuada por Juan Carlos, estos son los temas salientes, los mismos se detallan a continuación:

Expectativas de la gente pyme

Los interesados en capacitarse para la gestión de pymes, tienen la expectativa de encontrar lo siguiente:

• Estudiar las herramientas, los procesos, los modelos que nos permitan controlar, administrar o dirigir las operaciones de la empresa.
• Aprender a saber qué hacer cuando se nos presentan ciertas situaciones y nos explotan en las manos.
• Conocer porqué parece que no fuera de aplicación en nuestros trabajos lo que leemos en los libros que escriben los grandes gurús de la administración y de los negocios.

No existe una receta mágica

Siempre intentamos transmitir que no existe una receta mágica y que se debe enfocar la problemática de la pyme a partir de intentar encontrar una herramienta, un proceso o una técnica que nos permita solucionar los inconvenientes del día a día.

Asimismo, la herramienta, sea ésta un modelo de planeamiento, de control, de organización o un sistema de información, es un medio hacia la acción para modificar y controlar el ámbito en el que trabajamos.

No obstante, sabemos que para clavar un clavo no necesitamos un destornillador sino un martillo, exactamente del mismo modo, es menester antes de elegir la herramienta adecuada, conocer perfectamente qué necesitamos hacer y fundamentalmente el porqué y el para qué y, es ahí adonde, se suele fallar en la mayoría de los casos.

Resistencia al cambio

Ante los sucesivos fracasos de llevar la realidad pyme a nuestra situación profesional, utilizamos la excusa de la existencia de una cultura organizacional que se resiste casi irracionalmente al cambio.

Si intentamos caracterizar a la resistencia al cambio como aquella conducta que rechaza, impide y es incapaz de poder asimilar una realidad distinta, posiblemente nuestra formación profesional sea tan resistente o reacia como la cultura de la empresa a la que fracasamos en modificar.

De este modo, nuestra actitud profesional ante las reiteradas imposibilidades de llevar a cabo la realidad pyme al ambiente organizacional que plantean nuestros manuales de administración, hace que pensemos que no es posible aplicar en las pymes, las modernas herramientas de gestión, por ejemplo: planeamiento estratégico, un sistema de información, una organización por procesos, constituir verdaderos equipos de trabajo, etc.

Romper con el paradigma

El principal aporte que podemos proporcionarle a la gestión de pymes es precisamente formar profesionales capaces de romper con el paradigma que nos lleva a trasladar sin cuestionar las modernas técnicas de gestión a las pyme.

Ahora bien, cada modelo que se implementa debe responder no sólo a una necesidad concreta de la empresa sino que además debe estar acorde a la madurez y nivel de formación de los recursos humanos.

Este aspecto, que lamentablemente no estamos acostumbrados a evaluar ni incluir en nuestros análisis previos, porque tendemos a considerar que las personas harán de manera natural y espontánea todo lo que necesitamos aunque no les brindemos mayores explicaciones ni algo más que una simple charla técnica de un par de horas.

Solo estuvimos siendo preparados para trabajar sobre la superficie del iceberg organizacional que asoma sobre el agua y que como sabemos, en proporción es mínimo respecto del volumen total del mismo. Nos capacitamos para trabajar en la estructura visible, la formal, pero no estamos en condiciones de ver el aspecto no formal que le da vida y la mantiene.

Por consiguiente, vivimos intentando solucionar los problemas, apagar incendios en el día a día porque únicamente atacamos los efectos nunca solucionamos las causas y, por tanto, no estamos en condiciones de poder brindarle a la empresa una solución integral a su problemática.

Entonces, es el momento en que aparecen los dolores de crecimiento, que asemejamos a problemas cuando en realidad constituyen una brecha de desarrollo entre las posibilidades reales de la empresa en un momento dado, y el modelo de gestión que demanda un mercado donde el cliente no está dispuesto a pagar un solo peso más que no este fundamentado en el valor que nuestro producto le brinda.

Conclusiones

Este es el momento, el empresario pyme debe de tomar una decisión crítica porque de ella depende en muchos casos que la empresa sobreviva o no (y para lo cual nuestra participación y asesoría es crucial).

También, debe comprender que el modo de pensar que le permitió alcanzar el éxito en el pasado o al menos que le hizo posible llegar a la posición en la cual se encuentra hoy en día, no lo llevará al éxito en el futuro y que para ello lo primero que debe cambiar es: su manera de pensar, su modelo mental de la empresa y de cómo encarar el negocio.

Igualmente, podremos ayudar al empresario para que pueda ver las cosas de manera diferente solo cuando nosotros mismos cambiemos nuestro ángulo de visión, y tengamos una comprensión integral de lo que sucede dentro de una pyme, comprendiendo la totalidad de las fuerzas que se mueven sobre y bajo su superficie, así estaremos en la real condición de aprender y aprehender las necesidades que ella tiene y así podremos: desarrollar, administrar e implementar las mejores herramientas para darles satisfacción.

Un empresario pyme, sabe y tiene pleno conocimiento de la importancia que puede tener la incorporación de una determinada maquinaria a su planta, si quiere mantener la competitividad de su empresa, Y advertimos que en esa condición o circunstancia, no hubo resistencia a invertir en la incorporación de la misma. Sin embargo, vemos muchas máquinas nuevas en los talleres tapadas con fundas y dejadas a un lado porque no se logró ponerlas en marcha o porque no se obtuvieron los rindes esperados.

Entonces, porque no sucede lo mismo con un modelo de gestión. Quizás sea porque no hemos logrado profesionalmente, hacerle ver y tener el convencimiento y la certeza de que tanto un bien de capital como una herramienta de gestión, son fuentes de ventajas competitivas para aquél que las valora como tal, y que invierte en ellas cada día.

Por último, el empresario pyme tiene que sentir y comprender que no existe una herramienta o técnica que le pueda resolver mágicamente los problemas de su empresa. Por el contrario, el reto está dado en obtener resultados satisfactorios con esas herramientas a través de una gestión eficiente en sus procesos y en la administración de los recursos.

Rodolfo Salas

Consejos para ser competitivo en crisis

redgiga.masalas@gmail.com (Rodolfo Salas) — Thu, 25 Jun 2009 18:22:00 +0000

Hay quien ve en las crisis la mejor oportunidad para crecer, si tú quieres adelantarte a la competencia sin importar las circunstancias aquí van algunos consejos.

Rodolfo Salas es un columnista especializado en temas de administración, estas son sus claves para competir en épocas de dificultad, para demostrar que aun en los ciclos económicos poco favorables, se pueden encontrar ventajas competitivas para desarrollar nuevos negocios.

El experto acepta que si bien la falta de solvencia económica es el mayor problema a vencer, algunos recursos se vuelven más baratos, por ejemplo la renta de locales comerciales, hay más personas talentosas que están dispuestas a trabajar con un sueldo acorde a las posibilidades de una PyME, es más viable negociar créditos con los proveedores, y si lo que se tiene es una idea hay más posibilidades de encontrar interesados.

Aunque no son buenas noticias es muy común que en épocas de crisis desaparezcan negocios, es decir que al reducirse la competencia se puede conseguir una mayor participación de mercado. Claro que esto no se da por sí solo, habrá que dar una propuesta que genere valor al cliente, es decir, descubrir la forma de ayudar a los clientes a realizar una tarea que consideran importante.

Será necesario crear un plan de utilidades, calcular, el ingreso por ventas, el costo de los recursos, la cantidad necesaria en cada transacción para alcanzar las utilidades deseadas y la velocidad del uso de los inventarios, además de los recursos para obtener el volumen esperado.

De acuerdo con Salas la clave está en los recursos y procesos, activos como personas, tecnología, productos, instalaciones y equipos, que tienen la meta de generar la propuesta de valor. En cuanto a los procesos operacionales se cuenta la capacitación, desarrollo, manufactura, elaboración de presupuestos, planificación, ventas y servicios.

Para conocer más sobre lo qué puedes hacer para sobrellevar estos momentos de crisis, el próximo 30 de junio, la firma HH Consultores presenta la Magna Conferencia Motivacional “La crisis y la contingencia ya pasaron… ¿siguen en tu mente?”, dictada por Helios Herrera.

El objetivo del evento es recalcar que se puede hacer algo aun en tiempos económicos complicados y para ello recomiendan empezar por conocer y aplicar las claves de la real motivación para buscar resultados a corto plazo, sin descuidar la productividad a mediano y largo plazo.

Pymempresario tiene cinco pases dobles para los primeros 5 lectores interesados en asistir, sólo envía un correo electrónico a:

editor@pymempresario.com

Ariadna Cruz